Luận văn Thạc sĩ: Quản trị lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung

Luận văn thạc sĩ phân tích quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần xăng dầu khí Pvoll miền Trung, cung cấp giải pháp tối ưu.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Xăng Dầu Dầu Khí Pvoll Miền Trung
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Khám phá cơ sở lý luận quản trị lực lượng bán hàng PVOIL

Trong bối cảnh thị trường xăng dầu ngày càng cạnh tranh, quản trị lực lượng bán hàng trở thành yếu tố sống còn quyết định thành công của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ về quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung cung cấp một nền tảng lý luận vững chắc, hệ thống hóa các khái niệm cốt lõi. Tài liệu này nhấn mạnh, lực lượng bán hàng không chỉ là người thực hiện giao dịch mà còn là đại diện thương hiệu, cầu nối trực tiếp giữa công ty và khách hàng. Một mô hình quản trị lực lượng bán hàng hiệu quả phải bao quát từ khâu tổ chức, tuyển dụng, đào tạo đến giám sát và tạo động lực. Đặc biệt, ngành kinh doanh xăng dầu có những đặc thù riêng như sản phẩm thiết yếu chịu sự quản lý của nhà nước, tính nguy hiểm, độc hại và phạm vi hoạt động rộng lớn. Những yếu tố này đòi hỏi một phương pháp quản trị chuyên biệt, vừa phải tuân thủ quy định pháp luật, vừa phải đảm bảo an toàn, đồng thời tối ưu hóa doanh thu bán lẻ xăng dầu. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm và thị trường là nền tảng để PVOIL Miền Trung nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh của PVOIL như Petrolimex. Do đó, việc đầu tư vào cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng không chỉ là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà là chiến lược trọng tâm của toàn công ty.

1.1. Vai trò và khái niệm lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng được định nghĩa là tập hợp những cá nhân trực tiếp tham gia vào hoạt động bán sản phẩm, dịch vụ của công ty. Theo luận văn, vai trò của họ vượt xa việc chốt đơn hàng. Họ là người thu thập thông tin thị trường, xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng và truyền tải hình ảnh, giá trị của văn hóa doanh nghiệp PVOIL. Công tác quản trị đội ngũ bán hàng chính là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát các hoạt động này nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Một đội ngũ mạnh sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ duy trì thị phần mà còn mở rộng hệ thống phân phối xăng dầu, gia tăng sự hiện diện trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên.

1.2. Các mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng phổ biến hiện nay

Luận văn đã phân tích các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng phổ biến, bao gồm cấu trúc theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng và mô hình hỗn hợp. Tại PVOIL Miền Trung, cấu trúc theo địa lý được áp dụng rõ nét, với các chi nhánh phụ trách từng khu vực cụ thể. Ưu điểm của mô hình này là tối ưu hóa phạm vi bao phủ và giảm chi phí đi lại. Tuy nhiên, nó cũng đặt ra thách thức trong việc đảm bảo tính nhất quán về dịch vụ và chuyên môn hóa sản phẩm. Việc lựa chọn mô hình quản trị lực lượng bán hàng phù hợp phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh, đặc điểm sản phẩm và phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới.

1.3. Đặc thù ngành xăng dầu ảnh hưởng đến quản lý bán hàng

Hoạt động kinh doanh xăng dầu mang những đặc điểm riêng biệt. Thứ nhất, đây là mặt hàng thiết yếu, giá cả chịu sự điều tiết của Nhà nước. Thứ hai, sản phẩm có tính nguy hiểm, dễ cháy nổ, đòi hỏi quy trình vận hành và an toàn nghiêm ngặt. Thứ ba, phạm vi kinh doanh trải rộng khắp các địa bàn, từ thành thị đến nông thôn. Những đặc thù này yêu cầu lực lượng bán hàng không chỉ có kỹ năng của lực lượng bán hàng mà còn phải am hiểu sâu sắc các quy định pháp lý, quy trình an toàn và có khả năng quản lý tốt địa bàn được phân công. Do đó, công tác quản trị phải tích hợp cả yếu tố kinh doanh và kỹ thuật an toàn.

II. Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại PVOIL Miền Trung

Việc phân tích sâu vào thực trạng quản trị bán hàng tại PVOIL Miền Trung giai đoạn 2014-2016 đã chỉ ra những thành công và tồn tại rõ rệt. Về mặt tích cực, công ty đã xây dựng được một mạng lưới kinh doanh rộng khắp với 4 chi nhánh và 46 cửa hàng xăng dầu trực thuộc, đạt doanh thu ổn định trên 3.000 tỷ đồng mỗi năm. Lực lượng bán hàng được tổ chức theo cơ cấu địa lý, giúp quản lý và bao phủ thị trường hiệu quả. Tuy nhiên, luận văn cũng chỉ ra nhiều hạn chế cần khắc phục. Công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng còn mang tính thời vụ, chưa có một quy trình chuẩn hóa và bộ tiêu chí rõ ràng, dẫn đến chất lượng đầu vào không đồng đều. Hoạt động đào tạo và phát triển đội ngũ sale tuy có diễn ra nhưng chưa thường xuyên, nội dung chủ yếu tập trung vào sản phẩm mà ít chú trọng đến kỹ năng mềm và kỹ năng xử lý tình huống. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng và hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên kinh doanh chưa thực sự tạo ra động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng. Các chỉ số đánh giá còn chung chung, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty. Những tồn tại này là rào cản lớn trong việc nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng và cạnh tranh sòng phẳng trên thị trường.

2.1. Phân tích SWOT PVOIL Miền Trung trong công tác bán hàng

Bản phân tích SWOT PVOIL Miền Trung cho thấy: Điểm mạnh (Strengths) là thương hiệu PVOIL mạnh, hệ thống kho bãi và mạng lưới phân phối sẵn có. Điểm yếu (Weaknesses) nằm ở quy trình quản trị còn thủ công, chính sách đãi ngộ chưa đủ sức hấp dẫn và kỹ năng của một bộ phận nhân viên còn hạn chế. Cơ hội (Opportunities) đến từ nhu cầu thị trường xăng dầu ngày càng tăng và chính sách khuyến khích của nhà nước. Thách thức (Threats) lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ Petrolimex và các doanh nghiệp tư nhân, cùng với sự biến động khó lường của giá dầu thế giới. Phân tích này là cơ sở quan trọng để đề ra các giải pháp chiến lược.

2.2. Hạn chế trong quy trình tuyển dụng và đào tạo đội ngũ sale

Theo số liệu trong luận văn, quy trình tuyển dụng tại PVOIL Miền Trung còn nhiều bất cập. Các tiêu chí tuyển chọn chưa được cụ thể hóa cho từng vị trí, dẫn đến việc đánh giá ứng viên còn cảm tính. Công tác đào tạo sau tuyển dụng chưa được hệ thống hóa. "Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty PVOIL Miền Trung trong giai đoạn 2014 - 2016" (Bảng 2.6) cho thấy các khóa đào tạo không diễn ra định kỳ và nội dung chưa cập nhật kịp thời với sự thay đổi của thị trường. Điều này làm hạn chế khả năng thích ứng và phát triển chuyên môn của đội ngũ bán hàng.

2.3. Vấn đề trong chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu suất

Hệ thống đãi ngộ và đánh giá hiệu suất là hai yếu tố then chốt tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tại PVOIL Miền Trung, các biện pháp kích thích chủ yếu vẫn dựa trên lương cơ bản và một phần thưởng nhỏ, chưa có cơ chế hoa hồng rõ ràng dựa trên kết quả kinh doanh. "Đánh giá về các biện pháp kích thích lực lượng bán hàng" (Bảng 2.9) cho thấy nhiều nhân viên chưa cảm thấy hài lòng. Tương tự, việc đánh giá hiệu suất nhân viên kinh doanh còn nặng về các chỉ tiêu định tính, thiếu các KPI cho nhân viên kinh doanh xăng dầu cụ thể và có thể đo lường được, gây khó khăn trong việc ghi nhận và khen thưởng công bằng.

III. Bí quyết hoàn thiện tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng

Để giải quyết các tồn tại, luận văn đề xuất một nhóm giải pháp quản trị bán hàng tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trọng tâm là việc chuẩn hóa toàn bộ quy trình từ tuyển dụng đến đào tạo. Thay vì tuyển dụng bị động, PVOIL Miền Trung cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm, đi kèm bộ tiêu chí đánh giá ứng viên rõ ràng cho từng vị trí. Các tiêu chí này không chỉ bao gồm kinh nghiệm, bằng cấp mà còn cần đo lường các kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán và thái độ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp PVOIL. Sau khi tuyển dụng, chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ sale cần được thiết kế lại một cách bài bản. Nội dung đào tạo phải đa dạng, bao gồm kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, quy trình an toàn, kỹ năng bán hàng hiện đại, chăm sóc khách hàng và cả kiến thức về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo thực chiến thông qua các buổi hội thảo, đóng vai và các chương trình huấn luyện tại cửa hàng. Việc đầu tư bài bản vào con người chính là cách hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng, tạo ra một đội ngũ tinh nhuệ, sẵn sàng đối mặt với mọi thách thức từ thị trường.

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp

Giải pháp đề xuất một quy trình tuyển dụng 5 bước: (1) Lập kế hoạch và xác định nhu cầu, (2) Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chí ứng tuyển chi tiết, (3) Tìm kiếm và sàng lọc hồ sơ đa kênh, (4) Tổ chức phỏng vấn và kiểm tra năng lực có cấu trúc, (5) Ra quyết định và hội nhập nhân viên mới. Quy trình này giúp đảm bảo tính khách quan, minh bạch và lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và chi phí tuyển dụng lại.

3.2. Phương pháp đào tạo và phát triển kỹ năng đội ngũ sale

Thay vì các khóa đào tạo đơn lẻ, cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho mỗi nhân viên. Các phương pháp đào tạo được đề xuất bao gồm: đào tạo tại chỗ (on-the-job training) do quản lý trực tiếp hướng dẫn, tổ chức các lớp học chuyên đề về kỹ năng mềm, và áp dụng công nghệ e-learning để nhân viên có thể tự học mọi lúc mọi nơi. Nội dung đào tạo cần được cá nhân hóa, phù hợp với cấp bậc và năng lực của từng nhân viên, giúp phát huy tối đa tiềm năng của họ.

IV. Cách tối ưu chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu suất sale

Một đội ngũ bán hàng giỏi cần có một cơ chế đãi ngộ và đánh giá xứng đáng. Đây là giải pháp quản trị bán hàng mang tính đòn bẩy, tác động trực tiếp đến động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng. Luận văn đề xuất PVOIL Miền Trung cần cải tổ toàn diện hệ thống này. Về chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng, cần chuyển đổi từ cơ cấu lương nặng về phần cứng sang một mô hình linh hoạt hơn, kết hợp giữa lương cơ bản, hoa hồng theo doanh số, và các khoản thưởng dựa trên việc đạt hoặc vượt chỉ tiêu. Cơ chế này không chỉ khuyến khích nhân viên nỗ lực bán hàng mà còn tạo ra sự công bằng, làm nhiều hưởng nhiều. Về hệ thống đánh giá, cần xây dựng một bộ KPI cho nhân viên kinh doanh xăng dầu rõ ràng, có thể đo lường được. Các KPI này nên bao gồm cả chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu, phát triển khách hàng mới và mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại. Việc đánh giá hiệu suất nhân viên kinh doanh phải được thực hiện định kỳ (hàng tháng, hàng quý) và kết quả đánh giá phải là cơ sở minh bạch cho việc xét thưởng, thăng tiến. Một hệ thống đãi ngộ và đánh giá công bằng, minh bạch sẽ là chất xúc tác mạnh mẽ giúp quản lý nhân viên kinh doanh hiệu quả hơn.

4.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng cạnh tranh

Cần xây dựng một cơ cấu thu nhập cạnh tranh so với thị trường, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh của PVOIL. Ngoài lương và thưởng, các chính sách phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, các chương trình vinh danh nhân viên xuất sắc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân tài. Chính sách này cần được công bố rõ ràng để mọi nhân viên hiểu rõ quyền lợi và con đường phát triển của mình tại công ty.

4.2. Thiết lập hệ thống KPI cho nhân viên kinh doanh xăng dầu

Luận văn đề xuất các nhóm KPI cụ thể: (1) KPI về kết quả: sản lượng bán ra, doanh thu đạt được, số lượng khách hàng mới. (2) KPI về hoạt động: số cuộc gọi/gặp gỡ khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi. (3) KPI về chất lượng: mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ duy trì khách hàng cũ. Bảng 3.3 trong luận văn, "Các tiêu chuẩn đánh giá định lượng đối với lực lượng bán hàng", cung cấp một khuôn khổ chi tiết để áp dụng. Hệ thống này giúp việc đánh giá trở nên khách quan và gắn chặt với mục tiêu chung của PVOIL Miền Trung.

V. Triển khai giải pháp quản trị bán hàng và kết quả dự kiến

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp đề xuất được kỳ vọng sẽ tạo ra một bước chuyển mình mạnh mẽ trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung. Lộ trình triển khai cần được thực hiện theo từng giai đoạn, bắt đầu từ việc thí điểm tại một chi nhánh để đo lường hiệu quả và điều chỉnh trước khi nhân rộng ra toàn công ty. Giai đoạn đầu tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và xây dựng bộ KPI. Giai đoạn tiếp theo sẽ triển khai các chương trình đào tạo mới và áp dụng chính sách đãi ngộ linh hoạt. Kết quả dự kiến là sự cải thiện rõ rệt về chất lượng và hiệu suất của đội ngũ bán hàng. Tỷ lệ nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu sẽ tăng, góp phần trực tiếp vào việc gia tăng doanh thu bán lẻ xăng dầu và lợi nhuận. Khi động lực làm việc cho đội ngũ bán hàng được cải thiện, tỷ lệ nghỉ việc sẽ giảm, giúp công ty tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Về dài hạn, một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, tận tâm sẽ giúp PVOIL Miền Trung xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín, củng cố vị thế và nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ lớn như Petrolimex.

5.1. Lộ trình áp dụng các giải pháp hoàn thiện quản trị

Một lộ trình khả thi bao gồm 3 giai đoạn trong vòng 18-24 tháng. Giai đoạn 1 (6 tháng): Khảo sát, thiết kế lại quy trình, xây dựng bộ tiêu chuẩn và KPI. Giai đoạn 2 (12 tháng): Triển khai thí điểm tại chi nhánh Đà Nẵng, thu thập phản hồi và tối ưu hóa. Giai đoạn 3 (6 tháng): Nhân rộng mô hình đã được kiểm chứng ra toàn bộ các chi nhánh còn lại. Sự tham gia và cam kết của ban lãnh đạo là yếu tố quyết định thành công của lộ trình này.

5.2. Dự báo tác động đến hiệu quả kinh doanh và thị phần

Việc triển khai thành công các giải pháp có thể giúp PVOIL Miền Trung tăng trưởng sản lượng bán ra từ 10-15% mỗi năm. Năng suất lao động của mỗi nhân viên kinh doanh tăng lên, chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra giảm xuống. Quan trọng hơn, chất lượng dịch vụ được cải thiện sẽ giúp tăng tỷ lệ khách hàng trung thành và thu hút khách hàng mới, từ đó dần mở rộng thị phần trong khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, hướng tới mục tiêu chiến lược đến năm 2020 và tầm nhìn 2030 được nêu trong luận văn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cô phần Xăng dầu Dau khí PVOIL Miền Trung trong tương lai. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu.

Một số tác phẩm đã được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng như sau: - Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê. Sách trình bày các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội. Comer (2005), “Quản Tri Ban Hang”, NXB Tổng hop. Giáo trình đã trình bày về mối quan hệ tương hỗ giữa giám đốc và các nhân viên bán hàng.

Những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực tạo nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp phụ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tai nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công các giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Mối quan hệ giám đốc bán hàng và nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia sẻ trách nhiệm trong thành công và thấp bại [9].

- Trương Đình Chiến (2010), “Quản trị marketing”, Dai hoc Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, cung cấp những kiến thức cơ bản về hoạt động quản trị marketing trong doanh nghiép tir quan tri ban hang marketing dén quan tri chiến lược marketing và quản trị các nhóm biện pháp marketing cụ thể như quản trị thương hiệu, giá bán, kênh phân phối và quản trị truyền thông tích hợp [3] - Robert J. Calvin (2011), “Nghé thudt quan trj bin hang" NXB Da Nẵng, giới thiệu những kiến thức và kỹ năng quản lý bán hàng cơ bản nhưng rat quan trong như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên, cách tính tiền công, tổ chức phân công lao động. Đây là câm nang hướng dẫn trong việc tuyển dụng, xây dựng, đào tạo các kỹ năng cơ bản nhất cho một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp [19] - Lê Tấn Bửu (2015), “Giáo trình Quản trị bán hàng ",NXB Lao Động, trình bày cơ sở lý luận hệ thống về tầm quan trọng và cách thức của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện nên kinh tế thị trường có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong nước và quốc tế [2]. - Luu Dan Thọ & Nguyễn Vũ Quân (2016), “Quản trị bán hàng hiện đại”, NXB Tài Chính,nội dung của quyền sách gồm 7 chương, bắt đầu từ những vấn đề chung nhất của nghệ thuật và quản trị bán hàng cho đến cách thức thực hành ứng dụng từ các công ty Việt Nam trong thực tế.

Phần nội dung trình bày về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của nghệ thuật bán hang và quản trị bán hàng của các công ty đang hoạt động trên thị trường Việt Nam để có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề căn bản và quan trọng nhất của bán hàng [20]. Ngoài ra, trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng, cụ thể: - Nguyễn Hinh (2007), “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên tại chỉ nhánh Ngân hàng đầu tr và phát triển TP. Hồ Chí Minh ”. Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học kinh tế TP.

Hồ Chí Minh. Luận văn đã đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về nghiệp vụ bán hàng qua nhân viên cũng như đưa ra các khái niệm liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng. Trên cơ sở thực trạng, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng qua nhân viên, bao gồm các nhóm giải pháp: Đổi mới công tác quản trị lực lượng bán hàng; xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng [1 1] ~ Nguyễn Tiến Dũng (2008), “Quán trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội ”. Luận văn cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.

Luận văn đã khái quát được các khái niệm về lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng (71. - Mai Van Diing (2008), “Hodn thién Quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam ”. Luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh, Dai hoc kinh tế Quốc Dân. Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Sơn Jotun Việt Nam đồng thời đã đánh giá được công tác quản trị lực lượng bán hàng ở công ty và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở công ty [6].

- Hồ Thị Ánh Ngọc (2009), “Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh”. Luận văn tốt nghiệp ngành Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Duy Tân [16]. - Nguyễn Thị Thu (2010). “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty cổ phần dược phẩm Viễn Đông ”.Luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng [21] - Phạm Văn Đạo (2012), “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Nhà máy nước khoáng Thạch Bích Quảng Ngãi ”.

Luận văn cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Đà Nẵng [8]. - Đặng Thế Hùng (2014), “Hoàn thiện quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của công ty xăng dầu khu vực I trên địa bàn Hà Nội”, Luận văn cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, Học Viện công nghệ Bưu chính Viễn Thông [12]. Tom lại, qua nghiên cứu các tài liệu đã công bó liên quan đến chính sách marketing trong kinh doanh, tác giả nhận thấy các tài liệu đã làm rõ về khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của chính sách marketing, quy trình xây dựng và triển khai chính sách marketing, nội hàm của chính sách marketing, những đặc điểm đặc thù của chính sách marketing áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ. Ngoài ra, các nghiên cứu cũng đã làm rõ cách tiếp cận và phương pháp.

nghiên cứu chính sách marketing trong một doanh nghiệp cụ thẻ, đề ra nhiều giải pháp bổ ích để hoàn thiện chính sách marketing tại các doanh nghiệp. được nghiên cứu. Tuy nhiên, chưa có công bố nào về việc nghiên cứu đã tiền hành tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung, trong khi đây lại là vấn đề mà lãnh đạo công ty rất quan tâm. Vì vậy, trên cơ sở kế thừa các kết quả đã nghiên cứu trước đây, tác giả vận dụng vào nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing cho PVOIL Miễn Trung trong tương lai.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN TRI LỰC LƯỢNG BÁN HÀ) TRONG DOANH NGHIỆP. TONG QUAN VE LUC LUQNG BAN HANG VA QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG 1. Khái niệm, phân loại lực lượng bán hàng a.Khái niệm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thương mại của Công ty. Lực lượng bán hàng không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty.

Lực lượng bán hàng còn được hiểu là toàn bộ cấu trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lý cao cấp đến các nhân viên bán hàng [2] b. Phân loại lực lượng bán Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng gồm các bộ phận như sau: ~ Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty gồm tắt cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hang. Luc lượng này chia thành 2 loại: (1) Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ), và (2) Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty [2] Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.

Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thô ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng.

Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. - Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Công ty có thê sử dụng kết hợp nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau [9]. Các chức năng của bán hàng Theo MeMurry, công việc bán hàng bao gồm các chức năng sau đây: (I)Người giao hàng, (2)Người tiếp nhận đơn đặt hàng, (3)Người giới thiệu hàng, (4)Kỷ thuật viên (người hướng dẫn), (5)Người tạo như cầu.