Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho cán bộ tại Cục Hải quan Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại cục hải quan tỉnh đắk lắk, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Tác giả: Nguyễn Xuân Linh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Xuân Lãn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
• 1.2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
• 1.2.2. Thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
• 1.2.3. Thuyết công bằng của Adams
• 1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. Skinner
• 1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom
• 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
• 1.3.1. Tạo động lực bằng thu nhập
• 1.3.2. Tạo động lực bằng môi trường làm việc
• 1.3.3. Tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến
• 1.3.4. Tạo động lực bằng thiết kế công việc
• 1.3.5. Tạo động lực bằng đánh giá thành tích
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk
• 2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 2.2.1. Tạo động lực bằng thu nhập
• 2.2.2. Tạo động lực bằng môi trường làm việc
• 2.2.3. Tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến
• 2.2.4. Tạo động lực bằng thiết kế công việc
• 2.2.5. Tạo động lực bằng đánh giá thành tích
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng phát triển của Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk
• 3.1.2. Phương hướng tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH ĐẮK LẮK
• 3.2.1. Hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng thu nhập
• 3.2.2. Hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng môi trường làm việc
• 3.2.3. Hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng đào tạo và thăng tiến
• 3.2.4. Hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng thiết kế công việc
• 3.2.5. Hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng đánh giá thành tích
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn tạo động lực cho công chức Cục Hải quan Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về "Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn. Nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò thiết yếu của việc tạo động lực trong môi trường công vụ, đặc biệt là tại một đơn vị đặc thù như ngành Hải quan. Mục tiêu chính là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu suất lao động và xây dựng đội ngũ công chức hải quan chuyên nghiệp, tận tâm. Luận văn không chỉ là một tài liệu học thuật mà còn mang ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp cho ban lãnh đạo Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk một cái nhìn toàn diện về thực trạng công tác quản trị nhân sự nhà nước. Việc áp dụng các lý thuyết tạo động lực kinh điển vào bối cảnh cụ thể của một cơ quan hành chính công tại Việt Nam là một điểm nhấn quan trọng. Nghiên cứu chỉ ra rằng, để tạo động lực hiệu quả, cần có sự kết hợp hài hòa giữa các công cụ tài chính và phi tài chính, từ chính sách lương thưởng đến xây dựng văn hóa tổ chức và cải thiện môi trường làm việc công sở. Đây là nền tảng để triển khai các chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững, góp phần vào thành công chung của ngành và quá trình cải cách hành chính công của đất nước. Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của người lao động là chìa khóa để khai thác tối đa tiềm năng, thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên và đảm bảo sự hài lòng trong công việc.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu động lực làm việc của công chức

Trong bối cảnh hiện đại hóa, động lực làm việc của công chức đóng vai trò quyết định đến chất lượng và hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước. Luận văn chỉ rõ, tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk, dù đã có nhiều nỗ lực, công tác này vẫn còn tồn tại hạn chế. Đặc thù công việc vất vả, thường xuyên làm việc tại các khu vực biên giới, xa nhà, cùng với những nguy hiểm trong công tác phòng chống buôn lậu đòi hỏi một cơ chế khuyến khích đủ mạnh. Tài liệu gốc nhấn mạnh: "...là một tổ chức nhà nước nên công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk còn một số hạn chế". Việc nghiên cứu sâu về vấn đề này không chỉ giúp giải quyết các bài toán nội tại của đơn vị mà còn cung cấp một mô hình tham khảo cho các cơ quan công quyền khác, đặc biệt trong bối cảnh yêu cầu về cải cách hành chính công ngày càng cao.

1.2. Các lý thuyết tạo động lực nền tảng được áp dụng trong luận văn

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết tạo động lực kinh điển. Nổi bật là Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ sinh lý đến tự hoàn thiện. Bên cạnh đó, Thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng được vận dụng để phân biệt rõ các yếu tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (như sự công nhận, cơ hội thăng tiến). Luận văn còn tham khảo Thuyết công bằng của Adams và Thuyết kỳ vọng của Vroom. Việc tích hợp các học thuyết này giúp tạo ra một khung phân tích đa chiều, cho phép đánh giá toàn diện các công cụ tạo động lực, từ chính sách đãi ngộ vật chất đến các biện pháp khuyến khích tinh thần. Đây là cơ sở khoa học vững chắc để phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc thù công chức hải quan.

II. Thách thức trong việc tạo động lực cho cán bộ công chức hải quan

Việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk đối mặt với nhiều thách thức đặc thù. Vấn đề lớn nhất đến từ chính sách đãi ngộ khu vực công, dù đã có cải thiện nhưng vẫn chưa thực sự tương xứng với tính chất công việc. Luận văn chỉ ra, "Đãi ngộ về vật chất chưa thỏa đáng" và "mức tiền thưởng trung bình cả năm của các cán bộ, công chức hải quan năm 2018 chỉ là 1,3 triệu đồng". Con số này cho thấy hệ thống khen thưởng chưa đủ sức hấp dẫn để tạo ra cú hích mạnh mẽ. Bên cạnh đó, yếu tố phi tài chính cũng tồn tại nhiều bất cập. Môi trường làm việc tại các cửa khẩu, vùng biên giới còn nhiều khó khăn, thiếu thốn. Bản chất công việc căng thẳng, nguy hiểm nhưng chưa có cơ chế bù đắp tinh thần hiệu quả. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đôi khi còn mang tính hình thức, chưa gắn liền với cơ chế thưởng phạt minh bạch, làm giảm động lực phấn đấu của công chức hải quan. Thêm vào đó, cơ hội đào tạo và phát triển chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu thực tế của cán bộ, mà chủ yếu theo chỉ đạo từ cấp trên. Những rào cản này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc và làm suy giảm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gây khó khăn cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực dài hạn.

2.1. Hạn chế từ chính sách lương thưởng và phúc lợi hiện hành

Mặc dù mức lương của công chức hải quan được đánh giá là cạnh tranh hơn so với một số cơ quan hành chính khác, nhưng cấu trúc thu nhập vẫn còn nhiều điểm cần hoàn thiện. Luận văn cho thấy sự chênh lệch lớn về thu nhập giữa các cấp bậc và giữa công chức chính thức với nhân viên hợp đồng. Đặc biệt, chế độ làm thêm giờ chỉ áp dụng cho công chức, tạo ra sự bất bình đẳng. Hệ thống khen thưởng, dù đã được quy định, nhưng mức thưởng còn thấp và chưa thực sự tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa người làm tốt và người làm chưa tốt. Các khoản phúc lợi tuy được đảm bảo theo quy định pháp luật nhưng chưa có nhiều chính sách vượt trội để giữ chân nhân tài. Những hạn chế này làm giảm tác dụng của các công cụ tài chính, vốn là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc quan trọng nhất.

2.2. Khó khăn từ môi trường và đặc thù công việc của ngành Hải quan

Đặc thù của ngành Hải quan đòi hỏi cán bộ công chức phải làm việc trong một môi trường làm việc công sở không điển hình. Họ thường xuyên phải công tác tại các cửa khẩu, sân bay, vùng biên giới, xa gia đình. Công việc đấu tranh chống buôn lậu tiềm ẩn nhiều rủi ro, nguy hiểm đến tính mạng. Áp lực công việc cao, đòi hỏi sự tập trung, chính xác và liêm chính. Tuy nhiên, các điều kiện làm việc và cơ sở vật chất tại một số địa điểm chưa được đầu tư tương xứng. Văn hóa tổ chức dù được chú trọng nhưng cần thêm các hoạt động thực chất để tăng cường giao lưu, đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau. Những khó khăn này tác động trực tiếp đến tâm lý và sự hài lòng trong công việc của đội ngũ cán bộ, đòi hỏi nhà quản lý phải có những giải pháp đặc thù để khắc phục.

III. Bí quyết tạo động lực cho công chức hải quan bằng công cụ tài chính

Để giải quyết các thách thức về đãi ngộ, luận văn đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công cụ tài chính trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk. Trọng tâm là xây dựng một chính sách đãi ngộ khu vực công minh bạch, công bằng và cạnh tranh hơn. Thay vì chỉ dựa vào ngạch bậc lương theo quy định chung, cần có cơ chế trả lương theo vị trí việc làm và kết quả thực hiện công việc. Điều này đòi hỏi một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khoa học và khách quan. Việc cải cách chính sách tiền thưởng là một ưu tiên hàng đầu. Mức thưởng cần được nâng lên, đa dạng hóa các hình thức thưởng (thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến, thưởng theo thành tích nhóm) và gắn chặt với các chỉ tiêu đo lường được. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công khai, minh bạch trong quy trình xét duyệt khen thưởng để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích thi đua. Ngoài ra, cần rà soát và mở rộng các chính sách phúc lợi, không chỉ dừng lại ở các khoản bắt buộc mà cần bổ sung các phúc lợi tự nguyện hấp dẫn như hỗ trợ nhà ở cho cán bộ công tác xa, các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao, chương trình nghỉ mát... Việc tối ưu hóa các công cụ tài chính sẽ tác động trực tiếp đến nhu cầu cơ bản của người lao động, giúp nâng cao hiệu suất lao động và củng cố sự gắn kết của nhân viên.

3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương phụ cấp theo vị trí công việc

Giải pháp cốt lõi là chuyển đổi dần từ hệ thống lương theo thâm niên sang trả lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance). Cần xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, đánh giá giá trị công việc để xác định khung lương cơ bản (Position). Bên cạnh đó, cần có phụ cấp dựa trên năng lực cá nhân (Person) và thưởng dựa trên thành tích (Performance). Đặc biệt, các khoản phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực cần được tính toán lại cho phù hợp với thực tế, đảm bảo bù đắp được những vất vả mà công chức hải quan phải đối mặt. Sự thay đổi này sẽ tạo ra một hệ thống thu nhập công bằng, khuyến khích mọi người không ngừng học hỏi, nâng cao năng lực để đảm nhận những vị trí có giá trị cao hơn.

3.2. Đổi mới hệ thống khen thưởng gắn với hiệu suất lao động thực tế

Hệ thống khen thưởng cần được thiết kế lại để trở thành đòn bẩy thực sự cho việc nâng cao hiệu suất lao động. Thay vì cào bằng, quỹ khen thưởng nên được phân bổ dựa trên kết quả đánh giá thành tích định kỳ. Cần xây dựng các tiêu chí khen thưởng rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân và tập thể. Luận văn đề xuất áp dụng các hình thức thưởng đa dạng như thưởng nóng cho các thành tích xuất sắc trong công tác chống buôn lậu, thưởng cho các sáng kiến cải tiến quy trình nghiệp vụ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí. Quan trọng hơn cả là quy trình xét thưởng phải công khai, minh bạch, có sự tham gia của tập thể để tránh tình trạng cảm tính. Một hệ thống khen thưởng hiệu quả sẽ là sự công nhận xứng đáng cho những nỗ lực, đóng góp của cán bộ, công chức.

IV. Cách tạo động lực cho công chức qua môi trường và công việc

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các công cụ phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk. Luận văn đặc biệt nhấn mạnh đến việc xây dựng một môi trường làm việc công sở tích cực và một văn hóa tổ chức vững mạnh. Điều này bao gồm việc thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, tương trợ lẫn nhau. Lãnh đạo cần đóng vai trò là người truyền cảm hứng, thường xuyên lắng nghe, đối thoại và ghi nhận những đóng góp của cấp dưới. Các hoạt động tập thể như văn nghệ, thể thao, dã ngoại cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự gắn kết của nhân viên. Một yếu tố quan trọng khác là thiết kế công việc. Công việc cần được phân công hợp lý, phù hợp với năng lực và sở trường của từng cá nhân. Cần trao quyền và tăng tính tự chủ cho cán bộ trong phạm vi công việc của họ để phát huy sự sáng tạo. Việc luân chuyển công tác định kỳ cũng là một giải pháp hay để tạo sự mới mẻ, thử thách và giúp cán bộ có cơ hội phát triển toàn diện. Một công việc có ý nghĩa, trong một môi trường làm việc tích cực, sẽ là nguồn động lực bền vững, giúp công chức hải quan tìm thấy sự hài lòng trong công việc và cống hiến lâu dài.

4.1. Xây dựng văn hóa tổ chức chuyên nghiệp đoàn kết và hỗ trợ

Một văn hóa tổ chức mạnh là tài sản vô hình của đơn vị. Cần xây dựng các giá trị cốt lõi như liêm chính, chuyên nghiệp, trách nhiệm và đoàn kết. Lãnh đạo phải là người làm gương trong việc thực thi các giá trị này. Cần tạo ra các kênh giao tiếp cởi mở để mọi thành viên có thể đóng góp ý kiến xây dựng. Các quy tắc ứng xử, giao tiếp cần được chuẩn hóa để tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Việc giải quyết xung đột cần được thực hiện một cách công bằng, khách quan. Khi người lao động cảm thấy mình là một phần quan trọng của một tập thể vững mạnh, họ sẽ có thêm động lực để vượt qua khó khăn và hoàn thành tốt nhiệm vụ.

4.2. Thiết kế và phân công công việc nhằm phát huy năng lực cá nhân

Việc thiết kế công việc khoa học là một nghệ thuật trong quản trị nhân sự nhà nước. Thay vì giao việc một cách máy móc, người quản lý cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để phân công nhiệm vụ phù hợp. Công việc nên được thiết kế để vừa có tính thách thức, vừa khả thi, giúp người thực hiện có cơ hội học hỏi và phát triển. Việc làm phong phú công việc (job enrichment) bằng cách giao thêm trách nhiệm và quyền hạn sẽ giúp tăng tính tự chủ và sự hài lòng trong công việc. Đồng thời, cần có cơ chế luân chuyển vị trí công tác hợp lý để cán bộ không cảm thấy nhàm chán và có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động của ngành.

V. Ứng dụng kết quả nghiên cứu trong đào tạo và đánh giá hiệu quả

Kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại những gợi ý quan trọng cho việc cải tiến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk. Việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức không thể tách rời khỏi hai trụ cột chính: đào tạo và đánh giá. Về đào tạo, cần chuyển từ cách tiếp cận bị động sang chủ động. Thay vì chỉ cử cán bộ đi học theo chỉ tiêu, đơn vị cần khảo sát nhu cầu đào tạo thực tế của từng cá nhân, từng bộ phận. Nội dung đào tạo cần đa dạng, không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, xử lý khủng hoảng. Về đánh giá hiệu quả công việc, đây là công cụ then chốt để liên kết nỗ lực cá nhân với mục tiêu tổ chức. Luận văn đề xuất xây dựng một hệ thống đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng, có thể đo lường (KPIs). Quá trình đánh giá phải được thực hiện định kỳ, công bằng, với sự phản hồi hai chiều giữa người quản lý và nhân viên. Kết quả đánh giá phải là cơ sở quan trọng cho việc quy hoạch, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Việc áp dụng một cách khoa học và minh bạch các công cụ đào tạo và đánh giá sẽ tạo ra một lộ trình phát triển rõ ràng, khuyến khích công chức hải quan nỗ lực phấn đấu, từ đó nâng cao hiệu suất lao động một cách bền vững.

5.1. Nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng

Cơ hội học tập và thăng tiến là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mạnh mẽ nhất. Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên phân tích nhu cầu và định hướng phát triển của ngành. Các hình thức đào tạo cần linh hoạt: đào tạo tại chỗ, cử đi học tập trung, tổ chức hội thảo chuyên đề, khuyến khích tự học. Song song đó, cần xây dựng một lộ trình công danh minh bạch. Mọi cán bộ, công chức cần biết rõ các tiêu chuẩn và yêu cầu cho từng vị trí cao hơn. Quy trình bổ nhiệm, đề bạt phải được thực hiện công khai, dựa trên năng lực và thành tích thực tế, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và công bằng cho tất cả mọi người.

5.2. Cải tiến hệ thống đánh giá thành tích công bằng và khách quan

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiệu quả phải đảm bảo tính khách quan, công bằng và minh bạch. Luận văn đề xuất áp dụng các biểu mẫu đánh giá tiêu chuẩn, với các tiêu chí cụ thể, gắn với kết quả đầu ra của công việc. Việc đánh giá không nên chỉ do cấp trên thực hiện mà nên có sự tham gia của đồng nghiệp và tự đánh giá của cá nhân (đánh giá 360 độ). Kết quả đánh giá cần được thảo luận trực tiếp với người lao động, chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Đây không chỉ là cơ sở để thưởng phạt mà còn là dữ liệu quan trọng để hoạch định nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng cá nhân, góp phần vào sự thành công của chiến lược quản trị nhân sự nhà nước.

VI. Hướng đi tương lai trong công tác tạo động lực cho công chức

Từ những phân tích sâu sắc, luận văn đã phác thảo một hướng đi chiến lược cho tương lai của công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk. Đây không phải là một công việc nhất thời mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể cán bộ. Hướng đi này tập trung vào việc xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự toàn diện, tích hợp đồng bộ các yếu tố từ tài chính đến phi tài chính. Trọng tâm là lấy con người làm trung tâm, xem việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức. Trong bối cảnh cải cách hành chính công đang diễn ra mạnh mẽ, việc đổi mới tư duy về quản trị nhân sự nhà nước là yêu cầu cấp thiết. Cần mạnh dạn áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại, linh hoạt hơn trong các quy định về lương, thưởng, phúc lợi. Việc duy trì và phát triển một đội ngũ công chức hải quan có năng lực, tâm huyết và được tạo động lực đầy đủ sẽ là nền tảng vững chắc để Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước. Tương lai của công tác tạo động lực nằm ở khả năng thích ứng và đổi mới không ngừng.

6.1. Tổng kết giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực

Luận văn đã hệ thống hóa một loạt giải pháp khả thi, bao gồm: hoàn thiện công cụ tạo động lực bằng thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi); bằng môi trường làm việc công sở (xây dựng văn hóa, cải thiện điều kiện làm việc); bằng đào tạo và thăng tiến (xây dựng lộ trình công danh); bằng thiết kế công việc (phân công hợp lý, trao quyền) và bằng đánh giá hiệu quả công việc (xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch). Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ và có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên để điều chỉnh cho phù hợp. Kiến nghị quan trọng nhất là ban lãnh đạo cần nhận thức sâu sắc vai trò của công tác tạo động lực và xem đây là nhiệm vụ chiến lược hàng đầu trong quản trị nhân sự nhà nước.

6.2. Lộ trình phát triển nguồn nhân lực bền vững cho ngành Hải quan

Nhìn xa hơn, mục tiêu cuối cùng là xây dựng một lộ trình phát triển nguồn nhân lực bền vững. Điều này bao gồm việc thu hút, tuyển dụng những cá nhân tài năng; đào tạo, bồi dưỡng họ trở thành những chuyên gia giỏi; và quan trọng nhất là tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng để giữ chân họ. Cần có chính sách đặc thù để phát triển đội ngũ cán bộ nguồn, chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong tương lai. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của toàn ngành. Một đội ngũ cán bộ có động lực cao, có sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên mạnh mẽ sẽ là động lực chính để ngành Hải quan vượt qua mọi thách thức và hội nhập thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước về hải quan trên địa bàn 3 tỉnh Tây Nguyên gồm Đắk Lắk, Đắk Nông và Lâm Đồng. Với quy mô 121 cán bộ công chức và người lao động tính đến năm 2018, đơn vị đóng vai trò huyết mạch trong công tác kiểm soát xuất nhập khẩu, thông quan hàng hóa và phòng chống buôn lậu qua biên giới. Trải qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, nguồn nhân lực của Cục đã nâng cao đáng kể về chất lượng với trên 82,48% cán bộ đạt trình độ đại học và sau đại học. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị vẫn đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của đội ngũ công chức.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm bắt nguồn từ tính chất công việc bán vũ trang đặc thù, thường xuyên trực chiến tại các cửa khẩu, bến cảng, sân bay và địa bàn rừng núi xa xôi tiềm ẩn nhiều hiểm nguy. Mặc dù cường độ lao động cao, chế độ đãi ngộ tài chính vẫn còn những điểm nghẽn nghiêm trọng: mức tiền thưởng bình quân tháng năm 2018 chỉ đạt khoảng 1,355 triệu đồng, tổng tiền thưởng cả năm chưa bằng một tháng lương bình quân; nhân viên hợp đồng chưa được hưởng tiền làm thêm giờ. Bên cạnh đó, công tác đào tạo vẫn nặng tính áp đặt hành chính từ trên xuống, chưa bám sát nhu cầu thực tiễn của người lao động.

Mục tiêu của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công tác tạo động lực giai đoạn 2016 - 2018, từ đó xác định nguyên nhân hạn chế và đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp các căn cứ khoa học giúp lãnh đạo đơn vị tối ưu hóa hiệu suất làm việc của 121 nhân sự, gia tăng 15% đến 20% mức độ thỏa mãn nghề nghiệp và xây dựng đội ngũ hải quan chính quy, tinh nhuệ, hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp của 5 học thuyết hành vi và quản trị nhân sự kinh điển:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân tầng 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến tự hoàn thiện, chỉ ra rằng nhà quản lý cần nhận diện đúng vị trí nhu cầu của cán bộ để áp dụng kích thích phù hợp.
• Thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách cơ quan) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và nhóm yếu tố động viên (sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) trực tiếp tạo ra động lực nội tại.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác lập mối quan hệ tương hỗ giữa Nỗ lực - Thành tích - Phần thưởng thông qua 3 biến số Kỳ vọng (Expectancy), Tính công cụ (Instrumentality) và Hóa trị (Valence).
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Nhấn mạnh xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và nỗ lực đóng góp của bản thân với các đồng nghiệp khác.
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953): Làm rõ vai trò của khen thưởng kịp thời trong việc củng cố các hành vi tích cực của công chức.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa 5 công cụ tạo động lực: thu nhập (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi); môi trường làm việc; đào tạo và thăng tiến; thiết kế công việc; đánh giá thành tích.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong khung thời gian từ năm 2016 đến năm 2018:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo định kỳ của Phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Kế toán - Tài vụ, số liệu thống kê nhân sự, quỹ lương, quỹ thưởng, cùng hệ thống văn bản pháp quy như Nghị định 17/2013/NĐ-CP và Quyết định 237/TCHQ-TCCB.
• Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập qua điều tra bảng hỏi khảo sát thiết kế theo thang đo Likert. Tác giả phát ra 120 phiếu và thu về 100 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 83,33%). Cỡ mẫu 100 được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện kết hợp mục đích. Phương pháp này hoàn toàn phù hợp do đặc thù cán bộ hải quan phân tán tại các chi cục biên giới, lịch trực chiến dày đặc và yêu cầu bảo mật cao của ngành.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số và tính điểm trung bình. Việc lựa chọn phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của công chức đối với từng chính sách tạo động lực, đồng thời trực quan hóa các mối tương quan thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực trạng giai đoạn 2016 - 2018 tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk chỉ ra những phát hiện cốt lõi sau:

Thứ nhất, về cơ cấu nguồn nhân lực: Đơn vị duy trì quy mô ổn định với 118 người năm 2016, 120 người năm 2017 và 121 người năm 2018. Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ hóa mạnh mẽ khi nhóm dưới 50 tuổi chiếm tới 76,04% (92 người vào năm 2018), tạo nguồn lực dồi dào cho đổi mới công nghệ. Trình độ chuyên môn rất cao, tỷ lệ cán bộ có bằng đại học tăng từ 72,57% (năm 2016) lên 80% (92 người năm 2018), trình độ trên đại học đạt 2,48% (3 người năm 2018). Tỷ lệ nam giới chiếm 54,55% (66 người), phù hợp với đặc thù công việc nặng nhọc vùng biên ải.

Thứ hai, về thu nhập và phân hóa đãi ngộ: Tiền lương bình quân hàng tháng có sự tăng trưởng đều đặn nhưng tồn tại khoảng cách lớn. Năm 2018, công chức giữ chức vụ lãnh đạo đạt mức lương bình quân 20,019 triệu đồng/tháng; công chức chuyên môn đạt 11,845 triệu đồng/tháng; trong khi nhân viên hợp đồng chỉ đạt 6,472 triệu đồng/tháng (thấp hơn 45,36% so với chuyên viên).

Thứ ba, về tiền làm thêm giờ và tiền thưởng: Công chức lãnh đạo nhận 0,90 triệu đồng/tháng tiền làm thêm giờ năm 2018, công chức chuyên môn nhận 0,56 triệu đồng/tháng, nhưng nhân viên hợp đồng hoàn toàn không được chi trả khoản này (0 đồng). Tiền thưởng bình quân năm 2018 chỉ đạt 1,355 triệu đồng/tháng, tăng nhẹ từ mức 895.000 đồng năm 2016. Tổng tiền thưởng cả năm chưa tương xứng với một tháng lương, làm suy giảm hiệu ứng đòn bẩy kinh tế.

Thứ tư, về sức khỏe và an toàn lao động: Kết quả khám sức khỏe định kỳ năm 2018 cho thấy sức khỏe loại I đạt 20,66% (25 người), loại II chiếm tỷ trọng lớn nhất với 71,07% (86 người), loại III chiếm 8,26% (10 người).

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên cho thấy sự bất cân đối giữa nỗ lực đóng góp và đãi ngộ thực tế. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ cột so sánh tiền lương - thưởng và bảng cơ cấu thu nhập, sự chênh lệch quyền lợi giữa công chức chính thức và nhân viên hợp đồng hiện lên rất rõ nét.

Theo Thuyết công bằng của Adams, việc nhân viên hợp đồng phải làm việc ngoài giờ vào các dịp lễ tết nhưng nhận 0 đồng tiền làm thêm giờ đã tạo ra tâm lý ức chế, giảm sút nhiệt huyết lao động. Đồng thời, dưới góc nhìn Thuyết kỳ vọng của Vroom, mức tiền thưởng bình quân 1,355 triệu đồng/tháng còn mang tính bình quân chủ nghĩa, chia theo danh hiệu thi đua cuối năm mà chưa gắn với hiệu suất từng vị trí, làm suy yếu mối liên kết giữa Thành tích và Phần thưởng.

So sánh với các nghiên cứu trong khu vực công, kết quả này tái khẳng định quan điểm của Herzberg: thu nhập và điều kiện làm việc chỉ đóng vai trò yếu tố duy trì, nếu không được đảm bảo công bằng sẽ gây ra bất mãn nghiêm trọng. Đơn vị cần kết hợp đồng bộ các yếu tố động viên phi tài chính như thiết kế công việc linh hoạt, đào tạo theo nhu cầu thực tế và minh bạch hóa cơ hội thăng tiến để khơi dậy tinh thần cống hiến lâu dài.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 5 nhóm giải pháp cụ thể được kiến nghị thực hiện nhằm tạo động lực toàn diện cho cán bộ công chức Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk:

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách thu nhập và bảo đảm công bằng tài chính: Ban Lãnh đạo Cục chỉ đạo Phòng Kế toán - Tài vụ tối ưu hóa quỹ khen thưởng từ nguồn tiết kiệm chi quản lý bộ máy (mức trích tối đa 90% của 3 tháng lương thực hiện). Nâng mức tiền thưởng bình quân hàng tháng tăng trưởng từ 15% đến 20% trong giai đoạn 2021 - 2023. Đồng thời, ban hành quy chế chi trả trợ cấp làm thêm giờ cho 100% nhân viên hợp đồng theo đúng hệ số quy định từ 150% đến 300%.

Thứ hai, nâng cấp môi trường làm việc và chăm sóc sức khỏe: Phòng Tài vụ - Quản trị chủ trì nâng cấp cơ sở vật chất, đầu tư trang thiết bị kiểm tra giám sát hiện đại tại 100% các chi cục hải quan cửa khẩu và đội kiểm soát biên giới. Duy trì tỷ lệ khám sức khỏe định kỳ đạt chuẩn loại I và loại II trên 95% mỗi năm, bổ sung phụ cấp chống nóng và độc hại kịp thời.

Thứ ba, đổi mới công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến: Phòng Tổ chức cán bộ khảo sát nhu cầu đào tạo thực tế từ cấp cơ sở, phối hợp với Trường Hải quan Việt Nam tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên sâu về thủ tục hải quan điện tử và ngoại ngữ nghiệp vụ. Phấn đấu đến năm 2022 có 100% cán bộ công chức được chuẩn hóa nghiệp vụ; công khai 100% tiêu chí quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo.

Thứ tư, tái thiết kế công việc và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chi tiết cho từng vị trí; áp dụng mẫu đánh giá hiệu quả công việc định kỳ hàng tháng theo chỉ số KPI rõ ràng, gắn trực tiếp mức lương trả thêm với kết quả thực hiện nhiệm vụ, triển khai đồng bộ ngay từ quý 1 của năm kế hoạch.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và cán bộ làm công tác tổ chức nhân sự tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk: Sử dụng toàn bộ phát hiện thực nghiệm và hệ thống giải pháp để điều chỉnh quy chế chi tiêu nội bộ, tối ưu hóa chính sách phân phối tiền thưởng và xây dựng môi trường làm việc gắn kết cho 121 cán bộ nhân viên.

Thứ hai, Cán bộ quản lý tại các Cục Hải quan địa phương và cơ quan hành chính nhà nước trên toàn quốc: Tham khảo mô hình phân tích 5 công cụ tạo động lực để giải quyết bài toán đãi ngộ đặc thù cho lực lượng công chức bán vũ trang, bảo đảm cân bằng quyền lợi giữa biên chế chính thức và lao động hợp đồng.

Thứ ba, Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công: Tiếp cận một khung phân tích kết hợp giữa lý thuyết kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) với bộ dữ liệu khảo sát thực tế 100 mẫu, làm tài liệu tham khảo giá trị cho các đề tài về hành vi tổ chức.

Thứ tư, Giảng viên và chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Khai thác case study điển hình về thực trạng đãi ngộ nhân sự tại khu vực công trên địa bàn chiến lược Tây Nguyên phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã sử dụng những mô hình lý thuyết nào để đo lường động lực làm việc? Tác giả đã tích hợp Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) và Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg (1959) làm nền tảng xây dựng bảng hỏi, đồng thời kết hợp Thuyết kỳ vọng của Vroom và Thuyết công bằng của Adams để phân tích 5 công cụ tạo động lực: thu nhập, môi trường, đào tạo - thăng tiến, thiết kế công việc và đánh giá thành tích.

Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu của nghiên cứu được thực hiện ra sao? Khảo sát thực hiện trên 100 cán bộ công chức hợp lệ trong tổng số 120 phiếu phát ra, đạt tỷ lệ phản hồi 83,33%. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện nhằm bảo đảm tính khả thi do đặc thù công việc hải quan bận rộn, trực chiến phân tán tại các trạm kiểm soát biên giới.

Hạn chế lớn nhất trong công tác tạo động lực tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là tiền thưởng bình quân tháng năm 2018 chỉ đạt 1,355 triệu đồng, chưa tương xứng với trách nhiệm và áp lực công việc. Ngoài ra, nhân viên hợp đồng không có tiền làm thêm giờ (0 đồng) và chương trình đào tạo còn áp đặt chỉ tiêu hành chính từ cấp trên, chưa theo sát nhu cầu thực tế.

Giải pháp tài chính nào mang tính đột phá được đề xuất trong luận văn? Luận văn đề xuất trích tối đa 90% của 3 tháng tiền lương từ nguồn kinh phí tiết kiệm chi quản lý bộ máy để tăng quỹ khen thưởng, nâng mức thưởng bình quân tăng 15% đến 20%, đồng thời thiết lập cơ chế chi trả tiền làm thêm giờ cho 100% nhân viên hợp đồng theo hệ số 150% đến 300%.

Kết quả nghiên cứu có khả năng khái quát hóa cho các đơn vị khác không? Mô hình đánh giá hiệu quả công việc và bộ công cụ tạo động lực trong luận văn hoàn toàn có thể nhân rộng và áp dụng hiệu quả cho hơn 30 Cục Hải quan trên cả nước cũng như các cơ quan quản lý nhà nước có tính chất hoạt động đặc thù.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển và hoàn thiện khung phân tích 5 công cụ tạo động lực cho người lao động trong cơ quan nhà nước.
• Đánh giá trung thực thực trạng nguồn nhân lực 121 người tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk, ghi nhận tỷ lệ lao động trẻ dưới 50 tuổi đạt 76,04% và trình độ đại học trở lên đạt trên 82,48%.
• Nhận diện chính xác các hạn chế về tiền thưởng bình quân thấp (1,355 triệu đồng/tháng) và tình trạng bất bình đẳng trong chi trả tiền làm thêm giờ đối với nhân viên hợp đồng.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp khả thi với mục tiêu tăng thu nhập thưởng từ 15% đến 20%, chuẩn hóa 100% nghiệp vụ cán bộ và minh bạch hóa quy trình bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2021 - 2023.
• Đóng góp một công trình khoa học có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ đổi mới công tác quản trị nhân lực công theo hướng hiện đại, công bằng và hiệu quả.

Nghiên cứu là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà quản lý trong việc nâng cao năng suất và giữ chân nhân tài. Quý độc giả hãy tham khảo chi tiết toàn văn luận văn để ứng dụng thành công các giải pháp tạo động lực vào thực tiễn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo thì nội dung chính của đề tài được trình bày trong 3 chương, cụ thể như sau: ~ Chương l: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động. ~ Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Đắk Lắk. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho. cán bộ công chức tại Cue Hai quan tinh Dak Lak.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO DONG LUC LAM VIEC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. KHAI NIEM VA VAI TRO CONG TAC TAO DONG LUC LAM VIEC CHO NGUOI LAO DONG 1. Một số khái niệm cơ bản a. Dong co “Theo giáo trình Tâm lý học quản lý của Vũ Dũng, động cơ “là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cẩu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thé” [5, tr.232] Động cơ, theo từ điển tiếng Việt (1996), bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật, “là cái có tác dụng chỉ phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động” [12, tr.

Theo đó, động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thỏa mãn những nhu cầu đỏi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. Động cơ gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu bản thân họ. Động cơ là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao đề đạt được các mục tiêu của tô chức, phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả đề thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.

chỉ phối thúc đây con người suy nghĩ, hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong từng hoàn cảnh khác nhau lại có các động cơ. Các cá nhân khác nhau cũng sẽ có mức độ thúc đây của động cơ. 10 khác nhau cũng như các cá nhân trong các hoàn cảnh khác nhau có các động cơ khác nhau.

Như động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con ngườiđối với hành động của mình. Theo từ điển Tiếng Việt (1996), động lực “là năng lượng làm cho máy. móc chuyển động; hay là cái thúc đầy, làm cho phát triển”. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”[6, 11.128] Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sing, nd luc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [13, tr.85] Theo Maier va Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình vẻ kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năngx Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguằn lực Động lực = Khao khátx Tự nguyện Nhu vay, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc được thể hiện qua những. công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm và việc họ thể hiện thái độ làm việc với tổ chức. Mỗi người lao động khác nhau sẽ có động lực làm i việc khác nhau.

Động lực làm việc gắn liền với một công việc và môi trường. làm việc cụ thể Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân mà có thể thay đổi thường xuyên, phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc. Tại các thời điểm khác nhau, một cá nhân có thể có những động lực khác nhau. Động lực làm việc mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào bản thân người lao động.

Người lao động khi làm việc thoải mái, không có sức ép hay áp lực nào, họ sẽ làm việc hăng say nên năng suất lao động cũng đạt được cao nhất. Nhu vay, động lực làm việc là nguồn gốc giúp tăng năng suất lao động của cá nhân và từ đó hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được nâng cao. Tuy nhiên, động lực không phải là nhân tố duy nhất dẫn đến tăng năng suất lao động mà năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố khác như trí tuệ, trình độ, tay nghề, phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực thực hiện công việc. Tạo động lực làm việc Theo giáo trinh Hanh vi 16 chức của tác giả Bùi Anh Tuần và Phạm Thúy Hương, tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong lao động"[13, tr.

Theo Nguyễn Vân Điềm và cộng sự, tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thẻ thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tỉnh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động”. Theo Va Thi Uyén, tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho 12 họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tô chức”. Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng, suất, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho NLĐ. Quá trình lao động ở tô chức luôn có hướng bị nhàm chán, NLĐ bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội.

Để tác động làm cho NLĐ luôn hãng hái, tích cực, có tỉnh thần trách nhiệm cao, tô chức phải sử dụng đúng, đắn các biện pháp tạo động lực lao động. Hiện nay, doanh nghiệp có thể tạo động lực làm việc bằng vật chất và tỉnh thần. Khuyến khích vật chất là việc dùng hoạt động dùng lợi ích vật chất để khuyến khích người lao động qua tiền lương, tiền thưởng các khoản phụ cấp, trợ cấp,. Khuyến khích tỉnh thần là những hoạt động dùng lợi ích tỉnh thần là những hoạt động dùng lợi ích tinh than để khuyến khích người lao động như đánh giá, đối xử với người lao động một cách công bằng; tạo cơ hội đào tạo, thăng tiến, khen thưởng, xử phạt công bằng, nghiêm minh; xây dựng hệ thống danh hiệu lao động giỏi; xây dựng các chương trình phúc lợi ph tài chính,.

Bắt cứ doanh nghiệp nào cũng phải cân bằng giữa hai hình thức này, không được coi nhẹ hình thức nào. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động, Động lực làm việc mang lại lợi ích to lớn cho cả người lao động, doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội. Cụ thể như sau: ~ Với cá nhân người lao động, động lực giúp người lao động làm việc hãng say hơn; tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo; tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại. Công việc được thực hiện thuận lợi hơn, và họ sẽ thấy được công sức mà họ bỏ ra có lợi ích, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Điều này giúp họ cảm thấy việc làm mình có ích, có ý nghĩa, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và qua đó khuyến 13 khích họ không ngừng hoàn thiện bản thân. ~ Với cơ quan, tô chức: động lực giúp sử dụng nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả nhất; khai thác tối ưu khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Động lực giúp hình thành nên tài sản quý giá của doanh nghiệp là những lao động giỏi, có năng lực, có tâm nhiệt, nhiệt tình gắn bó với tổ chức và thu hút thêm nhiều nhân lực cho doanh nghiệp. Động lực sẽ giúp môi trường làm việc, bầu không khí làm việc hãng say, thoải mai, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.

~ Đối với xã hội, động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tỉnh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú, từ đó góp phần xây dựng nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên trong xã hội sẽ được phát triển toàn diện, có cuộc sống hạnh phúc hơn khi họ được thỏa mãn các nhu cầu. Động lực làm việc gián tiếp giúp xã hội xây dựng được đội ngũ cán bộ ngày càng giỏi, nhờ đó, nền kinh tế của đất nước sẽ ngày càng phát triển.2, MOT SO HQC THUYET TAO DONG CO THUC DAY 1.Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.

Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện [18]. Tháp nhu cầu của Maslow được tóm tắt trong hình dưới đây: 14 ‘Nhu cau bậc ‘Nhu cu được. tôn trọng cao 'Nhu cầu xã hội "Nhu cầu an toàn.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Nguôn: PGS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, tr.

158 [8] Nhu cầu sinh lý là các đòi hỏi cơ bản của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu thấp nhất, cơ bản nhất trong hệ thống nhu cầu và là những nhu cầu mà con người luôn muốn thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này giúp duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chỉ phối những mong muốn của con người. Do đó, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mới đến nhu cầu thỏa mãn các nhu cầu khác cao hơn. Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ồn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bắt trắc trong cuộc sống như an toàn về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạnh, gia đình, được đóng bảo hiểm, được tiết kiệm,.