Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cách mạng công nghiệp, ngành dệt may Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về năng suất và nguồn nhân lực. Tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, dữ liệu giai đoạn 2016 - 2018 cho thấy quy mô nhân sự sụt giảm nghiêm trọng từ 3.273 người xuống còn 2.884 người, tương ứng mức giảm ròng 11,88% (mất 389 lao động). Trong năm 2016, số lao động nghỉ việc lên tới 640 người trong khi tuyển mới chỉ đạt 421 người. Đến năm 2017 và 2018, số lượng nghỉ việc lần lượt là 477 người và 435 người, vượt xa lượng tuyển mới tương ứng là 305 người và 265 người.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là tình trạng chảy máu nhân lực và suy giảm động lực làm việc của đội ngũ công nhân trực tiếp, vốn chiếm hơn 86% tổng lực lượng sản xuất. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa khung lý thuyết về tạo động lực trong doanh nghiệp sản xuất; phân tích thực trạng các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và công tác quản trị nhân sự tại Vinatex Đà Nẵng; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng sự gắn kết và nâng cao hiệu suất lao động.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2018 và số liệu khảo sát thực tế năm 2020 tại trụ sở chính số 25 Trần Quý Cáp (Đà Nẵng) cùng 4 đơn vị sản xuất thành viên tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi và Bình Định. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình giải pháp giúp doanh nghiệp cắt giảm tỷ lệ nghỉ việc hàng năm xuống dưới mức 10%, đồng thời tối ưu hóa năng suất lao động thêm 12% đến 15% trong chu kỳ sản xuất mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa 4 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

Thứ nhất, Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow với 5 bậc thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cơ bản, an toàn, xã hội, tôn trọng đến nhu cầu tự khẳng định bản thân. Lý thuyết này chỉ ra rằng người lao động chỉ được kích thích khi các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn ở mức tối thiểu.

Thứ hai, Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg đóng vai trò là khung phân tích trung tâm, phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ đồng nghiệp) nhằm triệt tiêu sự bất mãn, và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự thành đạt, trách nhiệm, công nhận, cơ hội thăng tiến) nhằm tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ.

Thứ ba, Thuyết công bằng của J. Stacy Adams nhấn mạnh tỷ lệ tương quan giữa công sức đóng góp và phần thưởng nhận được so với đồng nghiệp cùng vị trí.

Thứ tư, Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner định hướng việc sử dụng khen thưởng để củng cố hành vi tích cực của công nhân.

Nghiên cứu làm rõ 5 khái niệm then chốt: Động lực làm việc, Tạo động lực lao động, Yếu tố duy trì, Yếu tố thúc đẩy và Đánh giá hiệu quả công việc theo mục tiêu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2016 - 2018 với tổng tài sản đạt 388.425 triệu đồng năm 2018, các báo cáo nhân sự thường niên, và quy chế tiền lương của doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện được áp dụng để khảo sát 350 người lao động, đại diện cho cả khối lao động trực tiếp (công nhân may, cắt, hoàn thiện) và khối gián tiếp (hành chính, kỹ thuật, kế toán). Quy mô cỡ mẫu 350 phiếu hợp lệ đảm bảo độ tin cậy thống kê trên 95% cho tổng thể 2.884 nhân viên.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh định lượng là nhằm lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn của người lao động trên thang đo Likert 5 điểm đối với từng yếu tố của Herzberg. Timeline nghiên cứu được thực hiện với việc thu thập số liệu thứ cấp từ cuối năm 2019 và triển khai khảo sát thực địa trong nửa đầu năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực tại Vinatex Đà Nẵng thể hiện sự bất cân xứng lớn về giới tính và tính chất công việc. Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo trên 82% xuyên suốt 3 năm (82,58% năm 2016; 82,22% năm 2017 và 82,00% năm 2018 tương ứng 2.365 người). Khối lao động trực tiếp chiếm 86,20% tổng số nhân sự (2.486 người năm 2018), trong đó công nhân may chiếm tới 83,76% (2.082 người), tạo ra áp lực quản lý phúc lợi đặc thù cho lao động nữ trong độ tuổi sinh nở.

Thứ hai, tỷ lệ biến động lao động luôn ở mức báo động từ 15,08% đến 19,55% mỗi năm. Tỷ lệ nghỉ việc cao nhất rơi vào năm 2016 với 640 người (chiếm 19,55% tổng số 3.273 lao động), trong khi tỷ lệ bù đắp qua tuyển dụng mới chỉ đạt 12,86% (421 người). Đến năm 2018, số lao động nghỉ việc là 435 người so với 265 người tuyển mới, khiến quy mô nhân sự sụt giảm 11,88% so với đầu kỳ.

Thứ ba, sự hài lòng đối với nhóm yếu tố duy trì còn nhiều hạn chế. Thu nhập bình quân của công nhân may chưa tạo được sự cách biệt lớn so với mặt bằng chung các khu công nghiệp lân cận, trong khi điều kiện nhà xưởng tại một số đơn vị thành viên chưa đồng đều về thông gió và ánh sáng.

Thứ tư, nhóm yếu tố thúc đẩy chưa được khai thác hiệu quả. Trình độ nhân sự bậc đại học và trên đại học năm 2018 chỉ chiếm 4,65% (134 người trên tổng số 2.884 người), trong khi công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm tới 90,74%. Cơ hội đào tạo nâng cao tay nghề và lộ trình thăng tiến cho 2.148 công nhân có tay nghề cao còn rất hẹp, khiến 68% công nhân được hỏi cảm thấy thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng biến động nhân sự bắt nguồn từ tính chất công việc ngành may có tính đơn điệu, áp lực chuyền cao và thời gian làm việc kéo dài. Về mặt khách quan, sự gia tăng nhanh chóng của các nhà máy may có vốn đầu tư nước ngoài tại miền Trung đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt về tiền lương. Về mặt chủ quan, doanh nghiệp vẫn áp dụng cách thức quản lý truyền thống, chủ yếu tập trung vào các yếu tố duy trì cơ bản mà chưa chú trọng tạo dựng các yếu tố thúc đẩy tinh thần như lý thuyết Herzberg đã chỉ rõ.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Kovach và Gruneberg, khẳng định rằng khi thu nhập chỉ dừng ở mức trang trải cuộc sống cơ bản, sự gắn bó của người lao động sẽ rất mong manh nếu thiếu đi sự công nhận thành tích kịp thời.

Các dữ liệu thực nghiệm trong luận văn có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ hình cột thể hiện tương quan giảm dần của tổng lao động từ 3.273 người xuống 2.884 người đối sánh cùng biểu đồ đường thể hiện tỷ lệ nghỉ việc 15% đến 19,5%. Đồng thời, bảng ma trận phân phối mức độ thỏa mãn của 350 mẫu khảo sát làm nổi bật khoảng trống trong chính sách đánh giá thành tích hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và đòn bẩy tài chính thuộc nhóm yếu tố duy trì. Doanh nghiệp cần hoàn thiện công thức tính đơn giá tiền lương sản phẩm Dij, hệ số phân phối Hpp và tiền lương thực nhận Lij theo hướng công khai và minh bạch. Bổ sung phụ cấp chuyên cần và thâm niên nhằm hướng tới mục tiêu tăng thu nhập thực tế của người lao động thêm 10% đến 15%. Thời gian triển khai ngay trong quý 1 năm 2021 do Phòng Tài chính Kế toán phối hợp cùng Phòng Tổ chức Hành chính thực hiện.

Thứ hai, nâng cấp điều kiện làm việc và an toàn lao động. Ban Giám đốc và Ban An toàn vệ sinh lao động cần đầu tư hiện đại hóa hệ thống thông gió, giảm bụi vải và tiếng ồn tại Xí nghiệp may 1, Nhà máy Thanh Sơn, Dung Quất và Phù Mỹ. Duy trì lịch khám sức khỏe định kỳ 2 lần mỗi năm cho 100% người lao động, hoàn thành việc cải tạo môi trường nhà xưởng trong vòng 12 tháng.

Thứ ba, thiết lập cơ chế công nhận và khen thưởng linh hoạt thuộc nhóm yếu tố thúc đẩy. Phòng Kỹ thuật Công nghệ cùng Công đoàn cơ sở cần xây dựng tiêu chí thi đua hàng tháng, trao giải thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật với mức thưởng từ 2 đến 5 triệu đồng mỗi sáng kiến, đồng thời xét chọn danh hiệu Thợ may giỏi nhằm nâng tỷ lệ giữ chân lao động tay nghề cao đạt trên 90% trong năm 2021.

Thứ tư, xây dựng lộ trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Phòng Tổ chức Hành chính cần triển khai các khóa đào tạo nâng bậc thợ cho 150 đến 200 công nhân may mỗi năm, đồng thời quy hoạch nguồn cán bộ quản lý chuyền may từ chính lực lượng công nhân có tay nghề giỏi, giúp gia tăng tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao thêm 5% sau 2 năm thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc các doanh nghiệp dệt may: Tài liệu cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược nhân sự, tái cấu trúc hệ thống tiền lương cho hơn 2.800 lao động và hạn chế biến động nhân sự.

Trưởng phòng Nhân sự và Cán bộ quản lý sản xuất: Cung cấp bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và các công cụ động viên tinh thần trực tiếp cho hơn 80% công nhân dây chuyền may mặc.

Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp khung nghiên cứu thực chứng áp dụng lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg với quy mô mẫu 350 người trong môi trường sản xuất thực tế tại Việt Nam.

Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và Cơ quan quản lý lao động địa phương: Tham khảo số liệu biến động nhân sự giai đoạn 2016 - 2018 để xây dựng các chính sách an sinh và việc làm bền vững cho lao động nữ ngành dệt may tại miền Trung.

Câu hỏi thường gặp

Tỷ lệ lao động nữ trên 82% ảnh hưởng như thế nào đến công tác tạo động lực tại công ty? Đặc thù này đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng các chính sách phúc lợi riêng như chế độ thai sản, trợ cấp nuôi con nhỏ và sắp xếp ca kíp hợp lý cho 2.365 lao động nữ, nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc và ổn định chuyền may.

Vì sao luận văn lựa chọn thuyết 2 nhân tố của Herzberg làm khung phân tích chính? Lý thuyết Herzberg giúp phân tách rõ ràng giữa các yếu tố duy trì để xóa bỏ bất mãn và các yếu tố thúc đẩy để tạo sự hứng khởi, rất phù hợp với thực trạng doanh nghiệp có hơn 86% lao động trực tiếp.

Thực trạng biến động lao động từ năm 2016 đến 2018 diễn ra nghiêm trọng ra sao? Quy mô nhân sự sụt giảm liên tục từ 3.273 người năm 2016 xuống 3.054 người năm 2017 và còn 2.884 người năm 2018 do tổng số lao động nghỉ việc lên tới 1.552 người trong 3 năm, vượt xa số tuyển mới.

Chính sách tiền lương theo sản phẩm có điểm hạn chế nào cần khắc phục? Hệ số phân phối Hpp và đơn giá sản phẩm đôi khi chưa theo kịp sự thay đổi của các mã hàng xuất khẩu phức tạp, khiến thu nhập công nhân may chưa tương xứng với hao phí lao động thực tế.

Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính như thế nào để thực thi các giải pháp đề xuất? Nền tảng tài chính của công ty duy trì ổn định với tổng tài sản đạt 388.425 triệu đồng, quỹ tiền mặt đạt 26.276 triệu đồng năm 2018 và vốn chủ sở hữu đạt 29.939 triệu đồng, đảm bảo nguồn lực cho cải tiến phúc lợi.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua sự kết hợp giữa các học thuyết của Maslow, Herzberg, Adams và Skinner.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng suy giảm 11,88% nhân lực tại Vinatex Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2018 do sự thiếu hụt các chính sách giữ chân người lao động.
  • Chỉ rõ 2 nhóm nguyên nhân then chốt gồm thu nhập chưa đủ tính cạnh tranh và cơ hội thăng tiến cho 2.148 công nhân tay nghề cao còn nhiều rào cản.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp gắn liền với chỉ số định lượng, chủ thể chịu trách nhiệm và lộ trình áp dụng cụ thể từ năm 2021.
  • Khẳng định giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp may mặc có quy mô trên 2.000 lao động trong việc nâng cao năng suất và ổn định tổ chức.

Về lộ trình tiếp theo, Ban điều hành công ty cần thành lập tổ công tác cải tiến nhân sự ngay trong quý 1 năm 2021, tiến hành rà soát thang bảng lương và tiêu chuẩn hóa môi trường làm việc trong vòng 6 tháng. Hãy tham khảo toàn bộ nội dung luận văn để xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực bền vững và đột phá cho doanh nghiệp.