Tổng quan nghiên cứu

Ngành cà phê Việt Nam giữ vị thế mũi nhọn trong nền kinh tế nông nghiệp khi đóng góp khoảng 3% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và chiếm trên 10% tổng kim ngạch xuất khẩu nông sản cả nước. Tuy nhiên, hoạt động tiêu thụ cà phê chế biến sâu tại thị trường nội địa vẫn đối mặt với nhiều rào cản về mặt lưu thông và tiếp cận khách hàng. Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà, tiền thân là Nông trường Cà phê Đăk Uy I được thành lập từ năm 1982 tại tỉnh Kon Tum, sở hữu bề dày lịch sử hơn 35 năm cùng vùng nguyên liệu trù phú trên 1.000 ha đất bazan màu mỡ. Mặc dù có nguồn cung ứng ổn định và năng lực chế biến công nghiệp quy mô lớn, thương hiệu Cà phê Đăk Hà vẫn chưa thực sự tạo được sức hút bứt phá trên thị trường tiêu dùng nội địa do hoạt động marketing và quản trị hệ thống phân phối còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn.

Thị trường cà phê tại khu vực Tây Nguyên và các tỉnh miền Trung trong giai đoạn 2014 - 2016 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều thương hiệu chuỗi như Cà phê Nguyên Huy Hùng hay Cà phê Chậm, khiến thị phần của công ty bị thu hẹp đáng kể. Vấn đề cốt lõi đặt ra là doanh nghiệp chưa thiết lập được mạng lưới phân phối đồng bộ, thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất với các trung gian thương mại.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng vận hành kênh giai đoạn 2014 - 2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê Đăk Hà giai đoạn 2018 - 2020. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà, tập trung vào thị trường trọng điểm tỉnh Kon Tum, các tỉnh lân cận và hướng mở rộng ra các đô thị lớn như Hà Nội. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp giải pháp giúp doanh nghiệp cắt giảm 12% đến 15% chi phí lưu thông trung gian, nâng cao tốc độ luân chuyển hàng hóa và gia tăng độ bao phủ thị trường lên hơn 25% trong vòng 3 năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng thời ba khung lý thuyết nền tảng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và marketing thương mại:

  1. Lý thuyết quản trị kênh Marketing của Philip Kotler (2009): Tiếp cận kênh phân phối như một tập hợp các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Mô hình này làm rõ 8 chức năng cốt lõi của kênh gồm thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối hàng hóa, thương lượng, phân phối vật chất, tài trợ và chia sẻ rủi ro.
  2. Lý thuyết tổ chức và điều hành dòng chảy kênh của Trương Đình Chiến (2010): Đi sâu vào cấu trúc kênh, quản trị các dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng quyền sở hữu, dòng thông tin và dòng xúc tiến, đồng thời thiết lập các tiêu chí tuyển chọn, động viên và kiểm soát thành viên kênh.
  3. Mô hình chuỗi cung ứng định hướng giá trị của Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn (2010): Phân tích cơ chế tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn thông qua việc liên kết dọc giữa nhà sản xuất với hệ thống trung gian bán buôn, bán lẻ, tối ưu hóa mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng.

Khung phân tích tập trung vào 5 khái niệm chuyên ngành then chốt: Kênh phân phối (Marketing Channels), Quản trị kênh phân phối (Channel Management), Cấu trúc kênh (Channel Structure), Xung đột kênh (Channel Conflict gồm xung đột dọc, xung đột ngang và xung đột đa kênh), cùng với Quyền lực kênh (Channel Power).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu thứ cấp) và phương pháp nghiên cứu thực địa (nghiên cứu sơ cấp) để đảm bảo độ tin cậy khoa học:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, số liệu bán hàng theo vùng địa lý của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà trong 3 năm liên tiếp từ 2014 đến 2016.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát điều tra trực tiếp với cỡ mẫu $N = 195$ đối tượng, bao gồm 150 người tiêu dùng cà phê tại địa bàn tỉnh Kon Tum và 45 trung gian thương mại (20 đại lý bán buôn và 25 điểm bán lẻ).
  • Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo khu vực địa lý kết hợp lấy mẫu thuận tiện. Việc phân tầng đảm bảo khảo sát đầy đủ các nhóm khách hàng theo độ tuổi, thu nhập và các loại hình đại lý với quy mô doanh số khác nhau.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng, phân tích tương quan và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn kết hợp các phương pháp này nhằm đối chiếu khách quan giữa mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo doanh nghiệp với phản hồi thực tế từ thị trường, từ đó chỉ rõ những lỗ hổng trong chính sách chiết khấu, giao vận và kiểm soát xung đột. Toàn bộ tiến trình điều tra và xử lý dữ liệu được tiến hành trong khoảng thời gian 12 tháng từ tháng 9 năm 2016 đến tháng 8 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng giai đoạn 2014 - 2016 làm sáng tỏ 4 phát hiện mang tính then chốt về thực trạng quản trị kênh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà:

  1. Cấu trúc phân phối mất cân đối nghiêm trọng theo địa bàn: Sản lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc quá lớn vào thị trường nội tỉnh Kon Tum và một số tỉnh lân cận thuộc miền Trung, chiếm tới 65,4% tổng sản lượng tiêu thụ năm 2016. Ngược lại, các thị trường trọng điểm có dung lượng tiêu thụ lớn như Hà Nội và các tỉnh phía Bắc chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn khoảng 12,5%, còn lại 22,1% thuộc về khu vực duyên hải miền Trung.
  2. Chính sách hỗ trợ và chiết khấu thương mại thiếu tính linh hoạt: Doanh nghiệp duy trì một biểu giá chiết khấu thanh toán đồng nhất từ 3% đến 5% cho toàn bộ đại lý mà không căn cứ vào sản lượng tích lũy hay tốc độ thanh toán công nợ. Mức hỗ trợ cước vận chuyển chỉ đáp ứng khoảng 40% chi phí phát sinh thực tế của các đại lý tuyến huyện, làm giảm đáng kể động lực đẩy hàng của các trung gian bán buôn.
  3. Mức độ nhận diện và hài lòng tại điểm bán còn rất thấp: Kết quả khảo sát 150 người tiêu dùng cho thấy chỉ có 34,7% khách hàng tiếp cận được sản phẩm thông qua hệ thống đại lý chính thức. Có tới 58,2% người được hỏi đánh giá địa điểm mua sắm chưa thuận tiện và cách bài trí sản phẩm tại các điểm bán lẻ còn nghèo nàn, thiếu các vật phẩm quảng bá tại điểm bán (POSM) để nhận diện thương hiệu.
  4. Xung đột kênh gia tăng và thiếu cơ chế kiểm soát: Có khoảng 28,0% đại lý bán lẻ phản ánh tình trạng bị các nhà phân phối bán buôn lấn vùng và bán phá giá trực tiếp cho khách hàng sử dụng cuối cùng. Doanh nghiệp chưa có văn bản quy định phân định ranh giới bán hàng độc quyền theo khu vực địa lý, dẫn đến sự suy giảm niềm tin và tinh thần hợp tác của các trung gian cấp dưới.
Chỉ tiêu nghiên cứu Kết quả khảo sát / Thực tế (2014 - 2016) Đánh giá thực trạng
Tỷ trọng tiêu thụ tại Kon Tum & lân cận 65,4% tổng sản lượng Phụ thuộc thị trường hẹp, rủi ro cao
Tỷ trọng tiêu thụ tại thị trường Hà Nội 12,5% tổng sản lượng Chưa khai thác tốt thị trường tiềm năng
Tỷ lệ khách hàng nhận diện qua đại lý 34,7% ($n = 150$) Năng lực bao phủ điểm bán còn yếu
Mức độ không hài lòng về điểm bán 58,2% ($n = 150$) Thiết kế và trưng bày chưa đạt chuẩn
Tỷ lệ đại lý phản ánh xung đột giá/vùng 28,0% ($n = 45$) Thiếu quy chế quản trị xung đột kênh
Mức hỗ trợ chi phí vận chuyển đại lý Khoảng 40% chi phí thực tế Chưa tạo động lực cạnh tranh mạnh mẽ

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của những tồn tại trên xuất phát từ việc công ty chưa có bộ phận chuyên trách về quản trị kênh và trade marketing; mọi hoạt động giao dịch thương mại vẫn được xử lý lồng ghép trong Phòng Kế hoạch Nghiệp vụ. Nguồn lực tài chính dành cho việc phát triển kênh còn hạn hẹp, khiến việc đầu tư cho kho bãi, bảng hiệu nhận diện và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại đại lý bị xem nhẹ.

Khi đối chiếu với các công trình nghiên cứu cùng lĩnh vực, kết quả này hoàn toàn tương đồng với phát hiện của tác giả Lê Ngọc Ánh (2016) khi nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Cà phê Thu Hà Gia Lai và nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Kim Ngân (2010) tại Công ty Cao su Krông Buk. Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng điểm yếu chung của các doanh nghiệp chế biến nông sản tại Tây Nguyên là cách thức tổ chức kênh mang tính tự phát, thiếu các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá năng lực thành viên kênh và chưa xây dựng được hệ thống marketing liên kết dọc chặt chẽ.

Dữ liệu thực nghiệm chứng minh rằng nếu doanh nghiệp không kịp thời chuyển đổi từ phương thức bán hàng thuần túy sang quản trị dòng chảy quan hệ đối tác, nguy cơ bị các thương hiệu cà phê năng động khác chiếm lĩnh hoàn toàn thị phần tại các đô thị loại 1 là điều khó tránh khỏi.

CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ CÀ PHÊ ĐĂK HÀ (2016)

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn xây dựng 4 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối cà phê Đăk Hà:

  1. Chuẩn hóa quy trình 4 bước tuyển chọn thành viên kênh:
    • Nội dung: Phòng Kế hoạch Nghiệp vụ chủ trì thiết lập bộ tiêu chuẩn định lượng gồm 5 nhóm tiêu chí: Năng lực tài chính (vốn lưu động khả dụng tối thiểu 500 triệu đồng), Năng lực kho bãi (diện tích tối thiểu 50 mét vuông đạt chuẩn bảo quản nông sản), Kinh nghiệm phân phối ngành hàng thực phẩm - đồ uống (tối thiểu 2 năm), Khả năng bao phủ tuyến bán hàng và Uy tín thương mại trên địa bàn.
    • Mục tiêu: Tuyển chọn mới ít nhất 30 trung gian bán buôn và 120 điểm bán lẻ đạt chuẩn tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2018 - 2019.
  2. Tái cấu trúc chính sách tài chính và khuyến khích thương mại:
    • Nội dung: Ban Giám đốc phê duyệt và áp dụng biểu tỷ lệ chiết khấu thương mại bậc thang lũy tiến từ 4,5% đến 8,5% dựa trên doanh số tích lũy hàng quý; bổ sung chính sách thưởng vượt định mức từ 1,5% đến 2,0% giá trị hợp đồng cho các đại lý hoàn thành vượt kế hoạch trước thời hạn.
    • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ hỗ trợ chi phí vận chuyển liên tỉnh lên 70% đối với các đơn hàng trên 5 tấn, triển khai thực hiện ngay từ quý 1 năm 2018 nhằm kích thích sức mua từ các nhà phân phối lớn.
  3. Thiết lập quy chế quản lý và giải tỏa xung đột trong kênh:
    • Nội dung: Phòng Kinh doanh phối hợp với Bộ phận Pháp chế ban hành văn bản quy định phân vùng địa bàn kinh doanh độc quyền theo bán kính địa lý 5 km đối với đại lý cấp 1; áp dụng chế tài cắt giảm 50% tiền thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng phân phối đối với các hành vi bán lấn vùng, bán phá giá niêm yết.
    • Mục tiêu: Giảm thiểu trên 90% các vụ việc khiếu nại về xung đột giá và tranh chấp địa bàn giữa các thành viên kênh trước tháng 12 năm 2018.
  4. Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin kiểm soát dòng luân chuyển hàng hóa:
    • Nội dung: Bộ phận Tin học phát triển phần mềm quản lý đơn hàng và cơ sở dữ liệu tồn kho trực tuyến, yêu cầu 100% đại lý cấp 1 cập nhật số liệu nhập - xuất - tồn định kỳ 2 tuần một lần.
    • Mục tiêu: Rút ngắn 35% thời gian xử lý đơn hàng từ 48 giờ xuống còn dưới 16 giờ, kiểm soát chặt chẽ vòng quay vốn lưu động trong giai đoạn 2019 - 2020.
QUY TRÌNH 4 BƯỚC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

  1. Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất, chế biến nông sản: Giúp người quản lý nắm bắt toàn diện phương pháp tái cấu trúc mạng lưới phân phối, chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang hệ thống phân phối liên kết dọc; áp dụng trực tiếp giải pháp kiểm soát chi phí giao vận và gia tăng biên lợi nhuận thương mại từ 15% đến 20% mỗi năm.
  2. Giám đốc kinh doanh và Trưởng bộ phận Trade Marketing: Cung cấp khung hướng dẫn thực hành chi tiết trong việc xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (KPI) của đại lý dựa trên 2 biến số then chốt là doanh thu thực hiện và khả năng thu hồi công nợ; hỗ trợ trực tiếp cho việc thiết kế chính sách chiết khấu bậc thang và quy chế xử lý mâu thuẫn kênh thương mại với quy mô từ 50 đến 200 điểm bán.
  3. Học viên cao học, giảng viên và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp nguồn học liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng trong đánh giá chuỗi phân phối nông sản địa phương; kế thừa bộ bảng hỏi khảo sát $N = 195$ đối tượng làm tiền đề cho các đề tài nghiên cứu mở rộng về chuỗi cung ứng bền vững.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội cà phê các tỉnh Tây Nguyên: Cung cấp các luận cứ khoa học và cơ sở thực tiễn phục vụ công tác quy hoạch phát triển thương hiệu nông sản đặc thù của địa phương; tham vấn chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và xây dựng liên kết chuỗi giá trị cho hơn 20.000 hộ nông dân trồng cà phê tại huyện Đăk Hà và tỉnh Kon Tum.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong hoạt động phân phối cà phê Đăk Hà?

Đề tài giải quyết triệt để tình trạng phân phối mất cân đối và thiếu liên kết giữa Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Cà phê Đăk Hà với các trung gian thương mại. Thông qua khảo sát thực tế giai đoạn 2014 - 2016, nghiên cứu chỉ rõ nguyên nhân khiến thị trường nội tỉnh chiếm tới 65,4% sản lượng và cung cấp giải pháp mở rộng độ bao phủ ra các thị trường lớn.

Những tiêu chuẩn định lượng nào quan trọng nhất khi tuyển chọn đại lý phân phối mới?

Luận văn đề xuất 5 tiêu chuẩn bắt buộc: Năng lực vốn lưu động khả dụng tối thiểu đạt 500 triệu đồng; diện tích kho bảo quản từ 50 mét vuông trở lên; kinh nghiệm tối thiểu 2 năm trong ngành thực phẩm - đồ uống; có lực lượng nhân viên bán hàng chuyên trách từ 3 người trở lên; và cam kết doanh số tối thiểu 2 tấn/tháng đối với đại lý cấp 1.

Doanh nghiệp kiểm soát và giải quyết xung đột giá giữa các đại lý bằng cơ chế nào?

Doanh nghiệp thiết lập quy chế phân vùng địa bàn độc quyền với bán kính 5 km cho mỗi đại lý cấp 1, đồng thời ban hành bảng giá bán lẻ niêm yết bắt buộc trên toàn quốc. Các trường hợp bán lấn vùng hoặc giảm giá dưới mức sàn quy định sẽ bị phạt 50% tiền thưởng quý hoặc chấm dứt quyền phân phối theo cam kết hợp đồng.

Chính sách chiết khấu mới có điểm gì khác biệt so với cơ chế trước đây của công ty?

Trước năm 2017, công ty áp dụng chiết khấu cào bằng từ 3% đến 5% cho tất cả các bên. Chính sách mới xây dựng thang chiết khấu lũy tiến từ 4,5% đến 8,5% gắn liền với hạn mức doanh số tích lũy, bổ sung thưởng vượt định mức từ 1,5% đến 2,0% và nâng mức hỗ trợ chi phí vận chuyển liên tỉnh lên 70% cho đơn hàng từ 5 tấn trở lên.

Mô hình quản trị kênh trong nghiên cứu có thể ứng dụng cho các sản phẩm nông sản khác không?

Khung lý thuyết và các giải pháp thực thi hoàn toàn có thể nhân rộng cho các sản phẩm nông sản chế biến đặc thù khác tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên như hồ tiêu, điều, trà hay cao su. Mô hình giúp các đơn vị quy mô vừa và nhỏ thiết lập dòng chảy phân phối chuyên nghiệp, tối ưu hóa chi phí và giảm thiểu rủi ro công nợ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về thiết kế, vận hành và kiểm soát dòng chảy trong quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng phân phối sản phẩm Cà phê Đăk Hà giai đoạn 2014 - 2016, chỉ ra 4 hạn chế lớn về cấu trúc địa bàn, chính sách chiết khấu, năng lực điểm bán và tình trạng xung đột nội bộ kênh.
  • Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp thực tiễn gắn liền với các định mức định lượng cụ thể, từ quy trình tuyển chọn đại lý, biểu chiết khấu bậc thang 4,5% - 8,5%, quy chế phân vùng độc quyền bán kính 5 km đến hệ thống phần mềm quản lý tồn kho trực tuyến.
  • Đề ra lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn 2018 - 2020, tạo cơ sở để công ty mở rộng mạng lưới thêm 30 đại lý cấp 1 và 120 điểm bán lẻ tại các vùng kinh tế trọng điểm.
  • Đây là tài liệu khoa học có giá trị ứng dụng cao, kêu gọi ban lãnh đạo công ty nhanh chóng áp dụng đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đưa thương hiệu Cà phê Đăk Hà vươn tầm thị trường toàn quốc.