Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh đắk lắk, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Đắk Lắk
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đắk Lắk

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn tạo động lực cho người lao động VietinBank

Luận văn thạc sĩ về “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đắk Lắk” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại một trong những chi nhánh ngân hàng trọng điểm. Trong bối cảnh ngành ngân hàng đối mặt với áp lực công việc và cạnh tranh nhân tài gay gắt, việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trở nên cấp thiết. Nghiên cứu này không chỉ xác định các vấn đề tồn tại mà còn đề xuất những giải pháp khả thi, nhằm nâng cao hiệu suất công việc và xây dựng một đội ngũ nhân sự gắn bó, tận tâm. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá đúng thực trạng, từ đó đưa ra các kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, góp phần vào sự phát triển bền vững của VietinBank Đắk Lắk. Công trình sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như khảo sát, phỏng vấn, phân tích thống kê, đặc biệt là áp dụng mô hình 10 yếu tố của Kovach để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố động viên. Kết quả nghiên cứu là nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong việc xây dựng và triển khai các chính sách đãi ngộ nhân viên hiệu quả, từ đó giữ chân nhân tài và thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện. Việc tìm hiểu sâu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai đoạn hiện nay.

1.1. Tổng quan cơ sở lý luận về động lực trong lao động

Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng trên nền tảng các học thuyết kinh điển về động lực. Lý thuyết Tháp nhu cầu của Maslow (1943) được vận dụng để lý giải rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự thể hiện. Bên cạnh đó, Lý thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1959) chỉ ra sự khác biệt giữa các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) giúp ngăn ngừa bất mãn và các yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận) tạo ra sự hài lòng của nhân viên. Luận văn cũng tham khảo Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), nhấn mạnh rằng động lực phụ thuộc vào kỳ vọng về mối liên hệ giữa nỗ lực - thành tích - phần thưởng. Những lý thuyết này cung cấp một khung phân tích toàn diện để hiểu rõ bản chất của động lực làm việc của nhân viên ngân hàng, giúp xác định các công cụ tài chính và phi tài chính phù hợp để tác động đến người lao động.

1.2. Giới thiệu mô hình Kovach và tính ứng dụng thực tiễn

Nghiên cứu sử dụng mô hình 10 yếu tố động viên của Kenneth S. Kovach (1987) làm công cụ chính để đánh giá thực trạng. Mô hình này bao gồm các yếu tố như: công việc thú vị, sự công nhận, tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, lộ trình thăng tiến cho nhân viên, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên, xử lý kỷ luật khéo léo và sự giúp đỡ cá nhân. Mô hình Kovach được lựa chọn vì tính thực tiễn cao, bao quát cả yếu tố vật chất và tinh thần, phù hợp với việc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp hiện đại. Việc áp dụng mô hình này tại VietinBank Đắk Lắk cho phép tác giả lượng hóa và so sánh mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với người lao động, từ đó cung cấp bằng chứng khoa học cho các giải pháp đề xuất.

II. Phân tích thực trạng động lực nhân viên tại VietinBank Đắk Lắk

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2015-2018. Dữ liệu cho thấy chi nhánh có những thành tựu nhất định, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Về mặt tích cực, văn hóa doanh nghiệp VietinBank được xây dựng tương đối tốt, tạo nền tảng cho sự phát triển. Tuy nhiên, các chỉ số quan trọng lại bộc lộ những vấn đề đáng lo ngại. Tỷ lệ thôi việc, mặc dù không quá cao, vẫn cho thấy xu hướng biến động nhân sự cần được quan tâm. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) của nhân viên cho thấy sự chênh lệch lớn giữa các cá nhân và bộ phận, phản ánh động lực làm việc chưa đồng đều. Năng suất lao động bình quân có tăng trưởng nhưng chưa tương xứng với tiềm năng. Nghiên cứu chỉ ra rằng một số chính sách hiện hành chưa thực sự đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. Áp lực công việc ngành ngân hàng ngày càng gia tăng nhưng các biện pháp hỗ trợ, ghi nhận chưa kịp thời. Phân tích này là cơ sở thực tiễn quan trọng để xác định chính xác những điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự và đề xuất các giải pháp cải thiện, hướng tới mục tiêu gắn kết nhân viên và tối ưu hóa hiệu suất làm việc chung của toàn chi nhánh.

2.1. Đánh giá qua các chỉ tiêu Tỷ lệ thôi việc và KPI

Luận văn chỉ ra, tỷ lệ thôi việc tại VietinBank Đắk Lắk trong giai đoạn 2015-2017 (Bảng 2.6) có sự biến động, cho thấy một bộ phận nhân viên chưa thực sự gắn bó lâu dài. Mặc dù tỷ lệ này vẫn trong ngưỡng kiểm soát, nó là một dấu hiệu cảnh báo về sự hài lòng của nhân viên. Về chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) (Bảng 2.7), kết quả cho thấy phần lớn nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tuy nhiên vẫn còn một tỷ lệ đáng kể chưa đạt hoặc chỉ đạt ở mức trung bình. Điều này cho thấy hệ thống KPIs có thể chưa tạo ra động lực đủ mạnh hoặc các mục tiêu đặt ra chưa phù hợp với năng lực của một số nhân viên, cần được xem xét và điều chỉnh để thực sự trở thành công cụ nâng cao hiệu suất công việc.

2.2. Những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự hiện tại

Nghiên cứu đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi. Thứ nhất, chính sách đãi ngộ nhân viên tuy đã có nhiều cải thiện nhưng vẫn chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là về các khoản thưởng và phúc lợi cho người lao động. Thứ hai, lộ trình thăng tiến cho nhân viên chưa thực sự minh bạch và rõ ràng, khiến một số nhân viên tài năng cảm thấy thiếu cơ hội phát triển. Cuối cùng, môi trường làm việc tại ngân hàng đôi khi còn tồn tại nhiều áp lực, căng thẳng nhưng các hoạt động nhằm giải tỏa và tăng cường gắn kết nhân viên chưa được tổ chức thường xuyên. Những hạn chế này là nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm động lực làm việc của nhân viên ngân hàng.

III. Giải pháp tài chính tạo động lực cho người lao động hiệu quả

Các công cụ tài chính luôn là yếu tố nền tảng trong việc tạo động lực cho người lao động. Luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp tài chính toàn diện, không chỉ tập trung vào lương mà còn bao gồm cả thưởng và phúc lợi. Giải pháp cốt lõi là hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên, đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng và minh bạch. Một cơ cấu tiền lương hợp lý phải phản ánh đúng giá trị công việc, năng lực cá nhân và kết quả đóng góp được đo lường qua hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng và kỷ luật cần được xây dựng rõ ràng, có tiêu chí cụ thể để ghi nhận kịp thời những thành tích xuất sắc và xử lý công tâm các trường hợp vi phạm. Việc đa dạng hóa các hình thức thưởng, từ thưởng định kỳ đến thưởng đột xuất, sẽ tạo ra sự khích lệ lớn. Cuối cùng, nâng cao các chương trình phúc lợi cho người lao động như bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ vay vốn, các hoạt động nghỉ dưỡng... sẽ giúp cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng cường sự hài lòng của nhân viên và giúp ngân hàng giữ chân nhân tài một cách bền vững. Các giải pháp này khi được thực thi đồng bộ sẽ tạo ra một đòn bẩy tài chính mạnh mẽ, trực tiếp nâng cao hiệu suất công việc.

3.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương theo hiệu suất KPIs

Luận văn đề xuất cần cải cách chính sách tiền lương theo hướng gắn chặt hơn với hiệu quả công việc. Thay vì trả lương chủ yếu dựa trên thâm niên hay chức danh, cần tăng tỷ trọng lương theo kết quả đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Điều này đòi hỏi phải xây dựng một hệ thống KPIs khoa học, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Khi nhân viên thấy rõ nỗ lực của mình được quy đổi thành thu nhập một cách công bằng, họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn để phấn đấu. Theo Lý thuyết Công bằng của Adams, sự minh bạch trong cách tính lương và thưởng sẽ làm giảm cảm giác bị đối xử bất công, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và sự gắn bó.

3.2. Tối ưu hóa chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích

Tiền thưởng là một công cụ tạo động lực tức thời và hiệu quả. Nghiên cứu kiến nghị VietinBank Đắk Lắk cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng. Ngoài các khoản thưởng cuối năm, cần có các chương trình thưởng nóng cho những cá nhân, tập thể có thành tích đột xuất, hoặc các giải thưởng vinh danh nhân viên xuất sắc của tháng, quý. Quan trọng hơn, chính sách khen thưởng và kỷ luật phải được công bố rộng rãi và áp dụng nhất quán. Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner, việc thưởng ngay sau khi hành vi tích cực xuất hiện sẽ củng cố và khuyến khích hành vi đó lặp lại. Điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn đáp ứng nhu cầu được công nhận và tôn trọng của người lao động.

IV. Bí quyết tạo động lực phi tài chính cho nhân viên ngân hàng

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các công cụ phi tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và gắn kết nhân viên lâu dài. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động thông qua chính bản thân công việc và cơ hội phát triển. Một trong những giải pháp trọng tâm là xây dựng một môi trường làm việc tại ngân hàng chuyên nghiệp, thân thiện, nơi mọi người tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Điều này bao gồm việc cải thiện điều kiện vật chất, trang bị công cụ làm việc hiện đại và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp VietinBank theo hướng cởi mở, hợp tác. Một giải pháp quan trọng khác là thiết lập một lộ trình thăng tiến cho nhân viên rõ ràng và công bằng. Khi người lao động nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp của mình, họ sẽ có mục tiêu để phấn đấu. Cuối cùng, việc tăng cường các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn cho thấy sự đầu tư của tổ chức vào con người, qua đó đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên. Những biện pháp này giúp giữ chân nhân tài và tạo ra sự hài lòng của nhân viên một cách bền vững, vượt ra ngoài giá trị của tiền lương.

4.1. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thực tế

Theo Lý thuyết Hai nhân tố của Herzberg, điều kiện làm việc thuộc nhóm yếu tố duy trì; nếu không được đảm bảo tốt sẽ gây ra sự bất mãn. Luận văn đề xuất cần chú trọng cải thiện không gian làm việc, đảm bảo an toàn, vệ sinh và trang bị đầy đủ công cụ hỗ trợ hiện đại. Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VietinBank tích cực, nơi cấp trên quan tâm, đồng nghiệp hỗ trợ, giao tiếp cởi mở sẽ làm giảm bớt áp lực công việc ngành ngân hàng. Một môi trường làm việc tại ngân hàng lành mạnh sẽ tạo ra tâm lý thoải mái, giúp nhân viên tập trung vào công việc và sáng tạo.

4.2. Xây dựng lộ trình thăng tiến và phát triển sự nghiệp

Cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố động viên mạnh mẽ nhất. Nghiên cứu khuyến nghị cần xây dựng và công khai hóa các tiêu chí cho từng vị trí công việc, tạo ra một lộ trình thăng tiến cho nhân viên minh bạch. Ngân hàng nên ưu tiên quy hoạch và phát triển nguồn cán bộ từ nội bộ. Việc trao cơ hội cho những nhân viên có năng lực và thành tích tốt không chỉ là sự ghi nhận xứng đáng mà còn tạo ra một tấm gương, thúc đẩy những người khác nỗ lực phấn đấu. Điều này trực tiếp đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện bản thân theo Tháp nhu cầu của Maslow, giúp giữ chân nhân tài hiệu quả.

4.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đầu tư vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp là đầu tư cho tương lai của tổ chức. Luận văn đề xuất cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho nhân viên. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng vị trí và định hướng phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh. Khi nhân viên cảm thấy được tổ chức tạo điều kiện để học hỏi và phát triển, họ sẽ cảm thấy giá trị của bản thân được nâng cao và có xu hướng gắn kết nhân viên với doanh nghiệp lâu dài hơn.

V. Kết quả khảo sát động lực làm việc theo mô hình Kovach

Điểm nhấn của luận văn là việc áp dụng mô hình Kovach để tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại VietinBank Đắk Lắk. Kết quả khảo sát trên 150 phiếu đã cung cấp một bức tranh chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ nhân sự. Dữ liệu (Bảng 2.13, 2.14) cho thấy các yếu tố được nhân viên đánh giá cao nhất bao gồm "Lương cao", "Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp" và "Công việc ổn định". Điều này khẳng định rằng, đối với người lao động trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, các yếu tố tài chính và cơ hội phát triển sự nghiệp vẫn giữ vai trò then chốt. Ngược lại, các yếu tố như "Xử lý kỷ luật khéo léo" và "Sự giúp đỡ của cấp trên giải quyết vấn đề cá nhân" có giá trị trung bình thấp hơn, cho thấy đây là những khía cạnh mà ban lãnh đạo cần cải thiện. Kết quả phân tích này là cơ sở dữ liệu quan trọng, giúp các nhà quản trị nhận diện đúng trọng tâm cần đầu tư trong công tác quản trị nhân sự. Việc tập trung vào những yếu tố có tác động mạnh nhất sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và mang lại hiệu quả cao nhất trong việc tạo động lực cho người lao động.

5.1. Phân tích 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên

Kết quả khảo sát (Bảng 2.15, 2.16) đã lượng hóa tầm quan trọng của 10 yếu tố. "Lương cao" đạt giá trị trung bình cao nhất, cho thấy thu nhập vẫn là mối quan tâm hàng đầu, phù hợp với bối cảnh kinh tế và mức sống. Tiếp theo là "Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp", phản ánh khát vọng phát triển bản thân của người lao động. Yếu tố "Điều kiện làm việc tốt" và "Sự gắn bó của cấp trên" cũng được đánh giá ở mức khá, cho thấy nhân viên coi trọng một môi trường làm việc tại ngân hàng chuyên nghiệp và được lãnh đạo quan tâm. Việc hiểu rõ thứ tự ưu tiên này giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực hợp lý khi xây dựng chính sách nhân sự.

5.2. Sự khác biệt về động lực theo các nhóm nhân khẩu học

Luận văn cũng tiến hành phân tích sự khác biệt trong nhận thức về các yếu tố tạo động lực giữa các nhóm nhân viên khác nhau (theo giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên). Ví dụ, nhóm nhân viên trẻ có thể coi trọng lộ trình thăng tiến cho nhân viên và cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp hơn, trong khi nhóm nhân viên lớn tuổi hơn lại ưu tiên sự ổn định và phúc lợi cho người lao động. Việc nắm bắt những khác biệt này cho phép nhà quản lý áp dụng các chính sách tạo động lực linh hoạt và cá nhân hóa, thay vì một chính sách chung cho tất cả mọi người, từ đó nâng cao hiệu suất công việc một cách hiệu quả hơn.

VI. Hướng phát triển công tác tạo động lực cho người lao động

Từ những phân tích thực trạng và kết quả khảo sát, luận văn đưa ra những định hướng chiến lược nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại VietinBank Đắk Lắk trong tương lai. Hướng đi cốt lõi là xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự toàn diện, kết hợp hài hòa giữa các công cụ tài chính và phi tài chính. Mục tiêu không chỉ là nâng cao hiệu suất công việc trong ngắn hạn mà còn là xây dựng một đội ngũ trung thành, gắn bó, góp phần vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững. Điều này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo trong việc lắng nghe và đáp ứng nguyện vọng của nhân viên. Các giải pháp đề xuất cần được triển khai một cách đồng bộ, từ việc cải cách chính sách lương thưởng, xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, cho đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệp VietinBank. Quan trọng nhất, công tác tạo động lực phải được xem là một quá trình liên tục, cần được thường xuyên đánh giá và điều chỉnh thông qua các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên. Chỉ khi đó, VietinBank Đắk Lắk mới thực sự thành công trong việc giữ chân nhân tài và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực con người.

6.1. Tổng kết giải pháp then chốt nhằm giữ chân nhân tài

Để giữ chân nhân tài, luận văn tổng kết ba nhóm giải pháp chính. Một là, xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên cạnh tranh và công bằng. Hai là, tạo ra một môi trường làm việc tại ngân hàng tích cực với cơ hội phát triển rõ ràng. Ba là, nâng cao vai trò của người quản lý trực tiếp trong việc quan tâm, ghi nhận và hỗ trợ nhân viên. Sự kết hợp của ba yếu tố này sẽ tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên không chỉ làm việc vì lương mà còn vì sự đam mê, cơ hội phát triển và sự gắn bó với tổ chức. Đây là chiến lược nền tảng để giảm tỷ lệ thôi việc và xây dựng đội ngũ kế cận vững chắc.

6.2. Kiến nghị về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững

Luận văn kiến nghị ban lãnh đạo cần tích hợp công tác tạo động lực vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể của chi nhánh. Điều này bao gồm việc hoạch định nhân sự dài hạn, xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp chuyên sâu, và thực hiện đánh giá hiệu quả định kỳ. Cần xem nhân viên là tài sản quý giá nhất và đầu tư vào họ chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của ngân hàng. Một chiến lược nhân sự hiệu quả sẽ giúp VietinBank Đắk Lắk không chỉ thu hút mà còn phát triển và gắn kết nhân viên tài năng trong dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Nhụ cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần đẻ tồn tại và phát triển” [16, tr88] Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thẻ xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu là yếu tố thúc đây con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chỉ phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng. và vô tận.

Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân [25]. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo.

từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách dé đáp ứng. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động vẻ công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên 13 và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

Động lực của người lao động. “Dong lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào.134] “Đông lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [16, tr85] Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được. thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau.

Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đây con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại 'VỀ động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý cần lưu ý một số đặc điểm sau: (1) Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào; (2) Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có ng lực; (3) Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng, suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao ông, phương tiện và các nguồn lực đẻ thực hiện công việc; (4) Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, người lao động nếu mắt động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mắt khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức [26] 1. Tạo động lực lao động *Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [16, tr.87] Hay *Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tô chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao. động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu đề đạt được các mục tiêu của bản thân và tô chức” [§, tr.145] Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được. người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.

Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động. và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động. Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp.

Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phả vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý. thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, dé từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hãng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. Mô hình Kovach Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu 15 tố động viên nhân viên.

Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm. 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: thể hiện nhân viên cảm thấy công việc thú vị, có hứng thú làm việc (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty (3) Sự tự chủ trong công việc: thê hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến (4) Công việc én định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo ling đến chuyện giữ việc làm (5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng. lương khi hoàn thành tốt công việc (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thẻ hiện những cơ hội thăng.

tiến và phát triển trong doanh nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn trọng. và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể ện việc sử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình (10) Sự giúp đỡ của cấp trên đề giải quyết các vấn đề cá nhân: thê hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên [20]. CAC LY THUYET VE DONG CO THUC DAY 1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943.

Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học — nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân [21]. “Cấp thấp Hình 1.1: Tháp như cầu của Maslow Nguôn: Maslow (1943) A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh.

Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Nhu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thê hoặc nhu cầu sinh lý, bao. gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí dé tho, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,.

Đây là những nhu cau co bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Như cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn.

Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe đọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình. Nhu cầu an toàn này thê hiện trong cả thê chất lan tinh than. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khôn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ôn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phó an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở.Nhiều người tìm đến sự che chở. bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tỉnh thần.