Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng quyết liệt giữa 29 thương nhân đầu mối xuất nhập khẩu được cấp phép, tiêu biểu như Petrolimex, Tổng công ty Xăng dầu Quân đội và Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL). Trong bối cảnh này, Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung với quy mô vốn điều lệ 140 tỷ đồng đã xác lập vị thế vững chắc khi nắm giữ khoảng 25% thị phần tại khu vực Miền Trung và Bắc Tây Nguyên, ghi nhận mức doanh thu năm 2016 đạt 3.670 tỷ đồng cùng lợi nhuận sau thuế đạt 21,24 tỷ đồng. Tuy nhiên, đặc thù ngành xăng dầu là mặt hàng thiết yếu, chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP và Nghị định 83/2014/NĐ-CP, đồng thời chất lượng sản phẩm giữa các đầu mối hầu như không có sự khác biệt lớn. Do đó, năng lực cạnh tranh cốt lõi phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng dịch vụ và tính chuyên nghiệp của lực lượng bán hàng.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là hoàn thiện toàn diện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung. Cụ thể, đề tài tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại; phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, kích thích và kiểm soát lực lượng bán hàng của công ty giai đoạn 2014 - 2016; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Phạm vi nghiên cứu về không gian bao quát toàn bộ mạng lưới phân phối tại các tỉnh thành gồm Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Gia Lai, Kon Tum và Bắc Bình Định. Về thời gian, dữ liệu thứ cấp được tổng hợp trong giai đoạn 2014 - 2016 và dữ liệu sơ cấp được khảo sát vào tháng 3 - 4/2017. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp góp phần tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của 46 cửa hàng xăng dầu trực thuộc, gia tăng năng suất phục vụ cho 295 khách hàng đối tác và đóng góp vào ngân sách nhà nước hơn 289 tỷ đồng mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị và quản trị thương mại hiện đại của Philip Kotler (2001), Robert J. Calvin (2011), Lưu Đan Thọ và Nguyễn Vũ Quân (2016), cùng mô hình quản trị lực lượng bán hàng của Comer (2005) và Lê Tấn Bửu (2015). Quy trình quản trị lực lượng bán hàng được tiếp cận như một chuỗi hoạt động khép kín bao gồm 5 khâu cốt lõi: xác định mục tiêu và cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng, tuyển chọn và tuyển mộ, đào tạo và huấn luyện, kích thích và tạo động lực, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện.

Trong khuôn khổ nghiên cứu, các khái niệm cơ bản được chuẩn hóa gồm:

  • Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ) và lực lượng bán hàng bên ngoài (dã ngoại).
  • Bốn mô hình cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng: theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
  • Năm chức năng bán hàng theo lý thuyết của McMurry: người giao hàng, người tiếp nhận đơn đặt hàng, người giới thiệu hàng, kỹ thuật viên hướng dẫn và người tạo nhu cầu.
  • Hệ thống thù lao 4 thành phần: lương cố định, thù lao biến đổi (hoa hồng, tiền thưởng), trợ cấp chi phí và phúc lợi phụ trợ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và hồ sơ nhân sự của PVOIL Miền Trung giai đoạn 2012 - 2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi thực hiện trong tháng 3 và tháng 4/2017 với cỡ mẫu 120 phiếu khảo sát, phát trực tiếp đến đội ngũ cán bộ quản lý chi nhánh, nhân viên kinh doanh thương mại và nhân viên bán lẻ tại 46 cửa hàng xăng dầu. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo vị trí công tác và địa bàn hoạt động được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ khu vực Miền Trung - Tây Nguyên với tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt trên 95%.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian về số tuyệt đối và số tương đối, kết hợp phương pháp phân tích định tính và tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn. Lý do lựa chọn kết hợp các phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác quy luật biến động của các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu dao động từ 3.368 tỷ đồng đến 3.851 tỷ đồng, đồng thời đo lường khách quan mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chính sách đào tạo, đãi ngộ và môi trường lao động đặc thù của ngành xăng dầu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu tổ chức, PVOIL Miền Trung đã thiết lập mô hình quản trị theo địa lý kết hợp nhóm khách hàng với 4 chi nhánh trực thuộc tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia Lai và Kon Tum, quản lý mạng lưới 295 khách hàng (gồm 4 tổng đại lý, 97 đại lý, 194 khách hàng công nghiệp) và cung cấp nguồn hàng cho hơn 255 điểm bán. Tuy nhiên, các nhà quản lý bán hàng khu vực đang phải dành trung bình 24% quỹ thời gian làm việc cho các tác vụ hành chính, giấy tờ và quản lý kho bãi, làm suy giảm thời gian tiếp cận trực tiếp với khách hàng tiềm năng.

Thứ hai, công tác tuyển dụng và đào tạo chưa được đầu tư tương xứng với quy mô doanh thu trên 3.600 tỷ đồng. Nguồn tuyển dụng chủ yếu vẫn qua kênh nội bộ và giới thiệu quen biết, thiếu các bài kiểm tra trắc nghiệm chuẩn hóa về tâm lý và năng khiếu bán hàng. Kinh phí dành cho công tác đào tạo giai đoạn 2014 - 2016 còn thấp, nội dung huấn luyện nặng về lý thuyết an toàn phòng cháy chữa cháy cơ bản mà thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đàm phán hợp đồng lớn và kỹ thuật chăm sóc khách hàng doanh nghiệp.

Thứ ba, chính sách đãi ngộ và tạo động lực còn mang tính bình quân. Thu nhập của nhân viên bán hàng dã ngoại chủ yếu dựa vào lương cố định, tỷ lệ hoa hồng khả biến gắn liền với sản lượng tiêu thụ và nỗ lực phát triển khách hàng mới chỉ chiếm khoảng 10% đến 15% tổng thu nhập, chưa đủ sức hấp dẫn để kích thích nhân viên tối đa hóa năng suất.

Thứ tư, kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về lợi nhuận và mạng lưới phân phối. Doanh thu duy trì ở mức cao từ 3.372 tỷ đồng năm 2012 lên 3.670 tỷ đồng năm 2016. Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng ấn tượng từ 11 tỷ đồng năm 2012 lên 21,24 tỷ đồng năm 2016, tương ứng mức tăng 93,1%. Số lượng cửa hàng xăng dầu trực thuộc mở rộng nhanh chóng từ 13 cửa hàng năm 2012 lên 35 cửa hàng năm 2016 và đạt 46 cửa hàng trên toàn hệ thống vào năm 2017, đóng góp vào ngân sách nhà nước tăng từ 131 tỷ đồng lên 289 tỷ đồng (tăng 120,6%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên xuất phát từ tính chất đặc thù của mặt hàng xăng dầu là chất lỏng dễ cháy nổ, độc hại (nguy cơ nhiễm độc chì) và chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt về giá bán lẻ, hạn mức nhập khẩu cũng như quy định dự trữ lưu thông bắt buộc tối thiểu 30 ngày theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP và Nghị định 83/2014/NĐ-CP. Điều này khiến biên lợi nhuận của ngành mỏng, các quyết định điều chỉnh giá mang tính thụ động theo thị trường thế giới, đặt áp lực nặng nề lên lực lượng bán hàng trực tiếp.

Dữ liệu nghiên cứu được minh họa trực quan qua Biểu đồ cột biểu diễn biến động doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 2012 - 2016 và Bảng cơ cấu phân bổ mạng lưới phân phối tại 4 chi nhánh: Đà Nẵng (57 điểm bán), Quảng Nam (52 điểm bán), Gia Lai (55 điểm bán) và Kon Tum (14 điểm bán). So sánh với các nghiên cứu của Mai Văn Dũng (2008) tại Công ty Sơn Jotun hay Đặng Thế Hùng (2014) tại Công ty Xăng dầu Khu vực I, kết quả nghiên cứu tại PVOIL Miền Trung có sự tương đồng về tính cấp thiết của việc chuyên môn hóa đội ngũ bán hàng dã ngoại. Điểm khác biệt nổi bật của luận văn là làm rõ bài toán quản trị bán hàng gắn liền với hệ thống hạ tầng kho đầu mối quy mô lớn như Kho Liên Chiểu 13.000 m3 (tiếp nhận tàu 3.000 - 5.000 DWT) cùng các kho vệ tinh Chân Mây (24.000 m3) và Vũng Rô (14.000 m3), phục vụ các khách hàng công nghiệp cao cấp như Eni, Vietgazprom, Petronas và ExxonMobil.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại PVOIL Miền Trung:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo mô hình ma trận chuyên môn hóa. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh - Thương mại cần tách biệt rõ ràng giữa lực lượng bán hàng dã ngoại phụ trách khách hàng công nghiệp, nhà thầu dầu khí với lực lượng quản lý kênh đại lý và nhân viên bán lẻ tại 46 cửa hàng xăng dầu. Mục tiêu giảm 15% thời gian hành chính của quản trị viên vùng, nâng số lượng điểm bán phục vụ từ 255 lên trên 350 điểm bán vào năm 2020. Thời gian thực hiện: Quý 3/2017 đến Quý 4/2018.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tăng cường ngân sách huấn luyện kỹ năng. Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì xây dựng bộ tiêu chuẩn tuyển mộ có trắc nghiệm kỹ năng ứng xử và kiến thức kỹ thuật xăng dầu; dành tối thiểu 1,5% đến 2,0% tổng chi phí quản lý hàng năm cho công tác đào tạo. Triển khai định kỳ các khóa bồi dưỡng về nghệ thuật đàm phán B2B, quản trị công nợ và an toàn môi trường. Mục tiêu 100% nhân viên bán hàng đạt chứng chỉ an toàn lao động và kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp trước năm 2019. Thời gian thực hiện: 2018 - 2019.

Thứ ba, cải tiến toàn diện chính sách thù lao và đòn bẩy kích thích vật chất. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính tái cơ cấu quỹ lương theo tỷ lệ 60% lương cơ bản cố định và 40% lương mềm biến đổi. Phần lương biến đổi được tính toán dựa trên khối lượng xăng dầu m3 xuất bán vượt định mức, số lượng khách hàng mới khai thác và tỷ lệ thu hồi công nợ đúng hạn. Mục tiêu nâng năng suất lao động cá nhân thêm 20%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5%/năm. Thời gian thực hiện: 2017 - 2020.

Thứ tư, thiết lập hệ thống đánh giá thành tích KPI định lượng và số hóa quản trị bán hàng. Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật đầu tư phối hợp triển khai phần mềm quản lý bán hàng tự động kết nối từ 46 cửa hàng xăng dầu và 4 chi nhánh về văn phòng trung tâm tại Quảng Ngãi. Ban hành bảng tiêu chuẩn đánh giá định lượng minh bạch dựa trên doanh số, mức đóng góp lợi nhuận gộp và mức độ thỏa mãn của khách hàng. Mục tiêu đưa thị phần khu vực Miền Trung - Tây Nguyên tăng từ 25% lên 28% - 30% vào năm 2020. Thời gian thực hiện: 2018 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo chuyên sâu và giá trị cho 4 nhóm đối tượng sau:

  1. Ban Tổng Giám đốc và Giám đốc Kinh doanh các doanh nghiệp đầu mối xăng dầu: Vận dụng khung phân tích tổ chức mạng lưới 295 khách hàng và phương thức tối ưu hóa công tác bán lẻ tại 46 cửa hàng xăng dầu để nâng cao năng lực cạnh tranh thị phần trước các đối thủ lớn.
  2. Trưởng chi nhánh khu vực và Cửa hàng trưởng xăng dầu: Khai thác trực tiếp các tiêu chuẩn đánh giá định lượng KPI, kỹ thuật quản lý thời gian chào hàng và giải pháp phân bổ chỉ tiêu bán lẻ nhằm gia tăng sản lượng tiêu thụ trên địa bàn phụ trách.
  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing Thương mại: Sử dụng như một công trình nghiên cứu thực chứng điển hình về quản trị nhân sự bán hàng trong ngành năng lượng độc hại, giúp bổ sung tư liệu giảng dạy và nghiên cứu học thuật.
  4. Chuyên viên tư vấn tái cấu trúc và phân tích thị trường năng lượng: Tham khảo bài học thực tiễn về chuyển đổi mô hình quản trị lực lượng bán hàng từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước sang công ty cổ phần với vốn điều lệ 140 tỷ đồng hoạt động theo cơ chế thị trường.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao PVOIL Miền Trung bắt buộc phải hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng trong giai đoạn hiện nay?
Thị trường có tới 29 đầu mối kinh doanh xăng dầu cạnh tranh gay gắt trong khi giá bán lẻ chịu sự điều tiết chặt chẽ của Nhà nước. Với thị phần 25% khu vực Miền Trung, hoàn thiện lực lượng bán hàng là yếu tố sống còn giúp công ty giữ vững mức doanh thu trên 3.600 tỷ đồng và phát triển mạng lưới 46 cửa hàng xăng dầu bền vững.

Đặc thù mặt hàng xăng dầu ảnh hưởng như thế nào đến yêu cầu đối với lực lượng bán hàng?
Xăng dầu là hàng hóa thiết yếu, dễ cháy nổ và có nguy cơ nhiễm độc chì cao. Do đó, nhân viên bán hàng không chỉ đòi hỏi kỹ năng thương mại mà bắt buộc phải nắm vững kỹ thuật an toàn phòng cháy chữa cháy, quy chuẩn đo lường và quy định dự trữ 30 ngày theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP và Nghị định 83/2014/NĐ-CP.

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào là tối ưu nhất cho PVOIL Miền Trung?
Đó là mô hình ma trận kết hợp theo địa lý và phân loại khách hàng. Mô hình này giúp 4 chi nhánh tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia Lai, Kon Tum quản lý sâu sát 295 khách hàng đại lý và công nghiệp, đồng thời tối ưu hóa 24% quỹ thời gian hành chính của cán bộ quản lý.

Chính sách đãi ngộ mới được đề xuất có điểm gì đột phá so với trước đây?
Đề tài đề xuất chuyển đổi cơ chế thù lao từ nặng về lương cố định sang tỷ lệ 60% lương cố định kết hợp 40% lương biến đổi theo KPI sản lượng m3 và số lượng khách hàng mới, tạo động lực vật chất trực tiếp giúp nhân viên gia tăng năng suất bán hàng thêm 20%.

Luận văn đề xuất tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên bán lẻ tại các cửa hàng xăng dầu như thế nào?
Hệ thống đánh giá được chuẩn hóa bằng các chỉ tiêu định lượng gồm sản lượng xuất bán thực tế so với định mức giao, tỷ lệ hao hụt xăng dầu, công tác an toàn vệ sinh lao động, mức độ tuân thủ quy trình niêm yết giá và điểm số hài lòng từ người tiêu dùng trực tiếp.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại kinh doanh mặt hàng có điều kiện đặc thù.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị bán hàng tại PVOIL Miền Trung với quy mô vốn điều lệ 140 tỷ đồng, 4 chi nhánh và 46 cửa hàng trực thuộc.
  • Làm rõ bức tranh tài chính kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016 với doanh thu đạt đỉnh 3.851 tỷ đồng (2013), lợi nhuận sau thuế đạt 21,24 tỷ đồng và nộp ngân sách 289 tỷ đồng năm 2016.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa tuyển dụng - đào tạo, đổi mới thù lao 60/40 và số hóa hệ thống đánh giá KPI định lượng.
  • Xác định lộ trình triển khai cụ thể đến năm 2020 nhằm hiện thực hóa mục tiêu nâng thị phần khu vực Miền Trung - Tây Nguyên từ 25% lên 28% - 30%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp mô hình thực nghiệm hoàn chỉnh về quản trị lực lượng bán hàng xăng dầu tại khu vực miền Trung, giải quyết hài hòa giữa yêu cầu an toàn kỹ thuật và hiệu quả kinh tế. Bước tiếp theo, công ty cần khẩn trương số hóa quy trình quản lý đơn hàng và tái cấu trúc quỹ lương ngay trong năm 2018. Lãnh đạo các doanh nghiệp phân phối xăng dầu cần chủ động áp dụng các giải pháp quản trị nhân lực tiên tiến này để bứt phá doanh số và tối ưu hóa lợi nhuận trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế quốc tế.