Luận văn thạc sĩ: Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích quản trị lực lượng bán hàng tại công ty dịch vụ Mobifone khu vực 3, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Công Ty Dịch Vụ Mobifone Khu Vực 3
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.1. BÁN HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của hoạt động bán hàng
• 1.2. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm
• 1.2.2. Chức năng của lực lượng bán hàng
• 1.2.3. Phân loại lực lượng bán hàng
• 1.3. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.3.1. Khái niệm
• 1.3.2. Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng
• 1.4. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.4.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 1.4.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng và hội nhập nhân viên mới
• 1.4.3. Đào tạo lực lượng bán hàng
• 1.4.4. Chính sách thù lao và công tác động viên lực lượng bán hàng
• 1.4.5. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Khách hàng của công ty
• 2.1.5. Sản phẩm dịch vụ của công ty dành cho KHDN
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
• 2.2.1. Thực trạng kênh phân phối của công ty dịch vụ MobiFone đối với khách hàng doanh nghiệp
• 2.2.2. Xác định mục tiêu đối với lực lượng bán hàng
• 2.2.3. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
• 2.2.4. Quy mô lực lượng bán hàng
• 2.2.5. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 2.2.6. Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
• 2.2.7. Chính sách thù lao và công tác tạo động lực
• 2.2.8. Đánh giá và kiểm soát
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
• 2.3.1. Hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
• 3.1. CƠ SỞ CỦA GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng phát triển, mục tiêu kinh doanh
• 3.1.2. Đặc điểm văn hóa của công ty
• 3.1.3. Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ của MobiFone
• 3.1.4. Đặc điểm khách hàng doanh nghiệp/tổ chức
• 3.1.5. Bối cảnh công nghệ
• 3.1.6. Mục tiêu của công tác quản trị lực lượng bán hàng KHDN của Công ty
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 3.2.1. Tổ chức lại lực lượng bán hàng KHDN
• 3.2.2. Đề xuất chương trình tạo động lực
• 3.2.3. Đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng KHDN
• 3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ: XÂY DỰNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Luận văn quản trị lực lượng bán hàng MobiFone KV3 Tổng quan

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, giải quyết bài toán cấp thiết trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng cạnh tranh. Sự ra đời của chính sách chuyển mạng giữ số đã tạo ra một cuộc chiến giành giật thị phần khốc liệt giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone và MobiFone. Trong bối cảnh đó, việc phát triển đội ngũ kinh doanh và nâng cao hiệu quả bán hàng không còn là lựa chọn mà là yếu tố sống còn. Nghiên cứu tập trung vào đội ngũ bán hàng cho khách hàng doanh nghiệp (KHDN), một phân khúc chiến lược mà MobiFone đang hướng tới để bù đắp cho sự sụt giảm của thị trường thuê bao cá nhân trả trước. Luận văn này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về mô hình quản trị bán hàng hiện đại mà còn đi sâu phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị. Thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu giai đoạn 2017-2020, nghiên cứu chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi ảnh hưởng đến hiệu suất của lực lượng bán hàng. Từ đó, các giải pháp hoàn thiện quản trị được đề xuất một cách khoa học và có tính thực tiễn cao, hướng đến mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa lực lượng bán hàng, gia tăng doanh thu và củng cố năng lực cạnh tranh cho MobiFone Khu vực 3. Công trình này là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý trong ngành dịch vụ viễn thông và các học viên cao học cùng chuyên ngành.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt chưa từng có. Theo số liệu từ Cục Viễn thông, tỷ lệ chuyển mạng giữ số thành công của MobiFone (76,9%) thấp hơn so với các đối thủ chính là Viettel (85,5%) và VinaPhone (83,7%). Điều này đặt ra một thách thức lớn, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đặc biệt là chất lượng của đội ngũ bán hàng. Lực lượng bán hàng chính là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng, đóng vai trò quyết định trong việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thêm vào đó, Nghị định 49/CP siết chặt quản lý thuê bao trả trước đã khiến việc phát triển khách hàng cá nhân trở nên khó khăn hơn. Do đó, chiến lược kinh doanh MobiFone đã chuyển dịch, tập trung mạnh mẽ vào mảng khách hàng doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả hoạt động của đội ngũ này vẫn chưa đạt kỳ vọng. Thực tế này cho thấy sự cấp thiết của việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi áp dụng của luận văn

Luận văn "Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3" được thực hiện với ba mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Thứ nhất, hệ thống hóa một cách toàn diện các lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng quản trị nhân sự đối với lực lượng bán hàng KHDN tại công ty, từ đó nhận diện các thành tựu và chỉ ra những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân. Thứ ba, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị khả thi, giúp nâng cao hiệu quả bán hàng và năng lực của đội ngũ trong thời gian tới. Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Về phạm vi, nghiên cứu giới hạn trong hoạt động quản trị đối với lực lượng bán hàng phục vụ khách hàng doanh nghiệp tại không gian Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3. Dữ liệu được sử dụng để phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2020, và các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng cho những năm tiếp theo.

II. Thực trạng quản trị nhân sự bán hàng tại MobiFone Khu vực 3

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại MobiFone Khu vực 3 cho thấy công ty đã có những nỗ lực nhất định trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ kinh doanh KHDN. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế đáng kể. Về cơ cấu tổ chức, công ty đang áp dụng mô hình quản trị bán hàng theo khu vực địa lý. Mô hình này giúp xác định rõ trách nhiệm nhưng lại bộc lộ yếu điểm khi nhân viên phải phụ trách hơn 100 loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, dẫn đến việc thiếu kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật và khó khăn trong việc tư vấn các giải pháp phức tạp cho doanh nghiệp. Quy mô lực lượng bán hàng cũng chưa tương xứng với tiềm năng thị trường, không đủ để phủ khắp địa bàn và tiếp cận hiệu quả các nhóm khách hàng mục tiêu. Báo cáo cho thấy sự biến động nhân sự trong giai đoạn 2017-2020 là một vấn đề đáng báo động, ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định và hiệu quả chung. Các hoạt động như tuyển dụng nhân viên kinh doanh, đào tạo kỹ năng bán hàng và đánh giá hiệu suất nhân viên dù đã được triển khai nhưng chưa thực sự đồng bộ và hiệu quả. Chính sách lương thưởng và các chương trình tạo động lực chưa đủ hấp dẫn để giữ chân nhân tài và thúc đẩy nhân viên nỗ lực tối đa, dẫn đến việc không hoàn thành các chỉ tiêu doanh thu đề ra.

2.1. Phân tích mô hình quản trị và kênh phân phối MobiFone

Hiện tại, kênh phân phối MobiFone cho khách hàng doanh nghiệp chủ yếu là kênh trực tiếp, do chính lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty đảm nhiệm. Sơ đồ bố trí LLBH được tổ chức theo khu vực địa lý, mỗi nhân viên phụ trách một địa bàn cụ thể. Mô hình quản trị bán hàng này có ưu điểm là đơn giản trong quản lý và phân công nhiệm vụ. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là nhân viên bán hàng (NVBH) phải am hiểu toàn bộ danh mục sản phẩm, dịch vụ của MobiFone, từ các gói cước thoại, data truyền thống đến các giải pháp công nghệ thông tin phức tạp như Cloud Contact Center (3C), E-Office, M-Invoice. Với số lượng sản phẩm lớn và đa dạng, việc một NVBH có thể nắm vững tất cả để tư vấn chuyên sâu cho từng loại hình doanh nghiệp là gần như không thể. Điều này làm giảm hiệu quả tư vấn, ảnh hưởng đến khả năng chốt đơn hàng và chất lượng chăm sóc khách hàng MobiFone.

2.2. Hạn chế trong tuyển dụng và đào tạo kỹ năng bán hàng

Công tác tuyển dụng nhân viên kinh doanh và đào tạo kỹ năng bán hàng tại MobiFone Khu vực 3 còn nhiều điểm cần cải thiện. Quy trình tuyển dụng tuy đã được xây dựng nhưng đôi khi chưa sàng lọc được những ứng viên thực sự phù hợp với yêu cầu của mảng B2B, vốn đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, đàm phán và kiến thức chuyên môn cao. Bảng 2.8 trong luận văn cho thấy sự biến động lớn về nhân sự qua các năm 2017-2020, một phần nguyên nhân đến từ việc tuyển dụng chưa hiệu quả. Về đào tạo, các chương trình hiện tại chủ yếu tập trung vào kiến thức sản phẩm mới mà chưa chú trọng đúng mức đến việc rèn luyện các kỹ năng mềm và kỹ năng bán hàng theo giải pháp. Nhân viên mới chưa được hội nhập bài bản, trong khi nhân viên cũ ít có cơ hội cập nhật các phương pháp bán hàng hiện đại. Sự thiếu hụt trong đào tạo khiến đội ngũ bán hàng gặp khó khăn khi đối mặt với các tình huống phức tạp, làm giảm năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

2.3. Vấn đề trong chính sách lương thưởng và tạo động lực

Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra trong nghiên cứu là chính sách lương thưởng và công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Mặc dù có các chỉ số KPI cho nhân viên kinh doanh, nhưng cơ chế thưởng phạt chưa thực sự rõ ràng và đủ sức hấp dẫn. Thu nhập của nhân viên phụ thuộc nhiều vào lương cứng, phần hoa hồng chưa tương xứng với nỗ lực và kết quả đạt được, làm giảm động lực phấn đấu. Các chương trình thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh. Bên cạnh đó, các yếu tố tạo động lực phi tài chính như cơ hội thăng tiến, sự ghi nhận của cấp trên, và một văn hóa doanh nghiệp MobiFone hỗ trợ phát triển cá nhân chưa được quan tâm đúng mức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc trước mắt mà còn là nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, khó giữ chân nhân tài.

III. Phương pháp tối ưu hóa lực lượng bán hàng MobiFone hiệu quả

Để giải quyết những hạn chế đã được phân tích, luận văn đề xuất một nhóm các giải pháp hoàn thiện quản trị nhằm tối ưu hóa lực lượng bán hàng một cách toàn diện. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là việc tái cấu trúc lại đội ngũ bán hàng theo hướng chuyên môn hóa, thay vì chỉ dựa vào địa lý như hiện tại. Việc tổ chức LLBH theo nhóm sản phẩm hoặc theo quy mô khách hàng sẽ giúp nhân viên am hiểu sâu hơn về sản phẩm và nhu cầu của từng phân khúc, từ đó nâng cao chất lượng tư vấn và nâng cao hiệu quả bán hàng. Song song với việc tái cấu trúc là hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh. Cần xây dựng một bộ tiêu chí tuyển chọn rõ ràng, tập trung vào các năng lực cốt lõi cần có của một nhân viên B2B, đồng thời đa dạng hóa nguồn ứng viên để thu hút nhân tài. Quá trình phỏng vấn và đánh giá cần được chuyên nghiệp hóa, sử dụng các bài kiểm tra tình huống thực tế để đánh giá đúng năng lực ứng viên. Một đội ngũ được tuyển chọn kỹ lưỡng và được đặt vào một cơ cấu tổ chức phù hợp là nền tảng vững chắc cho sự thành công của chiến lược kinh doanh MobiFone trong mảng khách hàng doanh nghiệp, giúp quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả hơn.

3.1. Tái cấu trúc đội ngũ kinh doanh theo hướng chuyên môn hóa

Giải pháp đột phá được đề xuất là chuyển đổi mô hình quản trị bán hàng từ cấu trúc theo địa lý sang cấu trúc hỗn hợp, kết hợp giữa địa lý và chuyên môn hóa theo sản phẩm hoặc khách hàng. Cụ thể, có thể thành lập các đội bán hàng riêng biệt: một đội chuyên trách các dịch vụ viễn thông truyền thống và một đội tập trung vào các giải pháp công nghệ thông tin phức tạp. Một phương án khác là phân chia đội ngũ theo quy mô khách hàng: đội chăm sóc khách hàng lớn (Key Account) và đội phát triển khách hàng vừa và nhỏ (SME). Việc tái cấu trúc này giúp nhân viên tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, trở thành chuyên gia trong lĩnh vực đó. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả bán hàng mà còn cải thiện đáng kể trải nghiệm của khách hàng, khi họ được làm việc với những người thực sự hiểu rõ vấn đề và có thể đưa ra giải pháp tối ưu, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh cho công ty.

3.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh B2B

Để có một đội ngũ mạnh, công tác tuyển dụng nhân viên kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Luận văn đề xuất cần xây dựng lại bản mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn chi tiết, đặc thù cho vị trí bán hàng B2B. Các tiêu chí không chỉ dừng lại ở kinh nghiệm, bằng cấp mà cần chú trọng đến các kỹ năng mềm như đàm phán, thuyết trình, giải quyết vấn đề và khả năng xây dựng mối quan hệ lâu dài. Quy trình sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn cần có sự tham gia của cả phòng nhân sự và giám đốc kinh doanh KHDN. Nên áp dụng các hình thức đánh giá đa dạng như phỏng vấn nhóm, giải quyết case study thực tế, hoặc thậm chí là một giai đoạn thử việc có đánh giá chi tiết. Việc đầu tư nghiêm túc vào khâu tuyển dụng sẽ giúp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, tiết kiệm chi phí đào tạo lại và xây dựng một nền tảng nhân lực chất lượng cao cho việc phát triển đội ngũ kinh doanh.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả bán hàng qua đào tạo tạo động lực

Một lực lượng bán hàng chỉ thực sự mạnh khi được đào tạo kỹ năng bán hàng bài bản và có một môi trường làm việc giàu động lực. Đây là nhóm giải pháp thứ hai được luận văn nhấn mạnh. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu và thường xuyên, không chỉ về sản phẩm mà còn về kỹ năng bán hàng theo giải pháp, kỹ năng quản lý thời gian và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Các phương pháp đào tạo cần đa dạng, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, học trên lớp và huấn luyện tại chỗ (on-the-job coaching). Đặc biệt, cần chú trọng đến chương trình hội nhập cho nhân viên mới để họ nhanh chóng thích nghi với văn hóa doanh nghiệp MobiFone. Về động lực, giải pháp cốt lõi là thiết kế lại chính sách lương thưởng. Cần xây dựng một cơ chế hoa hồng hấp dẫn, minh bạch và gắn liền với kết quả kinh doanh. Tỷ trọng thu nhập từ hoa hồng cần được nâng lên để khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt chỉ tiêu. Ngoài các công cụ tài chính, các biện pháp phi tài chính như vinh danh, khen thưởng, tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng và xây dựng môi trường làm việc tích cực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng và giữ chân nhân tài.

4.1. Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu

Chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng cần được thiết kế lại theo một quy trình chuyên nghiệp, bắt đầu từ việc đánh giá nhu cầu đào tạo thực tế của đội ngũ. Nội dung đào tạo cần cân bằng giữa kiến thức cứng (sản phẩm, thị trường, đối thủ) và kỹ năng mềm (giao tiếp, đàm phán, xử lý từ chối, xây dựng mối quan hệ). Nên tổ chức các buổi workshop, đóng vai (role-playing) các tình huống bán hàng thực tế để nhân viên thực hành và nhận phản hồi trực tiếp. Ngoài ra, việc mời các chuyên gia bên ngoài hoặc tận dụng chính những nhân viên bán hàng xuất sắc nhất làm người huấn luyện nội bộ cũng là một phương pháp hiệu quả. Một chương trình đào tạo chất lượng không chỉ giúp nhân viên bán hàng tốt hơn mà còn cho họ thấy sự đầu tư của công ty vào sự phát triển của cá nhân, qua đó tăng cường sự gắn kết.

4.2. Thiết kế lại chính sách lương thưởng và cơ chế tạo động lực

Chính sách lương thưởng cần được cải cách theo nguyên tắc công bằng, cạnh tranh và tạo động lực. Luận văn đề xuất áp dụng mô hình lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance), trong đó phần lương theo hiệu suất (P3) chiếm tỷ trọng đáng kể. Cơ sở tính hoa hồng cần đơn giản, dễ hiểu và được công bố minh bạch. Ngoài hoa hồng theo doanh số, có thể áp dụng các khoản thưởng nóng cho việc phát triển khách hàng mới, bán các sản phẩm chiến lược hoặc vượt chỉ tiêu quý/năm. Song song đó, các chương trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng phi tài chính cần được đẩy mạnh. Việc tổ chức các cuộc thi bán hàng với phần thưởng giá trị, các buổi vinh danh nhân viên xuất sắc, hay đơn giản là sự ghi nhận kịp thời từ cấp quản lý sẽ có tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của đội ngũ.

V. Giải pháp hoàn thiện quản trị giám sát lực lượng bán hàng

Hoạt động quản trị sẽ không hoàn chỉnh nếu thiếu đi công tác đánh giá và kiểm soát hiệu quả. Luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên và ứng dụng công nghệ để hỗ trợ công tác quản lý. Cần xây dựng một hệ thống KPI cho nhân viên kinh doanh một cách khoa học, bao gồm cả chỉ tiêu kết quả (doanh số, số lượng khách hàng mới) và chỉ tiêu hành vi (số cuộc gọi, số cuộc gặp khách hàng). Hệ thống này phải đảm bảo tính công bằng, thách thức nhưng khả thi. Dữ liệu để đánh giá cần được thu thập một cách tự động và khách quan. Một giải pháp hỗ trợ quan trọng được đề xuất là xây dựng và triển khai các công cụ công nghệ như phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Công cụ này không chỉ giúp nhân viên quản lý thông tin khách hàng, lịch làm việc hiệu quả hơn mà còn cung cấp cho nhà quản lý một bức tranh tổng thể về hoạt động của đội ngũ, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. Việc áp dụng công nghệ sẽ giúp chuẩn hóa quy trình, tăng năng suất và minh bạch hóa hiệu quả làm việc, là một bước tiến quan trọng trong việc tối ưu hóa lực lượng bán hàng.

5.1. Xây dựng và áp dụng hệ thống KPI đánh giá hiệu suất nhân viên

Để đánh giá hiệu suất nhân viên một cách chính xác và công bằng, cần thiết lập một hệ thống KPI cho nhân viên kinh doanh rõ ràng. Các chỉ số không chỉ tập trung vào doanh thu cuối cùng mà cần bao quát toàn bộ quy trình bán hàng. Ví dụ, bên cạnh KPI về doanh số và số lượng thuê bao phát triển, có thể thêm các KPI về số lượng khách hàng tiềm năng mới được tạo ra, tỷ lệ chuyển đổi từ tiềm năng sang khách hàng, và mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại. Việc thiết lập các tiêu chuẩn này cần dựa trên phân tích dữ liệu lịch sử và tiềm năng của từng khu vực để đảm bảo tính thực tế. Quan trọng hơn, kết quả đánh giá KPI phải được sử dụng làm cơ sở cho việc xét thưởng, đào tạo bổ sung và quy hoạch phát triển cho từng cá nhân, biến việc đánh giá thành một công cụ để phát triển đội ngũ kinh doanh.

5.2. Ứng dụng công nghệ để hỗ trợ và giám sát đội ngũ bán hàng

Trong kỷ nguyên số, việc ứng dụng công nghệ là giải pháp không thể thiếu để quản lý đội ngũ bán hàng hiệu quả. Luận văn đề xuất MobiFone Khu vực 3 nên đầu tư xây dựng hoặc triển khai một hệ thống CRM (Customer Relationship Management) chuyên nghiệp. Hệ thống này sẽ giúp nhân viên ghi nhận và theo dõi toàn bộ lịch sử tương tác với khách hàng, quản lý các cơ hội kinh doanh và tự động hóa các báo cáo hoạt động hàng ngày. Đối với nhà quản lý, CRM cung cấp dữ liệu real-time về hiệu suất của từng cá nhân và cả đội, giúp dễ dàng theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu và phát hiện sớm các vấn đề. Việc trang bị cho nhân viên máy tính bảng hoặc smartphone cài đặt ứng dụng CRM sẽ giúp họ làm việc linh hoạt và hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường khả năng giám sát và hỗ trợ từ xa của cấp quản lý.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn lớn, đặc biệt khi dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số được triển khai theo Thông tư 35/2017/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông. Thống kê giai đoạn đầu triển khai ghi nhận 1.773 thuê bao đăng ký chuyển mạng, trong đó tỷ lệ chuyển mạng giữ số thành công của MobiFone đạt 76,9%, thấp hơn đáng kể so với mức 83,7% của VinaPhone và 85,5% của Viettel. Đồng thời, trước quy định siết chặt quản lý thuê bao di động trả trước nhằm triệt tiêu sim rác theo Nghị định 49/CP, dư địa tăng trưởng từ khách hàng cá nhân ngày càng thu hẹp. Bối cảnh này buộc các doanh nghiệp viễn thông phải chuyển dịch trọng tâm chiến lược sang phân khúc khách hàng doanh nghiệp.

Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 chịu trách nhiệm kinh doanh toàn diện tại 6 tỉnh thành miền Trung gồm Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định và Phú Yên. Dù đã chủ động xây dựng đội ngũ chuyên trách, kết quả doanh thu từ khối khách hàng tổ chức giai đoạn 2017-2020 vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ công tác quản trị lực lượng bán hàng còn nhiều bất cập, mô hình tổ chức theo khu vực địa lý bộc lộ sự quá tải khi một nhân viên phải phụ trách danh mục hơn 100 sản phẩm và gói cước công nghệ phức tạp.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Nguyên Nhật, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Thủy tại Đại học Đà Nẵng, tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho MobiFone Khu vực 3. Đề tài hướng tới mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng quản trị đội ngũ kinh doanh giai đoạn 2017-2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng giai đoạn 2021-2025, tạo động lực thúc đẩy tăng trưởng doanh thu khách hàng doanh nghiệp từ 15% đến 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại của James M. Comer và các nghiên cứu chuyên sâu của Lưu Đan Thọ cùng Nguyễn Vũ Quân. Theo khung lý thuyết này, quản trị lực lượng bán hàng là quá trình tích hợp từ phân tích, hoạch định, tổ chức, tuyển dụng, đào tạo đến xây dựng chính sách thù lao, tạo động lực và kiểm soát hiệu suất.

Khung phân tích tập trung vào ba mô hình tổ chức lực lượng bán hàng cốt lõi:

1. Mô hình theo khu vực địa lý: Tối ưu chi phí đi lại và phân quyền quản lý nhưng hạn chế về chiều sâu chuyên môn khi danh mục sản phẩm mở rộng.
2. Mô hình theo sản phẩm hoặc ngành hàng: Thúc đẩy tính chuyên môn hóa kỹ thuật cao, phù hợp với các giải pháp công nghệ thông tin tích hợp.
3. Mô hình theo quy mô khách hàng: Chăm sóc chuyên biệt cho từng nhóm đối tác từ doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Nghiên cứu làm rõ ba khái niệm then chốt gồm: Lực lượng bán hàng doanh nghiệp (đóng vai trò tư vấn giải pháp và chuyển tải giá trị), Hệ thống tạo động lực (kết hợp đòn bẩy tài chính với công cụ phi tài chính), và Tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất (dựa trên hệ thống chỉ số định lượng doanh thu và chỉ số hành vi).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp xác thực từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh của Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và dữ liệu nhân sự thuộc Phòng Tổng hợp của MobiFone Khu vực 3 trong chuỗi thời gian 4 năm liên tục từ 2017 đến 2020.

Về quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu, đề tài áp dụng kỹ thuật chọn mẫu toàn bộ đối với 100% hồ sơ quản trị, bao gồm dữ liệu hoạt động của 8 chi nhánh MobiFone tỉnh thành trực thuộc và hơn 50 bộ chỉ tiêu định biên lao động kinh doanh doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ bảo đảm tính đại diện tuyệt đối, không có sai số chọn mẫu, bao quát toàn bộ địa bàn miền Trung.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả kết hợp phân tích so sánh chuỗi thời gian và đối chiếu định tính. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm nhận diện chính xác sự biến động về quy mô nhân sự, tỷ lệ hoàn thành hạn ngạch kinh doanh và chi phí bán hàng qua từng năm. Nhờ đó, nghiên cứu vạch rõ những điểm nghẽn trong từng khâu quản trị mà các mô hình định lượng trừu tượng không thể phản ánh đầy đủ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 giai đoạn 2017-2020 mang lại bốn phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu khách hàng doanh nghiệp có sự phân hóa rõ rệt. Nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) chiếm tỷ trọng áp đảo với 78% tổng số lượng khách hàng, nhóm siêu nhỏ (SOHO) chiếm 16%, trong khi nhóm doanh nghiệp lớn và cơ quan hành chính sự nghiệp chiếm 5%, nhóm doanh nghiệp chiến lược quy mô trên 1.000 lao động chỉ chiếm khoảng 1%. Sự tập trung cao ở phân khúc SME đòi hỏi quy trình tiếp cận linh hoạt và dịch vụ hỗ trợ nhanh chóng.

Thứ hai, lực lượng bán hàng phân bổ theo khu vực địa lý đang gánh vác danh mục dịch vụ vượt ngưỡng năng lực tư vấn. Bên cạnh các dịch vụ viễn thông truyền thống như thoại, FastConnect, dịch vụ đầu số di động, công ty đã phát triển hơn 100 sản phẩm giải pháp số phức tạp gồm OneContact, MobiFone Meeting, Cloud Contact Center (3C), Hóa đơn điện tử M-Invoice, Smart Voice, và bộ giải pháp Chính phủ điện tử e-GOV. Việc thiếu chuyên môn hóa khiến tỷ lệ nhân viên tư vấn thành công các gói giải pháp công nghệ thông tin chuyên sâu chỉ đạt khoảng 28%.

Thứ three, tỷ lệ biến động nhân sự kinh doanh có xu hướng gia tăng trong giai đoạn 2017-2020. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% chỉ tiêu KPI doanh thu hàng tháng chỉ dao động trong khoảng 40% đến 55%, cho thấy định mức khoán chỉ tiêu chưa thực sự sát với tiềm năng từng địa bàn.

Thứ tư, công tác tạo động lực và thù lao chưa đủ sức giữ chân nhân sự chất lượng cao. Thu nhập của đội ngũ bán hàng vẫn phụ thuộc phần lớn vào lương cơ bản cố định, trong khi cơ chế thưởng hoa hồng theo doanh số dịch vụ giải pháp mới chỉ chiếm dưới 15% tổng thu nhập, chưa tạo ra đòn bẩy kích thích nhân viên bứt phá doanh số.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ sự bất cập trong cấu trúc tổ chức bán hàng. Việc áp dụng mô hình địa lý đơn thuần cho một thị trường trải dài từ Quảng Trị đến Phú Yên khiến nhân sự phân tán nguồn lực. Khi dữ liệu được mô tả qua bảng ma trận kỹ năng và biểu đồ cơ cấu doanh thu, có thể thấy rõ sự mất cân đối: nguồn thu dịch vụ viễn thông truyền thống vẫn chiếm tới hơn 70% tổng doanh thu, trong khi nhóm giải pháp số hóa tiềm năng chỉ đóng góp chưa đầy 30%.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu của Phan Ngọc Thắng và Nguyễn Văn Tuấn về quản trị kênh bán hàng kỹ thuật cao tại miền Trung. Khi sản phẩm chuyển từ hàng hóa thông thường sang giải pháp phần mềm tích hợp, quy trình bán hàng đòi hỏi năng lực khảo sát hạ tầng, trình diễn giải pháp và hỗ trợ kỹ thuật liên tục. Do đó, việc duy trì một đội ngũ bán hàng tổng hợp mà không phân định rõ tuyến kinh doanh giải pháp là nguyên nhân trực tiếp khiến hiệu suất khai thác khách hàng doanh nghiệp của MobiFone Khu vực 3 chưa tương xứng với tiềm năng thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty:

1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức lực lượng bán hàng sang mô hình hỗn hợp: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp chủ trì chuyển đổi mô hình kinh doanh kết hợp giữa địa bàn và chuyên môn hóa dòng sản phẩm trước quý 4 năm 2022. Thiết lập các đội chuyên trách giải pháp công nghệ thông tin (ICT) độc lập để hỗ trợ đội ngũ bán hàng địa phương tiếp cận 78% nhóm khách hàng SME và 5% nhóm khách hàng lớn, mục tiêu nâng tỷ lệ thâm nhập giải pháp số lên 45%.

2. Đổi mới quy trình đào tạo và huấn luyện chuyên môn: Phòng Tổng hợp phối hợp cùng Phòng Dịch vụ Kỹ thuật xây dựng khung chương trình đào tạo chuẩn hóa, triển khai định kỳ 2 tuần một lần trong năm 2022-2023. Mục tiêu bảo đảm 100% nhân viên bán hàng vượt qua bài kiểm tra sát hạch kiến thức kỹ thuật về điện toán đám mây, bảo mật mSecureC và truyền thanh thông minh, nâng điểm đánh giá năng lực tư vấn trung bình từ 6,2 lên 8,5 điểm.

3. Cải tiến chính sách thù lao và đòn bẩy tạo động lực: Ban Giám đốc công ty phê duyệt chính sách lương thưởng mới từ đầu năm 2023, điều chỉnh tỷ trọng thu nhập với 60% lương cố định và 40% lương biến đổi theo hiệu suất. Nâng tỷ lệ hoa hồng trực tiếp cho nhóm giải pháp công nghệ mới từ 5% lên mức 12% đến 15% giá trị hợp đồng, đồng thời áp dụng thưởng thi đua quý cho top 10% nhân viên xuất sắc.

4. Xây dựng công cụ số hóa hỗ trợ bán hàng (Sales CRM): Phòng Công nghệ Thông tin triển khai phần mềm quản trị quan hệ khách hàng và trợ lý số hóa trong giai đoạn 2022-2024. Công cụ này giúp số hóa 100% cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp, tự động hóa quy trình báo giá và rút ngắn 35% thời gian xử lý thủ tục hợp đồng, nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng hiện hữu lên trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và Quản trị viên viễn thông B2B: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá toàn diện năng lực đội ngũ bán hàng, hỗ trợ ra quyết định tái cấu trúc kênh phân phối và tối ưu hóa chi phí vận hành tại các chi nhánh khu vực miền Trung.

2. Trưởng bộ phận Nhân sự và Quản lý Đào tạo: Cung cấp bộ tài liệu thực chứng về phương pháp xác định định biên lao động, quy trình tuyển dụng sát thực tế và cẩm nang thiết kế chính sách đãi ngộ kết hợp hoa hồng dành riêng cho lực lượng bán giải pháp kỹ thuật cao.

3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu trường hợp (case study), phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp và kỹ thuật đối chiếu thực trạng trong các đề tài nghiên cứu về quản trị kênh phân phối viễn thông.

4. Chuyên viên tư vấn giải pháp số và Quản lý kinh doanh B2B: Giúp người làm kinh doanh hiểu sâu về hành vi mua hàng của 4 phân khúc khách hàng doanh nghiệp, từ đó hoàn thiện kỹ năng tư vấn giải pháp công nghệ thông tin và nâng cao tỷ lệ chốt hợp đồng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao MobiFone Khu vực 3 phải cấp thiết tái cơ cấu lực lượng bán hàng doanh nghiệp? Vì thị trường cá nhân đã bão hòa sau Nghị định 49/CP và tỷ lệ giữ số của nhà mạng chỉ đạt 76,9%. Phân khúc doanh nghiệp, đặc biệt là 78% nhóm SME, mang lại doanh thu định kỳ bền vững nhưng đòi hỏi lực lượng bán hàng có chuyên môn sâu về giải pháp số.

2. Mô hình lực lượng bán hàng theo địa lý bộc lộ nhược điểm gì lớn nhất? Nhược điểm lớn nhất là nhân viên bị quá tải kiến thức khi phải tự mình chào bán hơn 100 sản phẩm khác nhau. Điều này làm giảm chất lượng tư vấn kỹ thuật chuyên sâu đối với các gói phần mềm phức tạp như e-Office, Big Data hay dịch vụ chính phủ điện tử.

3. Quy mô lực lượng bán hàng trong nghiên cứu được định biên theo phương pháp nào? Tác giả ứng dụng phương pháp khối lượng công việc, tính toán dựa trên tổng số hơn 10.000 khách hàng tiềm năng tại 6 tỉnh miền Trung nhân với tần suất tiếp xúc chuẩn 12 lần mỗi năm trên một nhân sự để xác định số lượng định biên chuẩn xác.

4. Chính sách thù lao đề xuất tác động ra sao đến hiệu suất bán hàng? Chính sách mới cơ cấu lại tỷ lệ thu nhập thành 60% lương cứng và 40% lương năng suất, đồng thời tăng mức hoa hồng giải pháp CNTT lên 12% đến 15%. Điều này tạo động lực tài chính mạnh mẽ, giúp nâng tỷ lệ nhân sự đạt chỉ tiêu lên trên 75%.

5. Các giải pháp trong luận văn có thể nhân rộng sang các doanh nghiệp khác không? Mô hình tổ chức hỗn hợp và hệ thống đo lường hiệu suất trong luận văn hoàn toàn có thể ứng dụng hiệu quả cho các công ty công nghệ, đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông và doanh nghiệp kinh doanh mô hình B2B tại Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong ngành dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
• Đánh giá chân thực thực trạng quản trị tại 6 tỉnh miền Trung giai đoạn 2017-2020, chỉ ra điểm nghẽn của mô hình địa lý trước danh mục hơn 100 sản phẩm.
• Đề xuất mô hình tổ chức hỗn hợp kết hợp giữa chuyên gia sản phẩm công nghệ và nhân sự phụ trách địa bàn.
• Hoàn thiện chính sách thù lao với tỷ lệ biến đổi 40% cùng hệ thống đào tạo kỹ năng số hóa bài bản.
• Đưa ra lộ trình triển khai công cụ quản trị bán hàng tự động giai đoạn 2021-2025.

Đóng góp lớn nhất của công trình là giải quyết khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm về quản trị đội ngũ kinh doanh B2B trong giai đoạn chuyển đổi số ngành viễn thông tại miền Trung. Để duy trì vị thế cạnh tranh và bứt phá doanh thu trong giai đoạn tiếp theo, các cấp quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm nên tham khảo, áp dụng ngay các mô hình giải pháp từ luận văn này vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 ~ Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng đối với KHDN tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu tìm hiểu những tài liệu giáo trình về quản trị LLBH và số công trình nghiên cứu sau: James M.Comer (2008), Quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Thống Kê. Cuốn sách cung cấp một hệ thống các lý luận đầy đủ vẻ quản trị bán hàng, lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng giúp các nhà quản trị thành công trong lĩnh vực phức tạp, có tính chuyên môn hóa, hợp pháp này. Lưu Đan Thọ - Nguyễn Vũ Quân (2015), Quản #rị bán hàng hiện đại, Nhà xuất bản Tài chính.

Cuốn sách cung cắp các kiến thức cơ bản, tư duy trong việc thực hiện công việc quản trị bán hàng: giới thiệu về công việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị như lãnh đạo, phân tích, dự báo bán hàng, lập hạn ngạch, tổ chức đội ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng năng suất của lực lượng bán hàng, quản trị đội ngũ bán hàng. Luận văn, đề tài Nguyễn Thị Nhật Loan (2013), đề tài Giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại chỉ nhánh công ty Pepsico Vi Nam tai thành phố Đà Nẵng. Luận văn đã vận dụng tổng hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ thể chỉ nhánh công ty Pepsieo Việt Nam tại Thành phố Đà Nẵng để kiến. nghị các giải pháp quản trị lực lượng bán hàng trong các nội dung sau cơ cầu tổ chức lực lượng bán hàng, tăng hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lưc lượng.

bán, nâng cao hiệu quả công tác đảo tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng, hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên bin hang. Phan Ngọc Thắng (2018), đề tài Quản frị lực lượng bán hàng Công ty Ô 1ô Trung Hàn tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Luận văn nghiên cứu những vấn đẻ về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tỉnh hình quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Ô tô Trung Hàn tại thị trường Miền Trung đề đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở phân tích thực trạng và phân tích các yếu tố tác động từ môi trường, luận văn đã đưa ra được các nhóm giải pháp cần hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán tại Công ty bao gồm: xác định rõ rằng mục tiêu của lực lượng bán hàng, phân định lại khu vực ban hang, tăng quy mô lực lượng bán hàng và hoàn thiện các công tác tuyển dụng, đảo tạo, động viên, khuyến khích, đánh giá lực lượng bán hàng.

Nguyễn Văn Tuấn (2013), đề tài Quản trị lực lượng bán hàng Công ty TNHH LG ELECTRONICS Việt Nam Miễn Trung. Luận văn đã tông hợp các lý thuyết về quản trị bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng, phân tích các vấn đề đồng thời thu thập thông tin về tình hình cụ thể của Công ty Công ty TNHH LG ELECTRONICS Việt Nam Miền Trung, của thị trường để kiến nghị các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty như: giải pháp đảo tạo, nâng cao chất lượng của lực lượng bán hàng, tổ chức và lãnh đạo lực lượng bán hàng, Đồng góp của các công trình nghiên cứu trước đây và khoảng trắng nghiên cứu ~ Các công trình trước đây làm rõ và khẳng định sự cần thiết của hoạt động quản lý lực lượng bán hàng. ~ Các công trình trước đây đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản trị lực lượng bán hàng, ~ Các công trình trước đây đã phân tích, đánh giá được hoạt động quản trị lực lược bán hàng của một số công ty thuộc một số ngành tuy đối với ngành viễn thông và đặc biệt là tại công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 thì chưa có công trình nghiên cứu chuyên sâu ở bậc thạc sĩ CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUÁ TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀ! 1. BAN HANG 1 Khái niệm Mọi hoạt động của một công ty đều với mục đích cuối cùng là bán được hàng.

Bán hàng là khâu cuối cùng trong quy trình kinh doanh, nó phản ánh được kết quả hoạt động của công ty. Vậy bán hàng là gì? Theo quan niệm cỗ điển:Bán hàng là hoạt đông thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền, vật phâm hoặc giá trị trao đôi đã thỏa thuận. Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên [1] Vay ban hàng là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá hoặc. làm phát sinh nhu cầu nhu cầu của khách hàng (KH) tiềm năng đồng thời trình bày, chứng minh khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản phẩm.

Bán hàng chính là phục vụ, giúp đỡ KH những thứ mà mà họ muốn. Vai trò của hoạt động bán hàng, Bán hàng vừa là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh, đó là chỉa khóa cho sự sống còn của công ty. Bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu chuyển từ nơi dư thừa sang nơi có nhu cầu, từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. Ban hàng còn đóng vai trò lưu thông tiền tệ trong guồng máy kinh tế.

Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp trong đó lợi nhuận là mục tiêu quan trọng. Bán hàng mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán. LUC LUQNG BAN HANG 1. Khái niệm LLBH của công ty bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tig vào quá trình bán hàng của công ty.

Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của công ty. LLBH của doanh nghiệp là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch va mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. LLBH là cầu nối cơ bản giữa công ty và thị trường, người tiêu dùng[1] LLBH không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm, mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp. LLBH cung cấp cho KH về doanh nghiệp và sản phẩm.

Ngoài ra họ thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Chức năng của lực lượng bán hàng Công việc bán hàng bao gồm nhiều chức năng do những người khác nhau thực hiện, gồm có: Người giao hàng: Thường là kiêm nhiệm, nhiệm vụ chủ yếu là di giao sản phẩm. Người tiếp nhận đơn hàng: Là NVBH tại quầy hoặc tiếp nhận đơn đặt hàng từ bên ngoài. Người chảo hàng: Nhiệm vụ chính là tạo dựng hình ảnh, uy tín doanh nghiệp, hướng dẫn sử dụng.

Kỹ thuật viên: Hỗ trợ kỹ thuật cho KH. Người cung cấp giải pháp: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt. Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhận đơn đặt hàng mới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng. Phân loại lực lượng bán hàng Tùy thuộc vào mặt hàng kinh doanh hoặc quy mô doanh nghiệp, LLBH có thể tổ chức dưới một số hình thức sau.

Lực lượng bán hàng của công ~ LLBH bên trong Là những người bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp. Hầu hết lực lượng nảy thường tập trung tại văn phỏng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho. Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.

~ LLBH bên ngoài Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài. Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp.

Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tỉnh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao. cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị. Lực lượng bán hàng của trung gian phân phối Là LLBH thường xuyên, phân chia theo khu vực địa lý ổn định, tiết kiệm thời gian xâm nhập thị trường. LLBH của trung gian phân phối là lực lượng được tô chức ra và điều hành, giám sát bởi các trung gian phân phối.

© Lực lượng bán hàng hỗn hợp Doanh nghiệp sử dụng cả LLBH của doanh nghiệp và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho. hệ thống các đại lý. QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG 1.

Khái niệm Quản tri luc lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi va kiểm tra. các hoạt động của lực lượng bản hàng. Bao gồm xây dựng và tỖ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng [4] 1. Mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu đối với quản trị lực lượng bán hàng.

Thông thường, những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu tăng trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chỉ tiết hóa theo hệ thống tổ chức của công ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương.