Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực người lao động tại Cao đẳng nghề Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh tạo động lực thúc đẩy người lao động tại trường cao đẳng nghề đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Trường học: Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tạo Động Lực Thúc Đẩy Người Lao Động Tại Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục của đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1.1. Các khái niệm căn bản
• 1.1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động
• 1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
• 1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Công tác tiền lương
• 1.2.2. Công tác đánh giá thành tích
• 1.2.3. Công tác đào tạo
• 1.2.4. Điều kiện làm việc
• 1.2.5. Công tác chăm lo đời sống tinh thần
• 1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. TÌNH HÌNH CỦA NHÀ TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của nhà trường
• 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của nhà trường
• 2.1.3. Tình hình hoạt động và quy mô đào tạo của Nhà trường trong thời gian qua
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Thực trạng công tác tiền lương
• 2.2.2. Thực trạng công tác cải thiện điều kiện làm việc
• 2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
• 2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo
• 2.2.5. Thực trạng công tác chăm lo đời sống tinh thần
• 2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG THỜI GIAN QUA
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Sự biến động của quy mô đào tạo trong giai đoạn hiện nay
• 3.1.2. Mục tiêu, chiến lược của Nhà trường
• 3.1.3. Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải pháp
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
• 3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
• 3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo
• 3.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực người lao động trường CĐN ĐN

Trong bối cảnh cạnh tranh giáo dục ngày càng gay gắt, việc sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố sống còn đối với các cơ sở giáo dục nghề nghiệp. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng” của tác giả Võ Văn Tiền (2014) đã đi sâu vào nghiên cứu một trong những khía cạnh cốt lõi của quản trị nhân sự: làm thế nào để khơi dậy và duy trì nhiệt huyết cống hiến của đội ngũ cán bộ, giảng viên. Đề tài này không chỉ có giá trị lý luận mà còn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, đặc biệt khi Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng đang trong giai đoạn phát triển và mở rộng quy mô đào tạo. Mục tiêu chính của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc của giảng viên và nhân viên. Luận văn đã áp dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, và thuyết kỳ vọng của Vroom để làm nền tảng phân tích. Việc tạo động lực hiệu quả không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn củng cố sự gắn kết của nhân viên, góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Thông qua việc phân tích sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng, luận văn cung cấp một cái nhìn toàn diện về các công cụ quản trị có thể áp dụng để tối ưu hóa hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động trong môi trường giáo dục đặc thù.

1.1. Tầm quan trọng của việc tạo động lực trong quản trị nhân sự

Tạo động lực thúc đẩy người lao động là nhiệm vụ trung tâm của quản trị nhân sự hiện đại. Một đội ngũ có động lực cao sẽ làm việc với sự nhiệt tình và sáng tạo, trực tiếp nâng cao chất lượng đào tạo và uy tín của nhà trường. Ngược lại, sự thiếu động lực dẫn đến thái độ làm việc đối phó, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và mục tiêu chung của tổ chức. Luận văn nhấn mạnh rằng, trong lĩnh vực giáo dục, động lực của giảng viên còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng giảng dạy và sự phát triển của sinh viên. Do đó, đầu tư vào các chính sách tạo động lực chính là đầu tư vào tương lai bền vững của tổ chức.

1.2. Các học thuyết tạo động lực nền tảng được áp dụng

Nghiên cứu đã vận dụng một cách có chọn lọc các học thuyết tạo động lực nổi tiếng. Thuyết nhu cầu của Maslow được sử dụng để phân tích các cấp bậc nhu cầu của người lao động, từ nhu cầu cơ bản (lương, an toàn) đến nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự khẳng định). Thuyết kỳ vọng của Vroom giúp lý giải mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Dựa trên những lý thuyết này, luận văn xây dựng một mô hình nghiên cứu phù hợp với bối cảnh thực tế tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng, tạo cơ sở khoa học cho việc phân tích và đề xuất giải pháp.

II. Phân tích thách thức tạo động lực người lao động CĐN Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Dù nhà trường đã có những nỗ lực nhất định, vẫn còn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế cần được khắc phục. Thông qua phương pháp khảo sát động lực làm việc với 150 phiếu, nghiên cứu chỉ ra rằng lương thưởng và phúc lợi là yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu, nhưng chính sách đãi ngộ hiện tại chưa thực sự tương xứng với đóng góp và kỳ vọng. Cụ thể, kết quả khảo sát cho thấy 68% người được hỏi đánh giá yếu tố này là "Rất quan trọng" (Bảng 2.4). Bên cạnh đó, công tác đánh giá hiệu suất công việc còn mang tính hình thức, chưa tạo ra sự công bằng và minh bạch, dẫn đến việc khen thưởng chưa kịp thời và đúng người. Môi trường làm việc tuy được đầu tư về cơ sở vật chất nhưng các yếu tố về văn hóa, quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo và quản lý vẫn cần được cải thiện để tạo ra một không khí làm việc cởi mở và hợp tác hơn. Những hạn chế này không chỉ làm giảm sự hài lòng của nhân viên mà còn tiềm ẩn nguy cơ làm suy giảm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong dài hạn. Việc nhận diện rõ các nguyên nhân của hạn chế là bước đi tiên quyết để xây dựng các giải pháp khả thi, giúp nhà trường khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực chất lượng cao.

2.1. Thực trạng về chính sách lương thưởng và phúc lợi tại trường

Phân tích số liệu từ Bảng 2.5 và 2.6 cho thấy dù quỹ lương và thu nhập bình quân của người lao động có xu hướng tăng qua các năm, nhưng vẫn còn ở mức tương đối thấp so với các ngành nghề khác. Chính sách đãi ngộ của trường chủ yếu dựa trên hệ số lương nhà nước, chưa có nhiều cơ chế đột phá để khuyến khích những cá nhân xuất sắc. Các khoản phúc lợi như thưởng lễ, tết, du lịch tuy có nhưng chưa đa dạng và chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Đây là rào cản lớn nhất trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

2.2. Hạn chế trong công tác đánh giá hiệu suất và cơ hội phát triển

Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc tại trường chưa được chuẩn hóa. Kết quả khảo sát (Bảng 2.11) cho thấy nhiều ý kiến cho rằng việc đánh giá còn cảm tính, chưa dựa trên các tiêu chí rõ ràng. Điều này làm giảm tác dụng của việc khen thưởng và kỷ luật. Về cơ hội đào tạo và phát triển, dù nhà trường có chính sách hỗ trợ nhưng quy trình và tiêu chí lựa chọn còn chưa minh bạch, khiến một bộ phận nhân viên cảm thấy thiếu cơ hội để thăng tiến và nâng cao trình độ chuyên môn.

2.3. Vấn đề liên quan đến môi trường làm việc và văn hóa tổ chức

Khảo sát cũng chỉ ra một số vấn đề trong môi trường làm việc. Áp lực công việc, sự phối hợp giữa các phòng ban chưa thực sự hiệu quả và phong cách lãnh đạo và quản lý đôi khi còn cứng nhắc là những yếu tố gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp (văn hóa nhà trường) mạnh mẽ, nơi mọi thành viên cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng, là một yêu cầu cấp thiết để cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện lương thưởng tạo động lực cho nhân viên

Để giải quyết vấn đề cốt lõi về đãi ngộ, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, biến nó thành công cụ hữu hiệu để tạo động lực thúc đẩy người lao động. Giải pháp trọng tâm là xây dựng một cơ cấu tiền lương mới, kết hợp giữa lương cơ bản theo quy định nhà nước và lương theo hiệu suất (lương 3P: Position, Person, Performance). Cách tiếp cận này đảm bảo sự công bằng nội bộ và khả năng cạnh tranh với thị trường lao động. Luận văn đề xuất cụ thể việc định giá lại công việc dựa trên các yếu tố như trách nhiệm, trình độ, điều kiện làm việc (Bảng 3.1) để xác định ngạch lương hợp lý. Bên cạnh đó, việc xây dựng quy chế thưởng minh bạch, gắn liền với kết quả đánh giá hiệu suất công việc là vô cùng quan trọng. Các loại thưởng cần được đa dạng hóa, bao gồm thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cuối năm dựa trên đóng góp thực tế. Ngoài ra, chính sách phúc lợi cũng cần được nâng cấp, không chỉ giới hạn ở các khoản bắt buộc mà còn mở rộng các phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ chi phí học tập cho con em nhân viên, tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao thường xuyên. Những cải tiến này không chỉ giải quyết nhu cầu vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo, từ đó củng cố sự gắn kết của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

3.1. Đề xuất xây dựng cơ cấu tiền lương theo hiệu suất 3P

Luận văn đề xuất một cơ cấu tiền lương dự kiến (Bảng 3.2) bao gồm: lương cơ bản (trả theo vị trí, chức danh), phụ cấp (trả theo năng lực cá nhân) và thưởng (trả theo thành tích). Mô hình này giúp phân biệt rõ ràng giữa các mức độ đóng góp khác nhau, khuyến khích người lao động không ngừng nỗ lực để đạt được kết quả tốt hơn. Việc trả lương theo hiệu suất sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy năng suất lao động toàn trường.

3.2. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và các khoản phụ cấp

Bên cạnh tiền lương, các khoản phụ cấp cũng cần được rà soát và điều chỉnh cho phù hợp. Luận văn gợi ý cụ thể về việc xây dựng lại quy định phụ cấp giảng dạy (Bảng 3.3) và phụ cấp chức vụ, trách nhiệm. Việc thiết kế một gói chính sách đãi ngộ toàn diện, bao gồm cả lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, sẽ giúp nhà trường tăng sức hấp dẫn trên thị trường lao động giáo dục.

IV. Bí quyết tạo động lực phi tài chính thúc đẩy người lao động

Bên cạnh các yếu tố vật chất, các giải pháp phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, tích cực và an toàn. Điều này bao gồm việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, cải thiện điều kiện vệ sinh, và đảm bảo an toàn lao động. Một giải pháp quan trọng khác là tăng cường cơ hội đào tạo và phát triển cho đội ngũ. Nhà trường cần xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm một cách bài bản, dựa trên nhu cầu thực tế và định hướng phát triển của trường (Bảng 3.9, 3.10). Các khóa học nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm, kỹ năng mềm không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân mà còn cho thấy sự đầu tư của tổ chức vào con người. Đồng thời, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc là cực kỳ cần thiết. Bảng đánh giá cần được thiết kế lại với các tiêu chí cụ thể, đo lường được (Bảng 3.6), và quy trình đánh giá phải có sự tham gia, phản hồi từ người lao động. Cuối cùng, chăm lo đời sống tinh thần thông qua các hoạt động tập thể, xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, ghi nhận và giao tiếp cởi mở giữa lãnh đạo và quản lý với nhân viên sẽ tạo ra một lực đẩy tinh thần mạnh mẽ, giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và củng cố lòng trung thành.

4.1. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc chuyên nghiệp

Một môi trường làm việc tốt không chỉ là cơ sở vật chất đầy đủ mà còn là bầu không khí tâm lý an toàn. Luận văn khuyến nghị ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại, lắng nghe ý kiến của nhân viên, giải quyết kịp thời các mâu thuẫn. Việc bố trí công việc hợp lý, giảm tải áp lực không cần thiết và tạo điều kiện cho sự tự chủ trong công việc cũng là những yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy thoải mái và sáng tạo hơn.

4.2. Tăng cường công tác đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến

Cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển là một trong những cách giữ chân nhân tài hiệu quả nhất. Nhà trường nên công khai các chương trình đào tạo, tiêu chí lựa chọn và xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng cho từng vị trí. Khi người lao động thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình tại tổ chức, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến và gắn bó lâu dài.

4.3. Chăm lo đời sống tinh thần và xây dựng văn hóa nhà trường

Các hoạt động như team building, du lịch, kỷ niệm các ngày lễ lớn, hay các chương trình vinh danh nhân viên xuất sắc... đều góp phần quan trọng vào việc chăm lo đời sống tinh thần. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi thành tích được ghi nhận và sự hợp tác được đề cao, sẽ là chất keo vô hình gắn kết các thành viên, tạo nên sức mạnh tập thể cho nhà trường.

V. Mô hình nghiên cứu và kết quả từ khảo sát động lực làm việc

Để đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này đã xây dựng một mô hình nghiên cứu chặt chẽ. Mô hình này xác định các nhân tố độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc là "Động lực thúc đẩy người lao động". Các nhân tố được lựa chọn dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, bao gồm: Lương bổng và phúc lợi, Đánh giá thành tích, Cơ hội đào tạo, Điều kiện làm việc, và Chăm lo đời sống tinh thần. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát 150 cán bộ, giảng viên, nhân viên đang công tác tại trường. Sau khi thu thập, dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê chuyên dụng. Tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định lượng như thống kê mô tả để khái quát thực trạng và kiểm định độ tin cậy của thang đo. Một trong những kỹ thuật quan trọng được đề cập là khả năng sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để xác định và nhóm các biến quan sát thành các nhân tố có ý nghĩa, từ đó kiểm định tính hội tụ và phân biệt của các khái niệm trong mô hình. Kết quả từ khảo sát động lực làm việc (Bảng 2.4) đã cung cấp những bằng chứng thực tiễn thuyết phục, cho thấy mức độ quan trọng của từng yếu tố trong nhận thức của người lao động, làm cơ sở vững chắc cho việc đề xuất các giải pháp ở chương cuối.

5.1. Thiết kế phương pháp và quy trình nghiên cứu khoa học

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Giai đoạn sơ bộ sử dụng phương pháp định tính (thảo luận nhóm) để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù của trường. Giai đoạn chính thức sử dụng phương pháp định lượng (bảng hỏi) để thu thập dữ liệu trên diện rộng. Quy trình này đảm bảo các câu hỏi trong bảng khảo sát là rõ ràng, dễ hiểu và phản ánh đúng các khía cạnh cần đo lường.

5.2. Phân tích kết quả khảo sát về các yếu tố tạo động lực

Kết quả thống kê mô tả từ bảng khảo sát cho thấy một bức tranh rõ nét về thực trạng. Cụ thể, yếu tố "Lương bổng và phúc lợi" có điểm trung bình quan trọng cao nhất, theo sau là "Điều kiện làm việc" và "Đánh giá thành tích". Điều này khẳng định rằng để tạo động lực thúc đẩy người lao động, nhà trường cần ưu tiên cải thiện các chính sách đãi ngộ tài chính trước tiên, sau đó mới đến các yếu tố phi tài chính.

VI. Hướng đi chiến lược tạo động lực cho nguồn nhân lực tương lai

Kết thúc luận văn, tác giả đã tổng hợp các kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị mang tính chiến lược. Để công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động thực sự hiệu quả và bền vững, nhà trường cần xem đây là một nhiệm vụ trọng tâm, liên tục và cần sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo và quản lý. Các giải pháp đề xuất không nên được áp dụng một cách riêng lẻ mà cần được tích hợp thành một hệ thống quản trị nhân sự đồng bộ. Việc hoàn thiện chính sách lương thưởng cần đi đôi với việc cải thiện môi trường làm việc và nâng cao cơ hội đào tạo và phát triển. Trong tương lai, Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng cần chủ động hơn trong việc nghiên cứu, cập nhật các phương pháp tạo động lực hiện đại, phù hợp với sự thay đổi của thị trường lao động và tâm lý của thế hệ nhân viên mới. Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý hiệu suất, xây dựng các chương trình phúc lợi linh hoạt và phát triển văn hóa học tập suốt đời sẽ là những hướng đi tiềm năng. Luận văn không chỉ là một tài liệu tham khảo giá trị cho Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng mà còn là kinh nghiệm hữu ích cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệp khác trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

6.1. Tổng hợp các giải pháp và lộ trình triển khai cụ thể

Luận văn kiến nghị một lộ trình triển khai theo từng giai đoạn. Giai đoạn ngắn hạn (1-2 năm) tập trung vào việc cải tổ chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá. Giai đoạn trung và dài hạn (3-5 năm) sẽ tập trung vào các giải pháp về đào tạo, phát triển văn hóa và hoàn thiện môi trường làm việc. Lộ trình rõ ràng sẽ giúp nhà trường phân bổ nguồn lực hợp lý và đo lường được hiệu quả của từng giải pháp.

6.2. Kiến nghị đối với ban lãnh đạo và các cơ quan quản lý

Tác giả cũng đưa ra kiến nghị với ban giám hiệu nhà trường về việc nâng cao nhận thức và kỹ năng quản lý con người cho các cấp lãnh đạo. Đồng thời, kiến nghị các cơ quan quản lý cấp trên cần có những cơ chế, chính sách đặc thù, tạo điều kiện tự chủ hơn cho các trường trong việc xây dựng quỹ lương và các chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp nói chung.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và công nghiệp hóa đất nước, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò cốt lõi quyết định đến năng lực cạnh tranh và chất lượng đào tạo của các cơ sở giáo dục nghề nghiệp. Tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng, giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012 ghi nhận sự phát triển vượt bậc về quy mô đào tạo khi số lượng ngành nghề tăng từ 10 lên 18 nghề, quy mô người học mở rộng từ 2.902 lên 5.437 học sinh sinh viên, tương ứng mức tăng 87,35%. Quy mô đào tạo mở rộng kéo theo sự gia tăng của đội ngũ lao động từ 148 cán bộ, giáo viên năm 2008 lên 245 người năm 2012 với tốc độ tăng bình quân 14,40%/năm. Tuy nhiên, sự dịch chuyển mạnh mẽ của tỷ lệ lao động hợp đồng từ 15,50% lên 35,90% đã đặt ra thách thức gay gắt trong việc duy trì sự gắn kết và khai phóng toàn diện tiềm năng của đội ngũ giảng viên.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực trong môi trường sư phạm kỹ thuật, phân tích thực trạng công tác đãi ngộ tại Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng giai đoạn 2008 - 2012, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện tại khuôn viên 1,9 héc ta số 99 Tô Hiến Thành, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp luận cứ định lượng giúp nâng cao mức độ hài lòng của 245 cán bộ, ổn định tổ chức và chuẩn hóa năng lực giảng dạy cho 2 nghề trọng điểm cấp quốc tế và 2 nghề cấp khu vực ASEAN.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển nhằm phân tích đa chiều hành vi và động cơ làm việc:

1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow với 5 bậc thang từ nhu cầu sinh học cơ bản, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự khẳng định bản thân.
2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân định rõ giữa nhóm nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc và nhóm nhân tố động viên như sự thừa nhận thành tích, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom xác định động lực là hàm số tích hợp giữa Kỳ vọng, Phương tiện và Hấp lực phần thưởng.
4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams nhấn mạnh xu hướng so sánh tỷ suất giữa cống hiến và quyền lợi được hưởng.
5. Thuyết nhu cầu của David McClelland tập trung vào ba động cơ nền tảng gồm thành tựu, quyền lực và liên kết xã hội.

Mô hình nghiên cứu hệ thống hóa 5 nhóm công cụ tạo động lực cốt lõi trong tổ chức giáo dục bao gồm: Chính sách tiền lương và phụ cấp; Điều kiện và môi trường làm việc; Công tác đánh giá thành tích; Cơ hội đào tạo phát triển; Công tác chăm lo đời sống tinh thần. Các khái niệm trung tâm như nhu cầu lao động, động cơ thúc đẩy, đòn bẩy tài chính và sự thỏa mãn nghề nghiệp được chuẩn hóa để làm thước đo đánh giá thực nghiệm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tổng kết nhân sự, quy chế chi tiêu nội bộ và báo cáo tài chính giai đoạn 2008 - 2012 của Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát bảng hỏi trực tiếp trong giai đoạn 2013 - 2014.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng cỡ mẫu điều tra đạt 150 người, chiếm 61,22% trên tổng số 245 cán bộ, nhân viên toàn trường. Mẫu khảo sát bao gồm 80 nữ (chiếm 53,30%) và 70 nam (chiếm 46,70%). Về cơ cấu vị trí, mẫu gồm 114 giảng viên trực tiếp giảng dạy (chiếm 76,00%), 22 cán bộ quản lý phòng khoa (chiếm 14,60%), 10 nhân viên hành chính (chiếm 6,70%) và 4 nhân viên thuộc bộ phận khác (chiếm 2,70%). Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm phản ánh chính xác tiếng nói đại diện của từng nhóm chức danh chuyên môn.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích thực chứng và so sánh tỷ lệ phần trăm theo thang đo mức độ quan trọng 5 điểm. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ ưu tiên của người lao động đối với từng chính sách đãi ngộ, chỉ rõ khoảng cách giữa kỳ vọng cá nhân và khả năng đáp ứng thực tế của nhà trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu khảo sát từ 150 đáp viên làm nổi bật 4 phát hiện thực nghiệm quan trọng:

1. Yếu tố tiền lương và phúc lợi giữ vị trí quan trọng số một đối với động lực làm việc khi có tới 68,00% người được hỏi (102 người) đánh giá là rất quan trọng và 18,00% (27 người) đánh giá là quan trọng. Tổng quỹ tiền lương toàn trường đã tăng từ 3.615 triệu đồng năm 2008 lên 11.201 triệu đồng năm 2012, song thu nhập thực tế của giảng viên vẫn chịu nhiều sức ép trước chi phí sinh hoạt tăng cao.
2. Điều kiện làm việc đứng thứ hai về mức độ tác động với 80,00% tỷ lệ đồng thuận ở mức cao (36,00% rất quan trọng và 44,00% quan trọng). Mặc dù trường sở hữu cơ sở vật chất khang trang với 86 phòng học, 52 phòng xưởng thực hành cùng gói trang thiết bị 1,9 triệu USD từ dự án trọng điểm quốc gia, nhưng hệ thống máy móc ở một số chuyên ngành kỹ thuật vẫn cần được nâng cấp để bắt kịp thực tế sản xuất.
3. Công tác đánh giá thành tích nhận được sự quan tâm lớn với 64,00% ý kiến khẳng định tính cấp thiết (34,00% rất quan trọng và 30,00% quan trọng). Dẫu vậy, việc bình xét thi đua định kỳ vẫn mang tính cào bằng, chưa gắn kết chặt chẽ với hiệu quả giảng dạy thực chất.
4. Nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn chiếm 58,00% mức độ ưu tiên. Đến năm 2012, toàn trường có 59 người đạt trình độ thạc sĩ và tiến sĩ (chiếm 24,10%), tăng mạnh so với con số 14 người (chiếm 9,50%) của năm 2008, phản ánh tinh thần tự học rất cao của đội ngũ giảng viên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế bắt nguồn từ cơ chế quản lý tài chính của đơn vị sự nghiệp công lập còn chịu ràng buộc theo ngạch bậc lương nhà nước. Khi quy mô sinh viên tăng nhanh 87,35%, khối lượng công việc giảng dạy thực hành gia tăng vượt bậc nhưng định mức thù lao đứng lớp chưa tạo ra sự phân hóa thu nhập tương xứng giữa người có đóng góp xuất sắc và người hoàn thành nhiệm vụ trung bình.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng tại Trường Đại học Quy Nhơn và Trường Cao đẳng Thương mại Đà Nẵng, kết quả luận văn tái khẳng định rằng thu nhập vật chất là điều kiện nền tảng tối cần thiết, song sự công bằng trong đánh giá và cơ hội thăng tiến chuyên môn mới là yếu tố quyết định tạo nên sự gắn kết bền vững.

Dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng để phản ánh sự chuyển dịch cơ cấu nhân sự giai đoạn 2008 - 2012, minh họa rõ nét tỷ trọng lao động biên chế giảm từ 84,50% xuống 64,10% trong khi lao động hợp đồng tăng từ 23 lên 88 người. Đồng thời, bảng tổng hợp phân phối tần số mức độ quan trọng của 5 nhân tố động lực giúp các nhà quản trị nhận diện ngay trọng tâm can thiệp chính sách.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, 5 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai cụ thể như sau:

1. Hoàn thiện công tác tiền lương và thu nhập phụ cấp: Tái cấu trúc cơ chế phân phối thu nhập tăng thêm theo hướng gắn kết trực tiếp với định mức giờ giảng và chất lượng đào tạo. Nâng tỷ trọng thu nhập tăng thêm lên mức tối thiểu 25 - 30% tổng thu nhập hàng tháng; mở rộng mức phụ cấp ưu đãi nghề thêm 15 - 20% cho giảng viên giảng dạy các ngành trọng điểm công nghệ cao. Ban Giám hiệu cùng Phòng Tài chính chủ trì triển khai hoàn tất trong giai đoạn 2014 - 2016.
2. Nâng cấp điều kiện và môi trường làm việc: Hiện đại hóa toàn diện 52 phòng xưởng thực hành, bổ sung thiết bị đồng bộ đạt tiêu chuẩn quốc tế cho nghề Cơ điện lạnh và Công nghệ thông tin; đảm bảo 100% phòng học có kết nối internet cáp quang tốc độ cao và trang bị điều hòa nhiệt độ. Phòng Quản trị - Thiết bị phối hợp các Khoa chuyên môn thực hiện từ năm 2014 đến 2018.
3. Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích theo chỉ số định lượng: Ban hành bảng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc đa chiều đối với 100% cán bộ, giảng viên; triệt tiêu hoàn toàn tỷ lệ cào bằng trong bình xét thi đua; gắn 100% kết quả đánh giá với mức chi trả tiền thưởng cuối năm và xét nâng bậc lương trước thời hạn. Phòng Kiểm định và Hợp tác Phát triển chủ trì áp dụng thí điểm trong 6 tháng đầu năm 2015 và nhân rộng toàn trường từ năm học 2015 - 2016.
4. Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn: Cử 40 - 50 lượt cán bộ, giáo viên tham gia các khóa đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ và bồi dưỡng kỹ năng nghề chuẩn quốc tế; đài thọ 100% kinh phí đào tạo theo đề án nghề trọng điểm. Phòng Đào tạo phối hợp Ban Giám hiệu triển khai liên tục giai đoạn 2014 - 2020.
5. Chăm lo đời sống tinh thần và phát triển văn hóa công sở: Duy trì 100% chế độ khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm; duy trì quỹ hỗ trợ công đoàn mức 2 - 5 triệu đồng/trường hợp khó khăn; tổ chức ít nhất 2 sự kiện văn hóa thể thao quy mô toàn trường mỗi năm. Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì thực hiện thường niên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của đề tài mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám hiệu và cán bộ quản trị tại các trường đại học, cao đẳng nghề công lập: Tiếp cận mô hình định giá công việc 6 bước và khung phân phối thu nhập tăng thêm nhằm tối ưu hóa hiệu suất của hơn 200 nhân sự trực thuộc đơn vị.
2. Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Khai thác phương pháp tích hợp 5 học thuyết động lực kinh điển cùng quy trình khảo sát thực chứng mẫu 150 người để ứng dụng trực tiếp vào quá trình xây dựng đề cương luận văn thạc sĩ.
3. Chuyên viên Phòng Tổ chức - Cán bộ và Phòng Kế hoạch - Tài chính tại các đơn vị sự nghiệp: Ứng dụng bảng biểu đánh giá thành tích định lượng và phương pháp phân bổ quỹ lương hơn 11 tỷ đồng vào thực tiễn quản lý tiền lương tại cơ quan.
4. Cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục nghề nghiệp: Sử dụng các số liệu thực tế về cơ cấu lao động hợp đồng chiếm tới 35,90% để tham mưu ban hành các chính sách đãi ngộ, phụ cấp thâm niên và kinh phí bồi dưỡng giáo viên dạy nghề trọng điểm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào giữ vai trò quyết định hàng đầu đối với động lực làm việc của cán bộ giảng viên?

Khảo sát thực chứng trên 150 người chỉ ra rằng yếu tố tiền lương và phúc lợi giữ vị trí ưu tiên cao nhất, với 68,00% đánh giá rất quan trọng và 18,00% đánh giá quan trọng. Dù quỹ lương trường tăng từ 3.615 triệu lên 11.201 triệu đồng, thu nhập vẫn cần được cải thiện tương xứng với mức sống đô thị.

2. Vì sao tỷ lệ lao động hợp đồng tại nhà trường lại gia tăng mạnh trong giai đoạn 2008 - 2012?

Quy mô tuyển sinh tăng vọt từ 2.902 lên 5.437 học sinh sinh viên trong khi chỉ tiêu biên chế nhà nước bị giới hạn ở mức 157 người. Để bảo đảm tỷ lệ giảng viên đứng lớp cho 18 ngành nghề, trường bắt buộc phải ký hợp đồng lao động với 88 nhân sự mới, nâng tỷ lệ hợp đồng lên 35,90%.

3. Luận văn đã kết hợp những học thuyết quản trị nào để xây dựng mô hình nghiên cứu?

Đề tài tích hợp 5 học thuyết nền tảng gồm Tháp nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng Vroom, Thuyết công bằng Adams và Thuyết nhu cầu McClelland. Mô hình này giúp phân tích thấu đáo mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, điều kiện hỗ trợ và giá trị phần thưởng của 245 cán bộ.

4. Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường còn tồn tại bất cập lớn nào?

Dù có 64,00% cán bộ khẳng định tầm quan trọng của đánh giá thành tích, quy trình bình xét hiện tại vẫn còn nặng tính hình thức và dàn đều. Tiêu chí đánh giá chưa lượng hóa cụ thể theo khối lượng giảng dạy, khiến kết quả khen thưởng chưa tạo được động lực bứt phá cho giảng viên xuất sắc.

5. Đề tài đề xuất những giải pháp then chốt nào nhằm giữ chân đội ngũ giảng viên tay nghề cao?

Luận văn khuyến nghị tăng 15 - 20% phụ cấp giảng dạy chuyên ngành công nghệ cao, cấp học bổng 100% kinh phí cho 40 - 50 lượt cán bộ học sau đại học theo Quyết định 526, đồng thời hoàn thiện môi trường thực hành đạt chuẩn quốc tế nhằm nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học vượt 35% trước năm 2020.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực cho 245 cán bộ giáo viên trong môi trường giáo dục nghề nghiệp đặc thù.
• Phân tích định lượng chính xác dữ liệu thực chứng từ mẫu 150 người, chỉ rõ 5 nhóm yếu tố tác động theo thứ tự ưu tiên từ tiền lương, điều kiện làm việc đến đời sống tinh thần.
• Nhận diện rõ mâu thuẫn giữa tốc độ mở rộng quy mô đào tạo đạt 5.437 học sinh sinh viên với cơ chế tài chính quỹ lương 11,2 tỷ đồng còn gò bó.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy kinh tế và khích lệ tinh thần theo chuẩn mực quản trị hiện đại.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2014 đến 2020 nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân lực kỹ thuật chất lượng cao cho vùng kinh tế trọng điểm miền Trung.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một khung giải pháp quản trị nhân sự hoàn chỉnh, giúp chuyển đổi cơ chế đãi ngộ thụ động sang hệ thống tạo động lực chủ động dựa trên hiệu suất công việc. Ban Giám hiệu nhà trường cần thành lập tổ chuyên trách ngay trong quý I năm 2015 để chuẩn hóa quy chế đánh giá và triển khai các gói phụ cấp giảng dạy. Quý bạn đọc và các nhà quản lý hãy vận dụng ngay mô hình này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SÓ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN VE TAO DONG LUC THUC DAY NGUOI LAO DONG 1.1, KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THUC DAY NGUOI LAO. Các khái & Nhụ cầu của người lao động. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tỉnh thần đề tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh 1ý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau [24] b.

Động cơ thúc đẩy người lao động Động cơ là cái thúc đây hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người, là toàn bộ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định ¢. Dong lực thúc đây ngườilao động Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đây, kích thích người lao đông làm việc và cống hiến [5] 'Như vậy động lực thúc đây là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau. Bắt đầu xuất phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu và dẫn đến sự thôi thúc (làm sao cho nhu cầu được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động. để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn những điều mong muốn.

Tạo động lực thúc đây người lao động được hiểu là tổng thê các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hãng say, tự nguyện trong công việc đề thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy người lao động a. Đắi với bản thân người lao động Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng. năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên.

Thu nhập tăng. thì người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình. Đông lực lao động giúp người lao động tích cực với công việc của mình và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Đối với doanh nghiệp Người lao động có động lực lao động giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.

Đông lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với doanh nghiệp. Nhờ đó mà doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến đem lại hiệu quả công việc tăng lên. Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp, nhờ đó mà thu hút được nhiều lao động giỏi. Cải thiện mỗi quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

được lành mạnh tốt đẹp. Đối với xã hội Đông lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú.

Đông lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực 4. Hệ thống thứ bậc các như cầu của ắaslow Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc, được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự. [13] 1) Nhu câu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như.

không khí, thức ăn, sự ấm áp và nước. Những nhu cầu này là những nhu cầu thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tổn tại. 2) Nhu câu an toàn: là được đảm bảo an toàn cho tính mạng cũng như đảm bảo về tài chính. 3) Nhu cầu nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè.

Mọi người đều cần cảm thấy được yêu thương và được quan tâm, và nhu cầu này đưa chúng ta đến việc tìm kiếm những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm sự hợp tác và tình bằng hữu là rất quan trọng ở cấp độ này. 4) Như cầu được tôn trọng: Bao gồm sự được công nhận của những. người có địa vị hoặc là những đồng nghiệp.

Sự phát triển của lòng tự tin và sự hiện thân. Ở cấp độ này, bạn có kinh nghiệm đã thành công và có cảm giác là có được những tiến bộ lan rộng hơn. Bạn bắt đầu đánh giá cao bản thân mình 5) Như cầu tự khẳng định mình: Có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy đủ của một người, đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu bạn đạt ở cấp độ này, bạn phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng mình như là sang tao.

Như vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động người lãnh đạo cần phải biết được nhu cầu của từng người, từng nhóm người lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ cảm thấy được quan tâm và phấn khởi. Lý thuyết về nhu cầu của David McClelland David Me Clelland cho ring con nguéi có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. hav uy tah Mỗi sen Mỹ Mậu ga côngvệ Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu thitc day ciia David Me. Clelland ~ Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.

~ Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau. ~ Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.Clelland thi người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hôi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những.

công việc quan trong, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo 11 điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thé, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. © Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor Lý thuyết “X” Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tắt cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bắt cứ điều gì.

Do vậy, con người cần được. thúc đây bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. [5] Lý thuyết “Y” Hoàn toàn trái ngược với thuyét “X”, Me Gregor lại tin rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ. đó, họ tự xây dựng tính kỹ luật và tự phát triển.

Con người không coi trọng. phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. [5] 'Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bồng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ.

Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức. Từ những vấn đề trên cho thấy: + Không những động viên người lao động bằng yếu tốt vật chất mà phải quan tâm đến những yếu tố tinh thần. Sự thỏa mãn về tỉnh thần có mối quan hệ chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động. + Người lao động có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội.

12 + Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động). + Cách thức tổ chức lao động trong doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động. Thuyét Hai nhén t6 cia Frederick Herzberg Herzberg da đưa ra mô hình hai nhân tố: - Nhân lông hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bắt kỳ, có thể là do: + Chế độ, chính sách của tổ chức đó + Sự giám sát trong công việc không thích hop + Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên + Lương bồng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, + Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đẻ" + Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. ~ Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc; + Đạt kết quả mong muốn + Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp.

+ Trách nhiệm + Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. + Sự tăng trưởng như mong muốn. Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bắt mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông có các kết luận: Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hãng hái hơn, nhưng nếu không.

13 có thì người lao động sẽ bắt mãn va làm việc kém hãng hái Yếu tố động viên: Sẽ thúc đây người lao động làm việc hãng hai hon, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.