Luận văn Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Đông Á Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích động lực làm việc tại ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng, cung cấp giải pháp nâng cao hiệu suất.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Đông Á Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc Tổng quan và cơ sở lý luận

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với chủ đề tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng là một nghiên cứu tình huống (case study) tại ngân hàng chuyên sâu, cung cấp nền tảng lý luận vững chắc và phân tích thực tiễn chi tiết. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa các học thuyết kinh điển về động lực mà còn áp dụng chúng để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Mục tiêu cốt lõi là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và xây dựng một chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính - ngân hàng.

1.1. Các học thuyết nền tảng về tạo động lực cho nhân viên

Cơ sở lý luận của luận văn được xây dựng trên các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển. Nổi bật là Tháp nhu cầu Maslow trong doanh nghiệp, lý giải rằng nhu cầu của con người được phân thành 5 cấp bậc từ cơ bản (sinh lý, an toàn) đến nâng cao (xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện). Một khi nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực chính. Bên cạnh đó, thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt rõ giữa yếu tố duy trì (lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc) và yếu tố tạo động lực (sự công nhận, thành tích, trách nhiệm). Các yếu tố duy trì nếu không được đáp ứng sẽ gây bất mãn, nhưng chúng không trực tiếp tạo ra động lực. Động lực thực sự đến từ các yếu tố liên quan đến bản chất công việc. Ngoài ra, thuyết kỳ vọng của Vroom cũng được áp dụng, nhấn mạnh rằng động lực là kết quả của ba yếu tố: kỳ vọng (nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất), phương tiện (hiệu suất sẽ dẫn đến phần thưởng) và hóa trị (giá trị của phần thưởng đối với cá nhân).

1.2. Vai trò và các công cụ chính trong công tác tạo động lực

Việc tạo động lực đóng vai trò then chốt quyết định sự thành công của tổ chức. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hăng say, sáng tạo và có trách nhiệm hơn, từ đó trực tiếp nâng cao hiệu quả công việc. Luận văn xác định các công cụ chính trong công tác tạo động lực, bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần. Các công cụ vật chất chủ yếu là chính sách lương thưởng và phúc lợi, được xem là nền tảng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động. Các công cụ tinh thần bao gồm sự công nhận, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, và một môi trường làm việc tại ngân hàng tích cực. Ngoài ra, các yếu tố khác như cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, thiết kế công việc hấp dẫn, và công tác đánh giá thành tích công bằng cũng là những đòn bẩy quan trọng để thúc đẩy và duy trì động lực làm việc lâu dài cho nhân viên.

II. Phân tích thực trạng và thách thức trong tạo động lực tại Đông Á Bank

Luận văn đã tiến hành một khảo sát động lực làm việc chi tiết tại Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá thực trạng công tác này. Kết quả phân tích cho thấy chi nhánh đã có những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế. Áp lực công việc ngành ngân hàng ngày càng gia tăng, đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những chiến lược nhân sự linh hoạt và hiệu quả hơn. Việc nhận diện chính xác các vấn đề còn tồn tại là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp cải thiện, nhằm tăng cường sự hài lòng của nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng.

2.1. Thực trạng về chính sách đãi ngộ nhân viên và phúc lợi

Qua khảo sát, luận văn chỉ ra rằng mặc dù mức thu nhập bình quân tại Ngân hàng Đông Á được đánh giá là khá cạnh tranh, vẫn còn một bộ phận nhân viên chưa thực sự hài lòng. Cụ thể, bảng khảo sát 2.4 cho thấy 12% nhân viên "Không hài lòng" với thu nhập. Vấn đề không chỉ nằm ở con số tuyệt đối mà còn ở cơ cấu. Bảng 2.5 cho thấy có đến 20% nhân viên cho rằng cơ cấu lương, thưởng, phụ cấp là chưa hợp lý. Đặc biệt, chính sách đãi ngộ nhân viên đối với một số bộ phận như ngân quỹ còn hạn chế, với mức phụ cấp độc hại chưa tương xứng. Bên cạnh đó, các khoản thưởng tuy đa dạng nhưng mức thưởng cho các hoạt động thi đua chưa cao và đôi khi chưa kịp thời, làm giảm hiệu quả khích lệ. Các khoản phúc lợi như du lịch, hoạt động team building được đánh giá cao, nhưng cần có sự quan tâm đặc biệt hơn đến các bộ phận có điều kiện làm việc đặc thù.

2.2. Hạn chế trong môi trường làm việc và cơ hội phát triển

Bên cạnh các yếu tố tài chính, môi trường làm việc tại ngân hàng cũng bộc lộ một số hạn chế. Mặc dù mối quan hệ đồng nghiệp được đánh giá tốt, mối quan hệ với cấp trên vẫn còn khoảng cách. Bảng 2.9 cho thấy tỷ lệ nhân viên chưa hài lòng với yếu tố “cấp trên sẵn sàng bảo vệ nhân viên khi cần thiết” còn khá cao (17.49% "Không hài lòng", 31.4% "Bình thường"). Về cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, các khóa đào tạo do chi nhánh tổ chức chưa thực sự hiệu quả do thời gian không hợp lý (thường vào cuối tuần hoặc sau giờ làm việc), gây mệt mỏi cho nhân viên. Về cơ hội thăng tiến, kết quả điều tra ở bảng 2.13 cho thấy một tỷ lệ đáng kể nhân viên (12.4%) và cả lãnh đạo (33.3%) cảm thấy không hài lòng với các điều kiện thăng tiến, cho rằng còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố cảm tính của người quản lý, thiếu sự minh bạch và công bằng.

2.3. Vấn đề trong công tác bố trí và đánh giá thành tích công việc

Công tác thiết kế và đánh giá công việc là một trong những thách thức lớn. Khảo sát cho thấy có đến 76% nhân viên không hài lòng về sự linh hoạt trong giải quyết công việc (Bảng 2.15), cho thấy quy trình làm việc còn cứng nhắc, nhiều cấp phê duyệt, làm giảm tính chủ động và sáng tạo. Về công tác đánh giá thành tích, mặc dù quy trình đã được xây dựng, kết quả vẫn chưa làm hài lòng đa số nhân viên. Bảng 2.18 cho thấy chỉ 20% nhân viên "Hài lòng" với kết quả đánh giá, trong khi 28% "Không hài lòng" và 43.2% cảm thấy "Bình thường". Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá còn mang tính chủ quan, thông tin phản hồi chậm trễ và chưa phản ánh đúng nỗ lực của nhân viên, đặc biệt là các tiêu chí đánh giá chưa thực sự thực tế (Realistic) và có thể đạt được (Achievable) theo nguyên tắc SMART.

III. Phương pháp tối ưu chính sách lương thưởng và phúc lợi tại ngân hàng

Để giải quyết các bất cập về đãi ngộ, luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi. Đây là công cụ nền tảng, tác động trực tiếp đến nhu cầu cơ bản và sự hài lòng của nhân viên. Một chính sách tài chính công bằng, minh bạch và cạnh tranh không chỉ giữ chân nhân tài mà còn là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để thúc đẩy hiệu suất. Việc cải thiện công cụ này đòi hỏi sự xem xét kỹ lưỡng về cơ cấu lương, quy chế thưởng và sự đa dạng của các chương trình phúc lợi, đảm bảo tương xứng với đóng góp của mỗi cá nhân và phù hợp với mặt bằng chung của thị trường.

3.1. Xây dựng cơ chế trả lương phụ cấp công bằng và cạnh tranh

Giải pháp cốt lõi là xây dựng lại thang bảng lương khoa học và minh bạch hơn. Cần phổ biến rõ ràng cách xây dựng hệ thống ngạch, bậc lương để nhân viên hiểu rõ quyền lợi của mình. Tiền lương phải gắn liền với kết quả công việc, dựa trên một hệ thống đánh giá thành tích khách quan. Đối với các bộ phận đặc thù như ngân quỹ, cần xem xét nâng mức phụ cấp độc hại, có thể chiếm 10-20% lương cơ bản, để bù đắp cho những rủi ro và điều kiện làm việc khắc nghiệt. Ngoài ra, ngân hàng cần thường xuyên khảo sát mức lương trên thị trường để điều chỉnh chính sách đãi ngộ nhân viên của mình, đảm bảo tính cạnh tranh, từ đó thu hút và giữ chân được những nhân sự chất lượng cao. Việc này giúp tạo ra sự công bằng cả bên trong tổ chức và so với bên ngoài.

3.2. Cải tiến chính sách thưởng để ghi nhận và khích lệ kịp thời

Chính sách thưởng cần được cải tiến để trở nên linh hoạt và kịp thời hơn. Thay vì chỉ tập trung thưởng vào cuối quý, cuối năm, nên áp dụng các hình thức thưởng đột xuất, thưởng nóng cho những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc. Đa dạng hóa hình thức khen thưởng, không chỉ bằng tiền mặt mà còn có thể là các kỳ nghỉ, phiếu mua hàng, hoặc các phần thưởng phi vật chất khác để tăng tính hấp dẫn. Đặc biệt, tiêu chí xét thưởng cần rõ ràng, công bằng và không chỉ dựa trên chỉ tiêu huy động vốn. Cần xây dựng các tiêu chí riêng cho từng chức danh, dựa trên tỷ lệ hoàn thành công việc và các đóng góp khác. Việc công nhận và khen thưởng đúng lúc, đúng người sẽ tạo ra hiệu ứng lan tỏa tích cực, thúc đẩy một môi trường thi đua lành mạnh trong toàn chi nhánh.

IV. Bí quyết tạo động lực phi tài chính để gắn kết nhân viên ngân hàng

Ngoài các yếu tố tài chính, các giải pháp phi tài chính đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc gắn kết nhân viên và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ngân hàng Đông Á bền vững. Những yếu tố này tác động đến các nhu cầu bậc cao hơn của con người như nhu cầu được tôn trọng, được thể hiện và phát triển bản thân. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển rõ ràng và một phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ, giúp nhân viên không chỉ làm việc vì lương mà còn vì đam mê và sự cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.

4.1. Cải thiện môi trường làm việc và nâng cao văn hóa doanh nghiệp

Để tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cần tập trung vào việc cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Lãnh đạo cần thể hiện sự cởi mở, lắng nghe và sẵn sàng hỗ trợ, bảo vệ nhân viên. Cần xây dựng các kênh phản hồi thông tin hiệu quả để nhân viên có thể dễ dàng bày tỏ tâm tư, nguyện vọng. Các hoạt động tập thể, team building nên được tổ chức thường xuyên hơn để tăng cường sự đoàn kết. Đồng thời, cần cải thiện điều kiện làm việc vật chất, đặc biệt tại các phòng giao dịch, như bố trí nhân viên vệ sinh chuyên trách, bảo dưỡng trang thiết bị định kỳ và xem xét lại thời gian làm việc ngoài giờ để giảm bớt áp lực công việc ngành ngân hàng cho nhân viên. Một môi trường làm việc an toàn, thoải mái và thân thiện sẽ là nền tảng cho sự sáng tạo và hiệu quả.

4.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng

Để công tác tạo động lực thực sự hiệu quả, việc đầu tư vào con người là yếu tố then chốt. Ngân hàng cần hoàn thiện công tác đào tạo bằng cách khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu của nhân viên, thiết kế chương trình phù hợp và bố trí thời gian học hợp lý hơn, tránh tổ chức vào ngày nghỉ. Nên mời các chuyên gia bên ngoài giảng dạy để tăng tính hấp dẫn và chuyên môn. Quan trọng hơn, cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch và công bằng. Các tiêu chí bổ nhiệm cần được công khai, dựa trên năng lực và thành tích thực tế, thay vì cảm tính. Khi nhân viên thấy được một con đường phát triển sự nghiệp rõ ràng trước mắt, họ sẽ có động lực để nỗ lực học hỏi, phấn đấu và gắn bó lâu dài với tổ chức.

V. Kết quả nghiên cứu Ứng dụng thực tiễn tại Ngân hàng Đông Á Đà Nẵng

Luận văn không chỉ dừng lại ở lý thuyết và phân tích mà còn đưa ra những kết quả cụ thể từ khảo sát động lực làm việc tại chi nhánh Đà Nẵng. Những số liệu này cung cấp một bức tranh toàn cảnh về mức độ hài lòng, những mong muốn và cả những bức xúc của nhân viên. Đây là nguồn dữ liệu quý giá giúp ban lãnh đạo Ngân hàng Đông Á có những quyết sách phù hợp trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc một cách bền vững và thực chất.

5.1. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên qua số liệu khảo sát

Kết quả khảo sát từ luận văn cho thấy bức tranh đa chiều về sự hài lòng của nhân viên. Về mặt tích cực, phần lớn nhân viên hài lòng với mức thu nhập tổng thể (53.6% hài lòng) và chế độ phúc lợi của ngân hàng. Môi trường đồng nghiệp thân thiện cũng là một điểm sáng. Tuy nhiên, các điểm yếu cũng được chỉ ra rõ ràng. Tỷ lệ không hài lòng còn cao ở các khía cạnh như cơ cấu lương (20%), cơ hội thăng tiến (12.4%), và đặc biệt là tính linh hoạt trong công việc (76%). Đáng chú ý, kết quả đánh giá thành tích là một trong những yếu tố gây ra nhiều bất mãn nhất, với chỉ 20% nhân viên cảm thấy hài lòng. Những con số này là minh chứng rõ nét cho thấy ngân hàng cần ưu tiên cải thiện các lĩnh vực nào để nâng cao động lực chung.

5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được nhận diện

Dựa trên phân tích số liệu và các học thuyết, luận văn đã nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng. Yếu tố tài chính (lương, thưởng) vẫn là yếu tố nền tảng quan trọng nhất. Tuy nhiên, các yếu tố phi tài chính ngày càng có vai trò quyết định đến sự gắn bó lâu dài. Các yếu tố đó bao gồm: phong cách lãnh đạo (sự hỗ trợ, công nhận của cấp trên), cơ hội phát triển (đào tạo và thăng tiến), bản chất công việc (tính hấp dẫn, mức độ tự chủ) và môi trường làm việc (quan hệ đồng nghiệp, điều kiện vật chất). Việc áp lực công việc ngành ngân hàng cao cũng là một yếu tố tiêu cực cần được quản lý hiệu quả. Hiểu rõ các yếu tố này giúp nhà quản trị có thể tác động một cách toàn diện và hiệu quả hơn.

VI. Hướng đi tương lai Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng

Từ những phân tích và giải pháp đã đề xuất, luận văn vạch ra một định hướng phát triển trong tương lai cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng. Trọng tâm là xây dựng một chiến lược toàn diện, kết hợp hài hòa giữa các công cụ tài chính và phi tài chính. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một môi trường làm việc nơi mỗi nhân viên đều cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và có động lực cống hiến hết mình, góp phần vào sự thành công chung của ngân hàng trong giai đoạn phát triển và hội nhập mới.

6.1. Xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực toàn diện và bền vững

Trong tương lai, Ngân hàng Đông Á cần xây dựng một chiến lược nhân sự bền vững, xem con người là tài sản quý giá nhất. Chiến lược này phải bao gồm việc thường xuyên rà soát và cập nhật chính sách đãi ngộ nhân viên để đảm bảo tính cạnh tranh. Đồng thời, cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngân hàng Đông Á mạnh mẽ, dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hợp tác. Công tác hoạch định nhân sự kế thừa, phát hiện và bồi dưỡng nhân tài cần được thực hiện một cách có hệ thống. Việc đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo và chuyên môn nghiệp vụ sẽ là sự đầu tư mang lại lợi ích lâu dài, giúp ngân hàng không chỉ gắn kết nhân viên hiện tại mà còn thu hút được những ứng viên tài năng trong tương lai.

6.2. Khuyến nghị và đề xuất cho ban lãnh đạo Ngân hàng Đông Á

Luận văn đưa ra các khuyến nghị cụ thể cho ban lãnh đạo. Thứ nhất, cần trao thêm quyền và tăng tính tự chủ cho nhân viên trong phạm vi công việc cho phép để phát huy sự sáng tạo. Thứ hai, hệ thống hóa và minh bạch hóa quy trình đánh giá thành tích và xét duyệt thăng tiến. Thứ ba, lãnh đạo các cấp cần được đào tạo về kỹ năng quản lý con người, đặc biệt là kỹ năng lắng nghe, phản hồi và tạo động lực. Cuối cùng, cần tiến hành các cuộc khảo sát động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên định kỳ (hàng năm) để kịp thời nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và có những điều chỉnh chính sách phù hợp. Việc liên tục cải tiến công tác tạo động lực sẽ là chìa khóa giúp Ngân hàng Đông Á chi nhánh Đà Nẵng phát triển mạnh mẽ và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động trong tô chức Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Đông Á chỉ nhánh Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp tạo đông lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Đông Á chỉ nhánh Đà Nẵng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thể kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nỗi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tô chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tắt yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào đề phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tô chức nào cũng có gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VI, Đảng và Nhà nước ta đã nhắn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”.

Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người - nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá — hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tô chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tô chức.

Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. ‘Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, Hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, Trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tô chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đây họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hãng say, sáng tạo, với tỉnh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tô chức cũng như của bản thân người lao động.

Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tô chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước. muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tô chức.

Dựa trên nền tảng quan điểm đó, giáo trình Quản trị học của PGS.TS Lê Thế Giới với mục đích trang bị cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cơ bản để có thể lãnh đạo, quản lý các tổ chức sản xuất kinh doanh hoặc lĩnh vực khác. Không chỉ cung cấp một cách toàn diện các kiến thức lý luận, giáo trình còn giúp người học rèn luyện kỹ năng thực hành trong các lĩnh vực khác nhau của quản trị nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Giáo trình ðä bao quát, tập trung các kiến thức lý luận và thực hành cho người đọc và tắt cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị. Giáo trình khái quát về hệ thống hóa các quan điểm và lý thuyết về quản trị, nhắn mạnh quan điểm chiến lược.

Giáo trình nhắn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp. Trong thời gian qua, cũng có khá nhiều bài báo cũng như các nghiên cứu khoa học liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên như: **Tạo động lực làm việc cho người lao ñộng tại Công ty Cổ phần may Núi Thành - Quảng Nam” của tác giả Trịnh Văn Nguyên-Đại học Đà Nẵng 2011. Đề tải đã nêu ra được những lý luận cơ bản về nhu cầu của người lao động, động cơ thúc đầy người lao động. Qua đó, đề tài cũng cho người đọc biết được các công cụ tạo động lực thúc đây người lao động làm việc như: tạo.

động lực bằng yếu tố vật chat, bằng yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, thăng tiến, thay đồi vị trí làm việc, công tác đảo tạo. Bên cạnh đó, đề tài giúp người đọc hiểu được phần nào về công ty Cổ phần may Núi Thành- Quang Nam về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức, nhân sự, tình hình kinh doanh. công ty được thành lập để sử dụng và huy động vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh về lĩnh vực may mặc, xuất khâu và lĩnh vực khác nhằm mục tiều lợi nhuận tối đa. Thực trạng lao động tại công ty cho thấy được điểm mạnh cũng như điểm yếu khi tiến hành quá trình tạo động lực.

Điểm mạnh là một số chính sách nhân sự của Công ty khá phù hợp với tình hình thực tế, do vậy sự ñiều chỉnh ñễ phù hợp là rất nhỏ. Tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình lao động của Công ty đã từng bước ñi vào ôn định. Điểm yếu là các cán bộ chuyên môn quản trị nguồn nhân lực chưa đủ năng lực dé xây dựng các chính sách và hướng dẫn thực thi chính sách trong thực tế. Giới hạn về khả năng tài chính, khó khăn này ñã làm hạn chế rất nhiều trong việc thực hiện các chính sách thù lao, khuyến khích tài chính, phúc lợi.

Công ty không chủ động trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của mình, mặc dù quen biết nhiều bạn hàng, thiết lập nhiều mối quan hệ mới, nhưng vẫn có lúc việc nhiều, việc ít. Dựa trên cơ hội, thách thử từ các đối thủ cạnh tranh cũng như mục tiêu, chiến lược của công ty mà người viết đã để xuất các giải pháp thiết thực cũng dựa vào các công cụ đã trình bảy được trong phần lý thuyết của đề tài **Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc Hưng ~ Học viện công nghệ Bưu chính Viễn Thông 2012. Mục tiêu nghiên cứu của đẻ tài là tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công. tác tạo động lực cho người lao động của Công ty VDC, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hãng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực lượng lao.

động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh. “Giải pháp tạo động lực thúc day làm việc cho giảng viên tại Trường cao đẳng Phương Đông - Đà Nẵng” của tác giả Trần Thị Hồng Vân. Đề tài đã đưa ra các giải pháp dựa vào mong muốn của các giảng viên trong trường là chủ yếu. Các mong muốn đó như là trong tông số 52 giảng viên có 37% mong muốn được tăng lương, 15% số giảng viên muốn nhận được sự quan tâm của lãnh đạo nhiều hơn, số giảng viên mong muốn có cơ hội học tập và nâng cao trình độ chiếm 19%, và 12% muốn được bố trí công việc phủ hợp với khả năng và sở thích, 10% giảng viên mong muốn có điều kiện làm việc tốt hơn và 8% giảng viên muốn quan hệ tốt với đồng nghiệp.

Sau khi tổng hợp được các mong muốn của giảng viên, tác giả đã đưa ra nhận định giải pháp nào quan trọng và cần thiết Biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên các Phòng Giáo Dục. tỉnh Bắc Ninh” của tác giả Nguyễn Quang Minh- Đại học Sư phạm Hà Nội Đề tai cho người đọc hiểu được các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục có vai trò quan trọng trong việc tổ chức điều khiển nhằm hiện thực hoá quan điểm đường lối phát triển giáo dục của Đảng và nhà nước. Những yêu cầu về đổi mới quản lý về giáo dục hiện nay phải được khởi đầu và thực hiện có hiệu. quả ở các cơ quan này.

Là một phân hệ của hệ thống kinh tế - xã hội nên những thay đổi trong quản lý hành chính nhà nước có tác động không nhỏ đến cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý của giáo dục, trước hết với các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục. Mục tiêu tỉnh giản, hiệu quả và phát huy nội lực của bộ máy quản lý hành chính nhà nước đòi hỏi bộ máy quản lý nhà nước về giáo dục các cấp phải phát huy cao độ vai trò của các thành viên trong bộ máy. Điều này lại liên quan đến vấn đề động lực làm việc của các thành viên trong tô chức. Đề tài đi sâu nghiên cứu về bộ máy quản lý nhà nước về giáo.

dục cấp huyện, về lĩnh vực tạo động lực làm việc cho chuyên viên phòng giáo dục. Mục tiêu của tác giả hướng đến là đề xuất các biện pháp có tính chất tư- vấn cho lãnh đạo các phòng giáo dục trong việc tạo động lực làm việc cho. chuyên viên phòng giáo dục. “Trên đây chỉ là một trong_ số các bài viết về tạo động lực làm việc cho.

người lao đông. Các nghiên cứu trên đã đưa ra được các lý luận về tạo động lực và cách áp dụng các lý luân đó vào thực trạng các doanh nghiệp, tô chức. với rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau. Từ những thực trạng khác nhau, người viết đã đưa ra những giải pháp rất phù hợp với những hạn chế mà tổ chức tồn tại.