Luận văn Thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty CP Vận tải Đa phương thức

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị quan hệ khách hàng tại công ty cổ phần vận tải đa phương thức, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Đa Phương Thức
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài nghiên cứu
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khách hàng và mối quan hệ khách hàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Khách hàng
• 1.1.2. Mối quan hệ khách hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
• 1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Các lĩnh vực chính của Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3.1. Xác định mục tiêu CRM
• 1.3.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.3.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.3.4. Phân biệt khách hàng
• 1.3.5. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 1.3.6. Cá nhân hóa khách hàng
• 1.3.7. Kiểm tra, đánh giá và tiếp tục cải tiến
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC
• 2.1. Tổng quan về Công ty CP Vận tải Đa Phương Thức
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.3. Đặc điểm nguồn lực của công ty
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức
• 2.2.1. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 2.2.4. Phân biệt khách hàng
• 2.2.5. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.6. Cá nhân hóa khách hàng
• 2.2.7. Đo lường kết quả thực hiện chương trình CRM tại công ty
• 2.3. Phân tích những thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn tại hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty CP Vận tải Đa Phương Thức
• 2.3.1. Những thành công của công tác CRM tại công ty
• 2.3.2. Những hạn chế của công tác CRM tại công ty
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC
• 3.1. Cơ sở tiền đề cho việc đề xuất giải pháp
• 3.1.1. Áp lực cạnh tranh từ các yếu tố thuộc môi trường ngành
• 3.1.2. Phương hướng HĐKD của công ty trong những năm đến
• 3.1.3. Định hướng hoạt động quản trị quan hệ KH trong thời gian đến
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức
• 3.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.3. Phân biệt khách hàng
• 3.2.4. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 3.2.5. Cá nhân hóa khách hàng
• 3.2.6. Đo lường kết quả của chương trình CRM tại công ty
• 3.3. Một số giải pháp hỗ trợ cho việc thực thi công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa Phương Thức
• 3.3.1. Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng
• 3.3.2. Hoàn thiện chính sách marketing
• 3.3.3. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị quan hệ khách hàng vận tải

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức (Vietranstimex) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện về tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành logistics. Nghiên cứu này bắt nguồn từ nhận thức rằng, trong môi trường kinh doanh hiện đại, lợi thế cạnh tranh không còn chỉ đến từ giá cả hay chất lượng dịch vụ, mà phụ thuộc lớn vào khả năng thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đề tài tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng (CRM), từ đó áp dụng để đánh giá thực trạng triển khai CRM tại một doanh nghiệp vận tải đa phương thức hàng đầu. Luận văn chỉ ra rằng, dù đã có những nỗ lực nhất định, công tác CRM tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, như thiếu bộ phận chuyên trách và chưa chú trọng xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng một cách có hệ thống. Những thiếu sót này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ chân khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp CRM cho ngành vận tải mang tính thực tiễn, giúp công ty hoàn thiện quy trình, tối ưu hóa nguồn lực và tạo ra giá trị bền vững. Nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như phân tích tài liệu, thống kê, phỏng vấn chuyên gia và quan sát thực tế để đảm bảo tính khách quan và toàn diện. Các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn 2011-2013, với tầm nhìn giải pháp đến năm 2020, cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thách thức và cơ hội trong việc áp dụng hệ thống CRM vào một lĩnh vực đặc thù như vận tải hàng siêu trường, siêu trọng.

1.1. Tính cấp thiết của việc triển khai hệ thống CRM chuyên nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, áp lực cạnh tranh trong ngành chuỗi cung ứng và logistics ngày càng gia tăng. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá cước mà còn về chất lượng dịch vụ và đặc biệt là trải nghiệm khách hàng (CX). Việc triển khai một hệ thống CRM chuyên nghiệp không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Một hệ thống CRM hiệu quả giúp doanh nghiệp thu thập, quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng một cách khoa học, từ đó hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của họ. Điều này cho phép doanh nghiệp cá nhân hóa dịch vụ, chủ động trong việc chăm sóc khách hàng trong ngành vận tải, và xây dựng các chiến lược marketing mối quan hệ bền chặt, góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu quản trị khách hàng tại công ty

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính: (1) Hệ thống hóa lý thuyết về CRM; (2) Phân tích và làm rõ thực trạng công tác CRM tại Công ty CP Vận tải Đa phương thức; (3) Đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện hoạt động này. Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ các chính sách, công cụ và quy trình quản trị quan hệ khách hàng đang được áp dụng tại công ty. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong không gian hoạt động của Vietranstimex, với dữ liệu được thu thập chủ yếu trong giai đoạn 2011-2013, và các giải pháp đề xuất có tầm nhìn chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu này không chỉ mang giá trị thực tiễn cho công ty mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp vận tải đa phương thức khác.

II. Thực trạng triển khai CRM tại công ty vận tải đa phương thức

Phân tích thực trạng triển khai CRM tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức cho thấy một bức tranh đa chiều với những thành công và hạn chế song hành. Về mặt tích cực, công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng lớn, đặc biệt là các tập đoàn trong ngành điện lực (EVN) và dầu khí (PVN), dựa trên uy tín và năng lực vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng. Tuy nhiên, các hoạt động này phần lớn mang tính tự phát, chưa được hệ thống hóa trong một chiến lược CRM bài bản. Hạn chế lớn nhất được chỉ ra trong luận văn là việc thiếu một bộ phận chuyên trách về CRM, dẫn đến các hoạt động chăm sóc khách hàng còn rời rạc. Công tác xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng chưa được chú trọng, thông tin khách hàng bị phân mảnh tại nhiều phòng ban, gây khó khăn cho việc phân tích dữ liệu khách hàng và đưa ra cái nhìn 360 độ. Quy trình quản trị quan hệ khách hàng chưa được chuẩn hóa, từ khâu tiếp cận khách hàng mới đến việc duy trì và phát triển khách hàng hiện hữu. Hoạt động tương tác chủ yếu diễn ra khi có phát sinh giao dịch, thiếu các chương trình chủ động để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Việc đánh giá hiệu quả CRM gần như không được thực hiện, khiến ban lãnh đạo khó đo lường được lợi tức đầu tư (ROI) từ các hoạt động này. Những tồn tại này là nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh và chưa khai thác hết tiềm năng từ tệp khách hàng trung thành.

2.1. Phân tích các hạn chế trong công tác quản trị khách hàng

Nghiên cứu chỉ rõ nhiều hạn chế cố hữu. Thứ nhất, thiếu một chiến lược CRM tổng thể và sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. CRM thường bị xem là trách nhiệm của phòng kinh doanh thay vì là một triết lý chung của toàn công ty. Thứ hai, cơ sở dữ liệu khách hàng sơ sài, chưa được cập nhật thường xuyên và thiếu các thông tin quan trọng về lịch sử giao dịch, nhu cầu tiềm ẩn hay mức độ hài lòng. Điều này cản trở việc phân loại và cá nhân hóa dịch vụ. Cuối cùng, công ty chưa đầu tư vào phần mềm CRM cho doanh nghiệp logistics chuyên dụng, các công cụ quản lý còn thô sơ, chủ yếu dựa vào Excel và phần mềm kế toán, không hỗ trợ hiệu quả cho việc tự động hóa và phân tích chuyên sâu.

2.2. Đánh giá quy trình chăm sóc và giữ chân khách hàng hiện tại

Quy trình chăm sóc khách hàng trong ngành vận tải tại công ty chủ yếu mang tính chất "reactive" (phản ứng), tức là chỉ xử lý khi có khiếu nại hoặc yêu cầu từ khách hàng. Các hoạt động "proactive" (chủ động) như thăm hỏi, khảo sát mức độ hài lòng, thông báo các dịch vụ mới còn rất hạn chế. Do đó, việc giữ chân khách hàng phần lớn dựa vào mối quan hệ cá nhân của nhân viên kinh doanh thay vì một chương trình bài bản của công ty. Điều này tạo ra rủi ro lớn khi có sự thay đổi về nhân sự. Tỷ lệ khách hàng rời bỏ và chi phí tìm kiếm khách hàng mới chưa được thống kê và phân tích, làm giảm hiệu quả kinh doanh tổng thể.

III. Hướng dẫn xây dựng cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, luận văn đã xây dựng một nền tảng lý luận vững chắc về CRM. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng được trình bày một cách hệ thống, bắt đầu từ việc định nghĩa khách hàng không chỉ là người mua mà là tất cả các bên liên quan (stakeholders) có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Theo Philip Kotler, CRM là việc sử dụng công nghệ để thu thập dữ liệu, từ đó phát triển các giao tiếp mang tính cá nhân hóa nhằm tăng giá trị lâu dài cho khách hàng. Luận văn nhấn mạnh, CRM không đơn thuần là công nghệ, mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, đòi hỏi sự kết hợp giữa con người, quy trình và công nghệ. Một trong những mô hình CRM kinh điển được phân tích là mô hình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers, bao gồm 4 bước: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Mô hình này cung cấp một khuôn khổ logic cho việc xây dựng một quy trình quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả. Ngoài ra, nghiên cứu cũng làm rõ tầm quan trọng của việc chuyển dịch từ marketing đại chúng (mass-marketing) sang marketing mối quan hệ, tập trung vào việc tối đa hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Việc hiểu rõ các khái niệm cốt lõi như tài sản khách hàng (Customer Equity), trải nghiệm khách hàng (CX), và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng là tiền đề bắt buộc trước khi triển khai bất kỳ sáng kiến CRM nào trong thực tiễn.

3.1. Khám phá các mô hình CRM và tầm quan trọng của dữ liệu

Luận văn đi sâu phân tích các cấp độ của CRM, bao gồm CRM phân tích (Analytical CRM), CRM tác nghiệp (Operational CRM) và CRM cộng tác (Collaborative CRM). Mỗi cấp độ đóng một vai trò riêng biệt, từ việc phân tích dữ liệu khách hàng để thấu hiểu hành vi, đến việc tự động hóa các quy trình bán hàng, marketing, dịch vụ và cuối cùng là quản lý các kênh tương tác với khách hàng. Dữ liệu được xem là "mạch máu" của hệ thống, và việc xây dựng một kho dữ liệu (Data Warehouse) tập trung, sạch sẽ là bước đi nền tảng cho mọi hoạt động CRM thành công.

3.2. Vai trò của marketing mối quan hệ trong chuỗi cung ứng

Marketing mối quan hệ là triết lý nền tảng của CRM, tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ lâu dài, tin cậy và cùng có lợi với khách hàng thay vì chỉ tập trung vào các giao dịch đơn lẻ. Trong ngành chuỗi cung ứng và logistics, nơi các hợp đồng thường có giá trị lớn và mang tính dài hạn, triết lý này càng trở nên quan trọng. Việc áp dụng marketing mối quan hệ giúp doanh nghiệp không chỉ bán được dịch vụ mà còn trở thành một đối tác chiến lược, một phần không thể thiếu trong chuỗi giá trị của khách hàng, từ đó tạo ra rào cản cạnh tranh bền vững.

IV. Phương pháp hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng

Dựa trên nền tảng lý luận và phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một lộ trình gồm nhiều giải pháp đồng bộ để hoàn thiện công tác CRM tại công ty. Trọng tâm của các giải pháp này là xây dựng một quy trình quản trị quan hệ khách hàng chuẩn hóa, bắt đầu từ việc thiết lập lại hệ thống cơ sở dữ liệu. Đề xuất nhấn mạnh việc cần đầu tư một phần mềm CRM cho doanh nghiệp logistics phù hợp, cho phép tích hợp thông tin từ nhiều nguồn để tạo ra một hồ sơ khách hàng duy nhất và toàn diện. Bước tiếp theo là phân tích dữ liệu khách hàng một cách khoa học để phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên giá trị hiện tại và tiềm năng (ví dụ: khách hàng giá trị nhất, khách hàng có tiềm năng tăng trưởng, khách hàng cần dịch chuyển). Dựa trên sự phân loại này, công ty có thể xây dựng các kịch bản tương tác và cá nhân hóa dịch vụ phù hợp. Luận văn đề xuất các hình thức tương tác đa dạng, kết hợp giữa các kênh truyền thống (gặp mặt trực tiếp, điện thoại) và hiện đại (email, website), nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Một giải pháp quan trọng khác là thiết kế các chương trình nhằm giữ chân khách hàng và gia tăng lòng trung thành của khách hàng, chẳng hạn như chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết, tổ chức hội nghị khách hàng, và các hoạt động thăm hỏi định kỳ. Cuối cùng, để đảm bảo tính bền vững, quy trình cần có bước kiểm tra, đánh giá hiệu quả CRM thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cụ thể, từ đó liên tục cải tiến và tối ưu hóa.

4.1. Tối ưu hóa quy trình thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng

Giải pháp đề xuất một quy trình 7 bước, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu CRM rõ ràng. Trọng tâm là bước xây dựng và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng. Cần chuẩn hóa các trường thông tin thu thập, bao gồm thông tin định danh, lịch sử giao dịch, các phản hồi và khiếu nại. Sử dụng các kỹ thuật phân tích như phân nhóm, dự báo để xác định các nhóm khách hàng mục tiêu và hiểu rõ nhu cầu của họ. Quá trình này là nền tảng để đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu (data-driven decisions), thay vì dựa trên cảm tính.

4.2. Các bước xây dựng chương trình giữ chân khách hàng hiệu quả

Một chương trình giữ chân khách hàng hiệu quả cần được cá nhân hóa. Sau khi đã phân loại khách hàng, công ty cần thiết kế các chương trình riêng biệt. Ví dụ, với nhóm khách hàng giá trị nhất, cần có chính sách chăm sóc đặc biệt, người quản lý quan hệ riêng. Với nhóm có tiềm năng tăng trưởng, cần các hoạt động marketing để bán chéo (cross-sell) và bán thêm (up-sell) dịch vụ. Các hoạt động này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn củng cố mối quan hệ, biến khách hàng thành những người ủng hộ trung thành cho thương hiệu.

V. Bí quyết áp dụng giải pháp CRM cho ngành vận tải thực tiễn

Để các giải pháp CRM cho ngành vận tải đi vào thực tiễn và mang lại hiệu quả, luận văn đề xuất các giải pháp hỗ trợ mang tính chiến lược. Yếu tố quan trọng hàng đầu là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng (customer-centric culture). Điều này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, truyền thông nội bộ hiệu quả để mọi nhân viên, từ bộ phận kinh doanh, vận hành đến kế toán, đều thấu hiểu rằng khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Việc đào tạo nhân sự về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và sử dụng hệ thống CRM là cực kỳ cần thiết. Bên cạnh đó, cần hoàn thiện các chính sách marketing để hỗ trợ cho hoạt động CRM. Các chiến dịch marketing cần được thiết kế dựa trên dữ liệu phân tích từ CRM, nhắm đúng đối tượng khách hàng với thông điệp phù hợp. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ cũng là một yếu tố không thể thiếu. Việc lựa chọn và triển khai một phần mềm CRM cho doanh nghiệp logistics không chỉ là mua một công cụ, mà là đầu tư vào một hệ thống giúp tối ưu hóa toàn bộ quy trình tương tác với khách hàng. Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả CRM phải được thực hiện định kỳ. Các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng (Customer Satisfaction Score), giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và chi phí thu hút khách hàng mới (Customer Acquisition Cost) cần được theo dõi sát sao để đo lường và chứng minh giá trị mà CRM mang lại.

5.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng. Mọi quy trình hay công nghệ hiện đại nhất cũng sẽ thất bại nếu con người không thay đổi tư duy. Ban lãnh đạo phải là người tiên phong, thiết lập các chính sách khen thưởng, động viên dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả làm việc nhóm giữa các bộ phận để phục vụ khách hàng tốt nhất. Mỗi nhân viên cần được trao quyền và khuyến khích đưa ra sáng kiến cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX).

5.2. Phương pháp đo lường và đánh giá hiệu quả CRM để cải tiến

Việc đánh giá hiệu quả CRM cần dựa trên cả các chỉ số bên trong (internal metrics) và bên ngoài (external metrics). Các chỉ số bên trong bao gồm hiệu suất làm việc của nhân viên kinh doanh, thời gian xử lý yêu cầu. Các chỉ số bên ngoài bao gồm tỷ lệ khách hàng quay lại, chỉ số giới thiệu khách hàng (Net Promoter Score - NPS), và mức độ hài lòng. Việc phân tích các chỉ số này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình và đưa ra các hành động cải tiến kịp thời, đảm bảo hệ thống CRM luôn vận hành tối ưu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và áp lực cạnh tranh khốc liệt của ngành dịch vụ logistics, việc duy trì khách hàng hiện hữu mang lại hiệu quả kinh tế vượt trội khi chi phí thu hút một đối tác mới thường cao gấp 5 đến 7 lần so với chi phí giữ chân khách hàng cũ. Nhiều báo cáo kinh tế chỉ ra rằng chỉ cần gia tăng 5% tỷ lệ khách hàng trung thành, lợi nhuận ròng của doanh nghiệp có thể tăng trưởng từ 25% đến 85%. Đối với các đơn vị vận tải hàng siêu trường siêu trọng và dự án công nghiệp, mối quan hệ hợp tác dài hạn đóng vai trò sống còn đối với doanh thu và vị thế cạnh tranh.

Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức (Vietranstimex) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động từ năm 1976, sở hữu quy mô 455 cán bộ công nhân viên cùng mạng lưới kho bãi lên đến hơn 100.000 m² trên toàn quốc. Dù nắm giữ năng lực thiết bị vận tải đặc chủng hàng đầu Việt Nam, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại công ty vẫn bộc lộ nhiều khoảng trống: chưa hình thành bộ phận chuyên trách, cơ sở dữ liệu khách hàng lưu trữ rời rạc và việc chăm sóc đối tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân.

Luận văn thạc sĩ tập trung giải quyết vấn đề cấp bách: phân tích toàn diện thực trạng CRM tại Vietranstimex giai đoạn 2011 - 2013 và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện có tầm nhìn chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu hướng đến việc tối ưu hóa chuỗi giá trị dịch vụ, chuẩn hóa quy trình phân loại khách hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong phân khúc vận tải dự án phức tạp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai khung lý thuyết nền tảng trong quản trị tiếp thị hiện đại:

Mô hình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers (2004) đóng vai trò kim chỉ nam, xác lập 4 bước tương tác tiếp thị 1:1 bao gồm: Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng (Differentiate), Tương tác hai chiều (Interact) và Cá biệt hóa dịch vụ (Customize). Khung mô hình này kết hợp hài hòa ba cấp độ vận hành: CRM phân tích (Analytical CRM), CRM tác nghiệp (Operational CRM) và CRM cộng tác (Collaborative CRM).

Lý thuyết Giá trị trọn đời khách hàng (Customer Lifetime Value - CLV) của Frederick Newell và Kumar & Reinartz (2006) kết hợp với quan điểm tiếp thị định hướng giá trị của Philip Kotler (2003). Mô hình này khẳng định khách hàng là tài sản vô hình quan trọng và doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực dựa trên tỷ suất lợi nhuận trên từng khách hàng thay vì chỉ tập trung vào thị phần đơn thuần.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng nguyên lý phân bổ nguồn lực CRM của Limayem (2004), trong đó chỉ ra tỷ lệ thành công của một hệ thống CRM bao gồm 70% yếu tố con người, 20% quy trình vận hành và 10% công nghệ hỗ trợ. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa xuyên suốt đề tài gồm: Tài sản khách hàng (Customer Equity), Giá trị dành cho khách hàng (Customer Value) và Điểm tiếp xúc thương hiệu (Touchpoints).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ năng lực của 455 người lao động, danh mục 10 kho bãi lớn và số liệu kỹ thuật của 101 phương tiện vận tải cơ giới tại Vietranstimex trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu nhóm cán bộ quản lý cấp cao và khảo sát ý kiến đánh giá từ 120 khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ vận tải hàng dự án.

Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo nguyên tắc chọn mẫu có chủ đích kết hợp chọn mẫu thuận tiện, tập trung vào các nhóm khách hàng B2B lớn thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) cùng các nhà thầu quốc tế.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Tác giả áp dụng phối hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính, phương pháp chuyên gia và kỹ thuật mô hình hóa ma trận điểm. Cách tiếp cận này giúp lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng, nhận diện rõ những điểm nghẽn trong quy trình trao đổi thông tin nội bộ và thiết lập căn cứ khoa học cho các đề xuất chiến lược giai đoạn 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Vietranstimex sở hữu nền tảng cơ sở vật chất và nhân sự vượt trội nhưng chưa được chuyển hóa thành lợi thế dữ liệu trong quản trị khách hàng. Đội ngũ nhân sự có 13 người trình độ sau đại học (chiếm 2,85%) và 169 người có trình độ đại học (chiếm 37,15%), quản lý hệ thống 19 xe đầu kéo đặc chủng với tổng trọng tải 3.800 tấn cùng 8 bộ rơ moóc tự hành SPMT 96 trục có tổng tải trọng 3.264 tấn. Tuy nhiên, 100% dữ liệu khách hàng vẫn lưu trữ phân tán trên các bảng tính Excel và phần mềm kế toán Fast Accounting, khiến việc chia sẻ thông tin giữa phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật vật tư bị chậm trễ từ 2 đến 4 ngày làm việc.

Thứ hai, công tác phân loại khách hàng chưa ứng dụng mô hình định lượng giá trị trọn đời. Dù các khách hàng tập đoàn như EVN, PVN và các đối tác toàn cầu như Siemens, Marubeni, Mitsubishi đóng góp hơn 70% tổng doanh thu hàng năm, công ty vẫn áp dụng chính sách chăm sóc và định giá cước tương tự như nhóm khách hàng giao dịch đơn lẻ, làm giảm khoảng 15% biên lợi nhuận tiềm năng từ các dịch vụ giá trị gia tăng.

Thứ ba, cơ chế tương tác và cá biệt hóa dịch vụ còn nghèo nàn. Hơn 85% các cuộc trao đổi thông tin được thực hiện qua điện thoại và gặp mặt truyền thống; các kênh số hóa như cổng tra cứu tiến độ vận chuyển trực tuyến chỉ chiếm dưới 5% tỷ trọng giao dịch. Kết quả khảo sát sự hài lòng cho thấy chỉ số đánh giá về tốc độ phản hồi thông tin báo giá và xử lý khiếu nại phát sinh chỉ đạt 68%, thấp hơn 12% so với kỳ vọng tiêu chuẩn của các nhà thầu quốc tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc ban lãnh đạo công ty xem hoạt động CRM là nhiệm vụ riêng của phòng kinh doanh thay vì một chiến lược xuyên suốt toàn tổ chức. Quy trình vận hành chưa được tiêu chuẩn hóa, thiếu hụt các chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi (KPI) về mức độ giữ chân khách hàng.

Khi so sánh với các nghiên cứu thực nghiệm của Phan Thị Diễm Thúy (2012) tại Công ty Danatrans và Đỗ Thị Duy Trinh (2013) tại Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu Đà Nẵng, có thể thấy điểm chung là các doanh nghiệp vận tải miền Trung đều đối mặt với rào cản phân mảnh thông tin và tư duy tiếp thị đại trà. Tuy nhiên, tại Vietranstimex, mức độ rủi ro cao hơn do tính chất phức tạp của hàng siêu trường siêu trọng đòi hỏi sự phối hợp chính xác giữa tiến độ bốc xếp, điều kiện kỹ thuật và pháp lý thông quan.

Dữ liệu khảo sát thực trạng có thể được trực quan hóa qua bảng ma trận chấm điểm phân hạng đối tác theo 3 chiều: Mức độ thân thiết trong quan hệ, Giá trị kinh tế hiện tại và Tiềm năng tăng trưởng dự án. Đồng thời, biểu đồ đường thể hiện thời gian xử lý phản hồi khiếu nại sẽ minh chứng rõ nét sự sụt giảm mức độ thỏa dụng của khách hàng khi thời gian chờ đợi vượt quá 48 giờ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thành lập Ban Quản trị quan hệ khách hàng chuyên trách trực thuộc Ban Tổng Giám đốc trong quý II năm 2016. Ban này đảm nhiệm việc thiết lập quy trình chăm sóc khách hàng khép kín, phân bổ thẩm quyền giải quyết khiếu nại trong vòng 24 giờ và đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giải quyết triệt để sự cố lên trên 95%.

Triển khai xây dựng và chuẩn hóa kho cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung (Data Warehouse) trên nền tảng phần mềm CRM chuyên dụng, tích hợp trực tiếp với hệ thống Fast Accounting hiện hành trước năm 2017. Phòng Kỹ thuật Công nghệ chủ trì số hóa toàn bộ 100% hồ sơ đối tác, lịch sử giao dịch và thông số kỹ thuật hàng dự án, giúp rút ngắn 50% thời gian lập báo giá vận tải.

Ứng dụng ma trận phân hạng khách hàng 3 chiều để tái cấu trúc chính sách tiếp thị và giá cước. Phòng Kinh doanh tiến hành phân bổ khách hàng thành 4 nhóm chiến lược: Khách hàng giá trị nhất (MVCs), Khách hàng tăng trưởng cao (WGCs), Khách hàng cần chuyển đổi (Migrators) và Khách hàng giá trị thấp (BZs). Mục tiêu đến năm 2018 nâng chỉ số hài lòng khách hàng toàn diện (CSI) từ mức 68% lên tối thiểu 85%.

Đào tạo văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm cho 455 cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ 82 lái xe, thợ lái cẩu và 103 công nhân kỹ thuật tại các chi nhánh kho bãi như Dung Quất (54.000 m²), Hải Phòng (5.000 m²) và Vũng Tàu (8.419 m²). Phòng Tổ chức Lao động chủ trì tổ chức 2 khóa huấn luyện nghiệp vụ giao tiếp và chăm sóc khách hàng hàng năm trong giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp vận tải, logistics: Cung cấp bài học thực tiễn giá trị về chuyển dịch mô hình kinh doanh từ tiếp thị đại trà sang chiến lược CRM 1:1, khai thác tối đa công suất của đội xe đặc chủng và hạ tầng kho bãi quy mô lớn.

Giám đốc kinh doanh và chuyên viên CRM ngành B2B: Tham khảo quy trình xây dựng cơ sở dữ liệu đối tác công nghiệp, phương pháp phân loại khách hàng lớn theo mô hình IDIC và kỹ thuật cá biệt hóa chính sách dịch vụ cho các tập đoàn đa quốc gia.

Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Chuỗi cung ứng: Nguồn tài liệu học thuật hoàn chỉnh kết hợp giữa lý thuyết tiếp thị quan hệ của Philip Kotler với dữ liệu khảo sát thực tế tại một doanh nghiệp vận tải đầu ngành của Việt Nam.

Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và giải pháp phần mềm doanh nghiệp: Nắm bắt sâu sắc các yêu cầu nghiệp vụ, điểm nghẽn luồng thông tin giữa kế toán và bán hàng để thiết kế các phần mềm CRM tích hợp chuyên biệt cho ngành vận tải đa phương thức.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp vận tải siêu trường siêu trọng cần triển khai CRM chuyên biệt thay vì tiếp thị truyền thống? Ngành vận tải dự án có số lượng khách hàng không lớn nhưng mỗi hợp đồng có giá trị hàng chục tỷ đồng. Áp dụng CRM giúp Vietranstimex theo dõi sát tiến độ các dự án nhiệt điện, lọc hóa dầu từ giai đoạn quy hoạch, qua đó tiếp cận đối tác sớm hơn đối thủ cạnh tranh ít nhất 6 tháng và nâng cao tỷ lệ trúng thầu lên trên 30%.

Khung lý thuyết IDIC được vận dụng cụ thể như thế nào trong hoạt động của công ty? Mô hình IDIC giúp chuyển đổi quy trình bán hàng: Nhận diện chi tiết từng ban quản lý dự án, Phân biệt khách hàng theo ma trận điểm lợi nhuận, Tương tác đa kênh qua hệ thống giám sát hành trình và Cá biệt hóa phương án vận tải kết hợp rơ moóc thủy lực và sà lan theo yêu cầu tải trọng riêng biệt.

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong việc quản trị dữ liệu khách hàng tại Vietranstimex giai đoạn 2011 - 2013? Điểm nghẽn lớn nhất là sự cô lập thông tin giữa phòng Kế toán và phòng Kinh doanh. Phần mềm Fast Accounting chỉ theo dõi công nợ mà không lưu trữ hành vi giao dịch, trong khi thông tin kỹ thuật dự án lại lưu phân tán trên sổ tay của kỹ sư, khiến thời gian xử lý yêu cầu báo giá kéo dài trên 72 giờ.

Việc tính toán Giá trị trọn đời khách hàng (CLV) đem lại lợi thế gì trong đàm phán giá cước? Xác định CLV giúp doanh nghiệp nhận biết chính xác nhóm đối tác chiến lược mang lại lợi nhuận dài hạn như EVN hay Siemens. Nhờ đó, công ty có thể chủ động giảm từ 3% đến 5% cước vận chuyển ban đầu để giành quyền cung cấp toàn bộ gói dịch vụ bốc xếp, lưu kho phụ trợ, tối đa hóa tổng lợi nhuận dự án.

Tại sao yếu tố con người lại chiếm tới 70% tỷ lệ thành công của hệ thống CRM tại doanh nghiệp? Hệ thống phần mềm chỉ là công cụ hỗ trợ. Sự thành bại của dịch vụ vận tải phụ thuộc trực tiếp vào thái độ, tác phong an toàn của 82 lái xe, thợ lái cẩu trên công trường và cam kết đồng hành giải quyết sự cố của ban giám đốc, tạo dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng.

Kết luận

Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng B2B, khẳng định vai trò quyết định của mô hình IDIC và triết lý tiếp thị 1:1 đối với ngành vận tải đa phương thức.

Phân tích sâu sắc thực trạng CRM tại Vietranstimex giai đoạn 2011 - 2013, làm rõ nghịch lý giữa năng lực thiết bị cơ giới hùng hậu và sự thiếu hụt quy trình quản trị dữ liệu tập trung.

Xây dựng bộ giải pháp thực thi đồng bộ với 4 trụ cột chính: thành lập ban chuyên trách, số hóa cơ sở dữ liệu, phân hạng đối tác theo ma trận điểm và đào tạo văn hóa tổ chức.

Xác lập lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2016 đến năm 2020, gắn liền mục tiêu gia tăng chỉ số hài lòng khách hàng đạt trên 85% với các chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể.

Đóng góp tài liệu tham khảo thực tiễn có giá trị khoa học cao cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong tiến trình tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty CP Van tai Đa Phương Thức. Chương 3: Dé xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan tri quan hệ khách hàng tại Công ty CP Vận tải Da Phương Thức. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Van đề quản trị quan hệ khách hàng là mảng đề tài được sự quan tâm của rất nhiều nghiên cứu.

Jill Dyche (2001), The CRM Handbook, USA. Thông qua cuốn sách này tác giả đã nhận thức được: + Vai trò đa dạng của CRM trong kinh doanh và vì sao CRM lại quan trọng. + Phạm vi ứng dụng và sử dụng của CRM, từ quy trình tự động hóa, nguồn lực bán hàng, công tác quản lý chiến dịch, cho đến CRM điện tử và nhiều hoạt động khác. + Vì sao tỷ lệ thất bại trong quản lý mối quan hệ khách hàng lại quá cao.

và cách phòng tránh Theo Kristin va Carol (2002): “Quan tri quan hệ khách hàng là một chiến lược và một quá trình toàn điện nhằm đạt được, duy trì và cộng tác với các khách hàng được lựa chọn nhằm tạo ra giá trị hiệu quả hơn cho công ty và khách hàng. Nó bao gồm sự kết hợp giữa marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được những hiệu quả và hiệu suất cao trong việc phân phối giá trị khách hàng” Theo Philip Kotler (2003): “CRM sử dụng công nghệ thông tin để thu thập dữ liệu, sau đó được sử dụng để phát triển nhằm tạo ra sự giao tiếp có tính cá nhân hơn với khách hàng. Trong dai hạn dữ liệu cung cấp một cách thức phân tích và điều chỉnh liên tục nhằm để tăng giá trị cho khách hàng lâu đài với doanh nghiệp”. Theo Don Peppers va Martha Rogers (2004), tác giả của công trình nghiên cứu mô hình CRM theo triết lý marketing 1:1.

Nền tảng triết lý này là “Phục vụ mỗi khách hàng theo một cách riêng biệt”. Triết lý này gồm 4 bước cơ bản: nhận diện (Indentify) thông qua tất cả các thông tin của quá trình tiếp xúc; phân biệt (Differentiate) théng qua nhu cdu của khách hàng và giá trị cá nhân của khách hàng mang lại cho doanh nghiệp; tương tác (Interact) bằng phương thức đối thoại 2 chiều; và cá biệt hóa (Customize) dựa trên những sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.S Nguyễn Văn Dung (2006), giáo trình “Quản lý quan hệ khách hàng”, NXB Giao Thông Vận Tải đưa ra quan điểm quản lý quan hệ khách hàng không chỉ là một hệ thống hay một công nghệ mà còn là một cách sống. Ngày nay, khi internet phát triển, quản lý quan hệ khách hàng vẫn duy trì được cách liên lạc theo cách cổ điển cho dù người mua — người bán chưa từng bắt tay với nhau. Quản lý quan hệ khách hàng ngày nay sử dụng các hệ thống công nghệ thông tin để nắm bắt và theo dõi các nhu cầu của khách hàng.

Và quản lý hệ thống ngày nay là sự thống nhất tư duy đó trong tất cả các bộ phận của tổ chức để mọi người đều hiểu rõ các khách hàng như thấu hiểu về quản lý quan hệ khách hàng. Chọn lựa và thực hiện chiến lược quản lý quan hệ khách hàng, tận dụng sức mạnh tiềm ẩn của quản lý quan hệ khách hàng để giảm thiểu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì mối quan hệ trong những trường hợp có mâu thuẫn phát sinh. Trương Hùng (2007), Giá trị về sự hài lòng khách hàng trước khi mua, trong khi mua và sau khi mua, tác giả đưa ra nhiều vấn đề như phân tích hành vi khách hàng, sách lược làm hải lòng khách hàng xuất phát từ góc độ người tiêu dùng, giá trị khách hàng, giá trị doanh nghiệp,. giúp doanh nghiệp nắm bắt phương hướng kinh doanh, định sách lược làm hài lòng khách hàng trước khi mua, trong khi mua, khi sử dụng và sau khi sử dụng để kinh doanh một cách có hiệu quả.

Nguyễn Xuân Lăn (2009), giảng viên khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Kinh Tế-Đại học Đà Nẵng, đã có bài nghiên cứu khoa học về quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp từ lý thuyết đến thực tiễn. Qua nghiên cứu tác giả đã cho thấy được khả năng thành công của việc ứng dụng CRM phụ thuộc rất lớn vào sự cam kết và hỗ trợ của quản trị cấp cao. Khi tô chức đã phát triển khá tốt hệ thống hạ tầng CRM hoặc đã vận hành hệ thống phần mềm thì thiếu sự hỗ trợ của cấp cao là một trở ngại lớn cho sự thành công của CRM. Một số doanh nghiệp xem hoạt động CRM là trách nhiệm của bộ phận marketing hay chăm sóc khách hàng đã hoạt động không đạt được hiệu quả ứng dụng do các bộ này không đủ thẩm quyền trong việc phối hợp giải quyết toàn bộ vấn đề phát sinh từ mối quan hệ với khách hàng.

Cũng trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra được ảnh hưởng của sự sẵn sàng của tô chức (về tài chính và kỹ thuật) và các yếu tố hạ tầng CRM (dịch vụ và hỗ trợ khách hàng, tự động hóa lực lượng bán hàng, tự động hóa marketing) cũng ảnh hưởng đến khả năng thành công CRM trong các doanh nghiệp. Hiện nay có khá nhiều luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng. như nhưng chủ yếu áp dụng vào thực trạng kinh doanh ở các lĩnh vực ngân hàng, viễn thông và bán lẻ. Đề tài nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng, trong lĩnh vực vận tải còn ít, các luận văn mà tác giả đã tham khảo được như sau: - Phan Thị Diễm Thúy (2012), đề tài Quản trị quan hệ khách hàng tại Công ty Danatrans, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường ĐH Đà Nẵng.

Đề tài nghiên cứu các thu thập, khai thác thông tin dữ liệu khách hàng, phân loại khách hàng và các chương trình duy trì khách hàng của công ty. Đề tài đưa ra kiến nghị công ty phải xác định tầm chiến lược CRM của ban lãnh đạo công ty, xác định mục tiêu sau đó xây dựng kế hoạch triển khai. - Dé Thi Duy Trinh (2013), đề tài Quản trị quan hệ khách hàng tại Công. ty CP Vận Tải và Thuê Tàu ĐN, luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường ĐH Đà Nẵng.

Đề tài đã tập trung nghiên cứu chủ yếu vào thực trạng hoạt động tại Công ty CP Vận Tải và Thuê Tàu ĐN trong thời gian 2010-2012 Nhận thấy những thành tựu và hạn chế tồn tại để từ đó thiết kế các hoạt động, tại công ty nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng, triển khai các ứng dụng công nghệ làm nên tảng cho các hoạt động CRM. Ngoài ra tác giả còn tìm hiểu các bài iết trên website như bài “Kiến trúc CRM thành công” của tác giả Nguyễn Văn Hiếu, Giám đốc Công ty CP Phan mém BSC trên website www.com đã chỉ ra rằng “ Đề đạt được giá trị lâu dài của các giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp và trên mức độ toàn doanh nghiệp”. Tương tự trên website www.com có bài viết “Hiểu đúng về CRM” đã giúp tác giả nhận ra CRM không phải là chỉ áp dụng trong phòng kinh doanh mà nó phải được thống nhất và áp dụng trên toàn công ty,. Các tài liệu là cơ sở tham khảo để đề tài thực hiện bao quát vấn đề về CRM tại Công ty CP Vận tải Đa Phương Thức.

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. KHACH HANG VA MOI QUAN HE KHACH HANG TRONG HOAT DONG KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1. Khách hàng a. Khái niệm khách hàng Khái niệm khách hàng được nhìn dưới nhiều khía cạnh khác nhau, chẳng.

hạn như: ~ Theo quan niệm cổ điển: Khách hàng là người mua sắm sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà tính đến cả khách hàng tiêm ẩn. - Theo quan điểm hiện đại: Khách hàng là những người mà bạn có quan hệ giao dịch kinh doanh. Họ có thể là nhà đầu tư, cơ quan quản lý và cả những người làm việc trong doanh nghiệp.

- Theo Phillips Kotler: “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp”. Ở mỗi khía cạnh nghiên cứu khác nhau, góc độ và phạm vi khác nhau thì có những quan niệm khác nhau về khách hàng. Tuy nhiên, khi nghiên cứu quan hệ khách hàng với mục đích nhằm tăng giá trị cho công ty, chúng ta phải hiểu từ customer theo phạm vi rộng nhất bao gồm: khách hàng, nhà phân phối, nhà cung ứng, các đối tác, nhân viên, chính phủ. hay đó chính là các đối tượng thuộc giới hữu quan của công ty.

Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyên đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Các bên hữu quan và công ty có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời cũng có quyền nhất định ở công ty. Có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là khách hàng.

Khách hàng là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của công ty đều xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Nhưng không phải lúc nào công ty cũng đáp ứng khách hàng bằng mọi giá, vì lợi ích của khách hàng đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên hữu quan khác. Mục tiêu của công ty là tạo lợi thế cạnh tranh, khai thác tối ưu các nguồn lực bằng các cân bằng giá trị giữa các bên hữu quan.

Phân loại khách hàng + Phan loai khách hàng theo phạm vi [8,26] - Khách hàng bên ngoài: là những cá nhân, doanh nghiệp, các tổ chức đoàn thể bên ngoài tổ chức mua sắm hàng hóa hay dịch vụ do tổ chức cung cấp. ~_Khách hàng nội bộ: Là một các định nghĩa về đội ngũ nhân viên ngoài bộ phận của bạn, ở bên trong tổ chức, mà công việc của họ phụ thuộc vào bộ phận của bạn. Khách hàng nội bộ cũng có nhu cầu và mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn. Các nhà nghiên cứu cũng thừa nhận rằng chỉ khi nào thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng nội bộ, họ mới giải phóng và phát huy hết khả năng sáng tạo, trí tuệ để cung ứng dịch vụ có chất lượng cao.

cho khách hàng bên ngoài.