Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại CTCP Thép Thái Bình Dương

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Thép Tại Công Ty Cổ Phần Thép Thái Bình Dương
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh)
• 1.1.3. Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
• 1.2.4. Lựa chọn chiến lược
• 1.2.5. Lựa chọn chiến lược đầu tư
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG VÀ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY
• 2.1. Tổng quan về công ty CP Thép Thái Bình Dương
• 2.1.1. Lịch sử hình thành công ty CP Thép Thái Bình Dương
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty
• 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.2.1. Sản phẩm, thị trường và khách hàng của công ty
• 2.2.2. Doanh thu, lợi nhuận qua các năm
• 2.2.3. Đánh giá một số thông số hoạt động của công ty
• 2.3. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• 2.4. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty CP Thép Thái Bình Dương
• 2.4.1. Đặc điểm của ngành thép ảnh hưởng đến chiến lược công ty
• 2.4.2. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty
• 2.4.3. Lựa chọn tiêu thức đánh giá vị thế cạnh tranh so với đối thủ
• 2.4.4. Công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THÉP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Các tiền đề xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Thép Thái Bình Dương
• 3.1.1. Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty
• 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
• 3.3. Phân tích môi trường bên trong
• 3.3.1. Phân tích nguồn lực
• 3.3.2. Phân tích chuỗi giá trị của công ty
• 3.3.3. Năng lực cốt lõi của công ty
• 3.4. Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép của công ty
• 3.4.1. Nhu cầu thị trường
• 3.4.2. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.4.3. Khả năng khác biệt hóa
• 3.4.4. Chiến lược kinh doanh sản phẩm thép của công ty
• 3.4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.4.6. Lựa chọn một chiến lược đầu tư
• 3.5. Xây dựng chương trình thực thi chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại công ty
• 3.5.1. Hoàn thiện chính sách nhân sự
• 3.5.2. Hoàn thiện chính sách tài chính
• 3.5.3. Hoàn thiện chính sách Marketing
• 3.5.4. Hoàn thiện chính sách nghiên cứu và phát triển
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện luận văn chiến lược kinh doanh sản phẩm thép

Việc nghiên cứu và xây dựng một luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề chiến lược kinh doanh cho một ngành đặc thù như thép đòi hỏi sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý luận và thực tiễn. Tài liệu nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép tại Công ty Cổ phần Thép Thái Bình Dương" của tác giả Hà Thị Thanh (2013) là một công trình tiêu biểu, cung cấp một khung phân tích bài bản và sâu sắc. Bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt các doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng như thép, vào một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có tầm nhìn và một hệ thống quản trị chiến lược rõ ràng để tồn tại và phát triển. Đề tài này không chỉ phân tích thực trạng của một doanh nghiệp cụ thể mà còn hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, từ các định nghĩa kinh điển của Chandler, Quinn đến các mô hình phân tích hiện đại. Mục tiêu chính là vận dụng các công cụ này để xây dựng một chiến lược khả thi, giúp Thép Thái Bình Dương nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phát triển bền vững đến năm 2020. Đây là một ví dụ điển hình cho các đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh muốn giải quyết các vấn đề thực tiễn của doanh nghiệp.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong ngành thép

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, thực trạng ngành công nghiệp thép Việt Nam đối mặt với nhiều biến động. Áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các tập đoàn thép quốc tế. Do đó, quản trị chiến lược không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại. Một chiến lược được hoạch định tốt giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, phân bổ nguồn lực hiệu quả, đón đầu các xu hướng thị trường và chủ động đối phó với rủi ro. Việc xây dựng chiến lược giúp thống nhất mục tiêu từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, tạo ra sức mạnh tổng hợp để vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài luận văn marketing

Đề tài tập trung vào hai mục tiêu chính: Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cấp đơn vị. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của Công ty CP Thép Thái Bình Dương. Từ đó, đề tài xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm thép cụ thể cho giai đoạn 2013-2020. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn về không gian tại Công ty CP Thép Thái Bình Dương, và về thời gian, dữ liệu được phân tích từ năm 2009 đến 2012 để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược tương lai. Mặc dù là một luận văn marketing và quản trị, đề tài có sự liên kết chặt chẽ đến các khía cạnh sản xuất và tài chính, thể hiện tính toàn diện trong cách tiếp cận.

II. Phân tích thực trạng ngành và thách thức cho thép Thái Bình Dương

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ bối cảnh. Luận văn đã thực hiện một phân tích sâu sắc về thực trạng ngành công nghiệp thép Việt Nam và những thách thức mà Công ty CP Thép Thái Bình Dương phải đối mặt. Thị trường thép xây dựng Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu (2009-2012) có tính cạnh tranh cao với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn và nhỏ. Các đối thủ cạnh tranh ngành thép không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối và thương hiệu. Công ty Thép Thái Bình Dương, mặc dù có kinh nghiệm, vẫn phải đối mặt với các vấn đề về hiệu suất hoạt động, áp lực từ nhà cung cấp và sự biến động của giá nguyên liệu đầu vào. Việc phân tích các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, và hiệu suất hoạt động qua các năm đã chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục. Thêm vào đó, môi trường kinh doanh vĩ mô với những thay đổi về chính sách, lãi suất và tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng tạo ra không ít thách thức, đòi hỏi công ty phải có một chiến lược linh hoạt và khả thi để thích ứng và nâng cao vị thế cạnh tranh.

2.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ngành thép hàng đầu

Môi trường cạnh tranh trong ngành thép cực kỳ gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh ngành thép lớn như Hòa Phát, Hoa Sen, Pomina sở hữu lợi thế về quy mô, công nghệ và hệ thống phân phối rộng khắp. Họ tạo ra áp lực lớn về giá bán và thị phần. Ngoài ra, sự xuất hiện của các sản phẩm thép nhập khẩu từ Trung Quốc với giá rẻ cũng là một mối đe dọa không nhỏ. Để tồn tại, Thép Thái Bình Dương buộc phải tìm ra lợi thế cạnh tranh riêng, không thể chỉ dựa vào cuộc chiến về giá mà cần tập trung vào chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thị trường ngách tiềm năng.

2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh nội tại của công ty

Phân tích nội bộ cho thấy Thép Thái Bình Dương có những điểm mạnh như kinh nghiệm sản xuất và mối quan hệ với một số khách hàng trung thành. Tuy nhiên, các điểm yếu cũng bộc lộ rõ, bao gồm công nghệ chưa phải là tiên tiến nhất, cơ cấu tài chính chưa thực sự vững mạnh và hoạt động marketing còn hạn chế. Bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh trong luận văn cho thấy công ty bị đánh giá thấp hơn các đối thủ ở một số tiêu chí quan trọng. Đây là cơ sở thực tiễn quan trọng để xác định các vấn đề cốt lõi cần giải quyết trong chiến lược kinh doanh sắp tới.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh ngành thép hiệu quả

Một chiến lược kinh doanh thành công phải được xây dựng trên nền tảng phân tích vững chắc. Luận văn đã áp dụng một cách bài bản các công cụ phân tích chiến lược kinh điển để đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh. Việc phân tích môi trường kinh doanh được chia thành hai cấp độ: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Đối với môi trường bên ngoài, các mô hình như phân tích PESTEL ngành thép (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường, Pháp luật) và mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành thép của Michael Porter đã được sử dụng. Các phân tích này giúp nhận diện cơ hội và thách thức từ thị trường. Đối với môi trường bên trong, luận văn tập trung vào phân tích nguồn lực, chuỗi giá trị ngành thép và năng lực cốt lõi của công ty. Công cụ cuối cùng và quan trọng nhất là phân tích SWOT công ty thép, tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó làm cơ sở để hình thành các phương án chiến lược khả thi. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng chiến lược được đề xuất không chỉ dựa trên mong muốn chủ quan mà còn phù hợp với thực tế thị trường và năng lực của doanh nghiệp.

3.1. Phân tích PESTEL và mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành thép

Mô hình PESTEL giúp xác định các yếu tố vĩ mô tác động đến toàn ngành. Ví dụ, chính sách của chính phủ về đầu tư công có thể là cơ hội lớn, trong khi biến động tỷ giá lại là một thách thức. Song song đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành thép làm rõ cường độ cạnh tranh. Áp lực từ nhà cung cấp (giá phôi thép), áp lực từ khách hàng (yêu cầu giá tốt, chất lượng cao), mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và nguy cơ từ các đối thủ mới nhập cuộc đều được đánh giá chi tiết. Phân tích này khẳng định ngành thép là một ngành có rào cản gia nhập cao nhưng mức độ cạnh tranh nội bộ lại vô cùng khốc liệt.

3.2. Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để xác định lợi thế cạnh tranh, việc phân tích chuỗi giá trị ngành thép là cần thiết. Luận văn xem xét các hoạt động từ hậu cần đầu vào, sản xuất, hậu cần đầu ra, marketing và dịch vụ sau bán hàng. Qua đó, xác định được các hoạt động tạo ra giá trị nhiều nhất và các khâu có thể tối ưu hóa chi phí. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các nguồn lực hữu hình (nhà xưởng, máy móc) và vô hình (thương hiệu, văn hóa công ty). Việc xác định đúng năng lực cốt lõi giúp công ty tập trung đầu tư và phát triển những gì mình làm tốt nhất.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thép đột phá

Từ kết quả phân tích, luận văn tiến hành xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm thép cụ thể cho Công ty Thép Thái Bình Dương. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc lựa chọn một trong các chiến lược chung (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, hay tập trung) mà còn chi tiết hóa thành các hành động cụ thể. Một trong những bước quan trọng là chiến lược phát triển thị trường, bao gồm việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với năng lực của công ty. Thay vì cạnh tranh trực diện trên thị trường đại chúng, chiến lược tập trung vào các phân khúc khách hàng công trình, dự án có yêu cầu cao về chất lượng và dịch vụ có thể là một hướng đi khôn ngoan. Song song đó, chiến lược marketing cho sản phẩm thép cũng được vạch ra rõ ràng, từ việc định vị thương hiệu thép đến xây dựng các chính sách giá, phân phối và xúc tiến thương mại. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một vị thế cạnh tranh độc đáo và bền vững, giúp Thép Thái Bình Dương không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường đầy thách thức.

4.1. Lựa chọn chiến lược cấp đơn vị Khác biệt hóa và tập trung

Dựa trên phân tích SWOT công ty thép, luận văn đề xuất Thép Thái Bình Dương nên theo đuổi chiến lược kết hợp giữa khác biệt hóa và tập trung. Thay vì cạnh tranh bằng giá thấp, công ty nên tạo sự khác biệt thông qua chất lượng sản phẩm vượt trội, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và khả năng đáp ứng các đơn hàng đặc thù. Chiến lược tập trung hướng vào các thị trường mục tiêu là các dự án xây dựng lớn, các công trình công nghiệp đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật cao, nơi mà yếu tố giá không phải là duy nhất quyết định.

4.2. Xây dựng chiến lược marketing và định vị thương hiệu thép

Một chiến lược marketing cho sản phẩm thép hiệu quả là yếu tố sống còn. Luận văn đề xuất các hoạt động nhằm định vị thương hiệu thép Thái Bình Dương là "Đối tác tin cậy cho mọi công trình chất lượng cao". Các hoạt động cụ thể bao gồm cải thiện website, tham gia các hội chợ ngành xây dựng, xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp có khả năng tư vấn kỹ thuật và tăng cường các chương trình chăm sóc khách hàng. Việc xây dựng thương hiệu mạnh sẽ giúp công ty thoát khỏi cuộc chiến về giá và tạo dựng lòng trung thành của khách hàng.

V. Hướng dẫn các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh thực tiễn

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai hiệu quả. Chương cuối của luận văn tập trung vào việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể và có tính khả thi. Các giải pháp này được xây dựng đồng bộ, tác động đến nhiều khía cạnh của doanh nghiệp. Về mặt tổ chức, cần hoàn thiện chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân người tài, đồng thời nâng cao năng lực của đội ngũ. Về tài chính, các giải pháp quản lý dòng tiền, tối ưu hóa chi phí và tìm kiếm nguồn vốn được đề xuất. Đặc biệt, các chính sách hỗ trợ cho hoạt động marketing và bán hàng được chú trọng. Việc tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm thép để tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả là một ưu tiên hàng đầu. Bên cạnh đó, chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng cần được quan tâm để liên tục cải tiến sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những giải pháp này tạo thành một lộ trình hành động rõ ràng, giúp ban lãnh đạo Công ty CP Thép Thái Bình Dương có thể từng bước thực thi chiến lược đã hoạch định.

5.1. Tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm thép và chính sách giá

Hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép cần được rà soát và tối ưu. Thay vì dàn trải, công ty nên tập trung phát triển mối quan hệ chiến lược với các nhà phân phối lớn, các công ty xây dựng uy tín. Đồng thời, xây dựng kênh bán hàng trực tiếp đến các dự án lớn để tăng biên lợi nhuận và kiểm soát chất lượng dịch vụ. Chính sách giá cần linh hoạt, dựa trên khối lượng đơn hàng, mối quan hệ khách hàng và các điều khoản thanh toán, thay vì một mức giá cố định cho tất cả.

5.2. Hoàn thiện chính sách nhân sự và nghiên cứu phát triển R D

Con người là yếu tố cốt lõi để thực thi chiến lược. Công ty cần xây dựng chính sách đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên kinh doanh và kỹ thuật. Hệ thống lương thưởng cần gắn liền với hiệu quả công việc để tạo động lực. Về R&D, cần đầu tư nghiên cứu các sản phẩm thép hợp kim, thép cường độ cao để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của ngành xây dựng hiện đại, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt và bền vững trên thị trường thép xây dựng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SO LY LUAN VE CHIEN LUQC CAP DON VI KINH DOANH 1. CO SO LY LUAN VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm và phân loại chiến lược Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa ít nhiều có sự khác biệt tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả: >_Chandler, một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược vào năm 1962 cho rằng: "Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cùng phân bồ nguồn lực cân thiết đề thực hiện các mục tiêu này" > Quinn, 1980: "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thê kết dính chặt chê". > Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong môi trường biến đôi: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đôi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan".Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động của công ty”. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh bao gồm không chỉ HH những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những.

việc đó, là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Khái iệm về chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh - SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tông thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) như cẩu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (WhaU, (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

Nhu cau khách hàng và sự khác biệt hoá sản phim Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm - hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tắt cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó.

Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị 12 trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thê quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa dạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn. Khả năng khác biệt hoá ‘Van đề thứ ba trong chiến lược cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.

Thường thì có bốn cách để dành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để dành được lợi thế cạnh tranh. Vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh - Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh. ~ Định hướng cho sự tập hợp và thống nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp.

- Giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa, đối phó với các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh. - Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa giữa quá khứ, hiện tại, tương lai. TIEN TRINH HOACH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu a.

Sứ mệnh Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc nào đó, sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tô chức thường được tuyên bó rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sứ mệnh có thể mắt đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng.

và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: #foạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo.

Các tô chức cần công bố sứ mệnh của mình đề các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thê đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tô chức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm 14 nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm.

Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với á thấp nhất” là đòi hỏi quá nhỉ hai, bản tuyên ứ mệnh cần nhắn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào.

Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đôi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nêu sứ mệnh đó đánh mắt độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty.

Các mục tiêu Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty có gắng đạt được, nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thẻ được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào). Có rất ít công ty theo đuổi chỉ một mục tiêu, hầu hết các công ty đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng.

Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi ìp mục tiêu được khái quát 15 thanh: S.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic va Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian. Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị in lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập. sâu vào thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp. Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược khác nhau.

Phân tích môi trường bên ngoài a. Phân tích môi trường vĩ mô Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đồi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tap trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tắt cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định.