Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Sacombank

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn thương tín sacombank, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Lê Thị Thùy Linh
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thị Bích Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.2. Phát triển năng lực người lao động
• 1.2.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
• 1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK)
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
• 2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Sacombank
• 2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực
• 2.1.4. Đặc điểm và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
• 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK)
• 2.2.1. Thực trạng về tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển tại Ngân hàng
• 2.2.2. Thực trạng về phát triển năng lực người lao động
• 2.2.3. Thực trạng nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN
• 2.3.1. Những kết quả và hạn chế
• 2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế phát triển nguồn nhân lực
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK)
• 3.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG
• 3.1.1. Dự báo tác động của CMCN 4.0 đến ngành Ngân hàng
• 3.1.2. Bối cảnh cạnh tranh trong ngành Ngân hàng Việt Nam
• 3.1.3. Định hướng phát triển của Sacombank
• 3.2. GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN (SACOMBANK)
• 3.2.1. Hoàn thiện nội dung tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển
• 3.2.2. Nâng cao năng lực người lao động
• 3.2.3. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank

Luận văn thạc sĩ về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng. Trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Sacombank, với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ nhân viên hùng hậu, chuyên nghiệp và tận tâm. Đề tài nghiên cứu này ra đời từ tính cấp thiết của việc tái cấu trúc hệ thống tài chính quốc gia và nhu cầu nội tại của Sacombank trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động. Mục tiêu chính của luận văn là phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank trong giai đoạn 2015-2017, từ đó xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. Dựa trên phân tích đó, luận văn đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực mang tính chiến lược và khả thi, nhằm xây dựng đội ngũ kế cận vững mạnh, đáp ứng yêu cầu công việc trong môi trường kinh doanh hiện đại và đầy biến động. Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, tài liệu nội bộ và khảo sát thực tế. Bố cục luận văn được chia thành ba chương chính: cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp, tạo thành một khung logic chặt chẽ, vừa mang giá trị học thuật, vừa có tính ứng dụng thực tiễn cao cho Sacombank và các tổ chức tín dụng khác.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài phát triển nhân sự ngân hàng

Trong nền kinh tế hiện đại, yếu tố con người đóng vai trò trung tâm. Đặc biệt với ngành dịch vụ tài chính - ngân hàng, chất lượng nhân sự trực tiếp quyết định sự thành bại của tổ chức. Sacombank, với chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, cần một đội ngũ nhân viên lớn mạnh để kiểm soát và mở rộng thị phần. Đồng thời, quá trình tái cơ cấu nền tài chính quốc gia đặt ra yêu cầu cấp bách về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp Sacombank đương đầu với thách thức từ khủng hoảng và hội nhập mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn này ra đời nhằm đáp ứng chính xác nhu cầu đó, cung cấp một cái nhìn toàn diện và các giải pháp thực tiễn.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu quản trị nhân lực

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng. (2) Phân tích sâu sắc thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân. (3) Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này trong tương lai. Để đạt được mục tiêu, luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Cơ sở phương pháp luận là duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp cụ thể bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, số liệu nhân sự từ 2015-2017), thống kê, so sánh và tổng hợp. Cách tiếp cận này đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết quả nghiên cứu.

II. Thách thức trong phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank

Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Sacombank giai đoạn 2015-2017 cho thấy ngân hàng đã đạt được nhiều kết quả tích cực nhưng cũng đối mặt không ít thách thức. Về mặt tích cực, Sacombank đã xây dựng được một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo, thể hiện qua số lượng sáng kiến của nhân viên tăng đều qua các năm. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự được chú trọng với nhiều khóa học đa dạng. Tuy nhiên, các hạn chế còn tồn tại là rào cản lớn. Một trong những vấn đề nổi cộm là tỷ lệ nghỉ việc tại ngân hàng còn ở mức cần quan tâm, gây lãng phí chi phí tuyển dụng và đào tạo. Công tác đánh giá hiệu suất nhân viên đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi dù đã được cải thiện nhưng chưa đủ sức cạnh tranh để giữ chân nhân tài một cách tuyệt đối so với các đối thủ lớn trong ngành. Bên cạnh đó, lộ trình công danh cho nhân viên chưa được truyền thông một cách rõ ràng và minh bạch, khiến một bộ phận nhân viên cảm thấy thiếu định hướng phát triển lâu dài. Những hạn chế này xuất phát từ cả nguyên nhân khách quan (sự cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động ngành ngân hàng) và chủ quan (cơ chế quản lý, quy trình nội bộ cần được hoàn thiện). Việc nhận diện rõ các thách thức này là cơ sở quan trọng để xây dựng các giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự

Luận văn chỉ ra rằng, Sacombank đã triển khai nhiều chương trình đào tạo. Năm 2017, ngân hàng tổ chức 49 khóa học với tổng số giờ đào tạo lên đến 102.456 giờ. Các khóa học bao gồm cả nghiệp vụ, kỹ năng mềm và quản lý. Tuy nhiên, thách thức nằm ở việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc chưa được đo lường một cách hệ thống. Nội dung một số chương trình đào tạo đôi khi còn dàn trải, chưa thực sự bám sát vào nhu cầu cấp thiết của từng vị trí công việc. Cần có một cơ chế liên kết chặt chẽ hơn giữa kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự với mục tiêu kinh doanh chiến lược của ngân hàng.

2.2. Vấn đề về chính sách đãi ngộ và tỷ lệ nghỉ việc

Đây là một trong những thách thức lớn nhất được nêu trong luận văn. Mặc dù Sacombank có các chính sách lương, thưởng và phúc lợi tương đối tốt, nhưng so với mặt bằng chung của các ngân hàng TMCP hàng đầu, sức cạnh tranh vẫn chưa thực sự vượt trội. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến nỗ lực giữ chân nhân tài và là một trong những nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc tại ngân hàng. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải rà soát và xây dựng lại chính sách đãi ngộ và phúc lợi theo hướng cạnh tranh hơn, không chỉ tập trung vào yếu tố tài chính mà còn cả các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội phát triển và sự ghi nhận.

III. Bí quyết xây dựng môi trường phát triển nhân sự Sacombank

Để giải quyết các hạn chế, luận văn đề xuất nhóm giải pháp đầu tiên tập trung vào việc hoàn thiện môi trường hỗ trợ phát triển. Đây là nền tảng cốt lõi, tác động đến toàn bộ hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Giải pháp trọng tâm là xây dựng văn hóa doanh nghiệp Sacombank trở thành một "tổ chức học tập" (Learning Organization). Điều này đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất trong việc khuyến khích tinh thần ham học hỏi, đổi mới và sáng tạo. Cụ thể, cần chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả của chương trình ghi nhận sáng kiến, không chỉ khen thưởng về vật chất mà còn vinh danh và tạo cơ hội phát triển cho những cá nhân có đóng góp đột phá. Môi trường làm việc cần được cải thiện theo hướng cởi mở, minh bạch và hợp tác. Các kênh giao tiếp nội bộ cần được tăng cường để mọi nhân viên đều nắm rõ định hướng chiến lược của ngân hàng và vai trò của mình trong bức tranh chung đó. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe và có cơ hội phát triển sẽ là yếu tố then chốt giúp giữ chân nhân tài và thu hút nguồn lực chất lượng cao từ thị trường. Đây không chỉ là giải pháp tình thế mà là một chiến lược đầu tư dài hạn vào tài sản con người.

3.1. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Sacombank

Luận văn khẳng định văn hóa doanh nghiệp Sacombank là chất keo gắn kết các thành viên và là động lực thúc đẩy sự phát triển. Một nền văn hóa mạnh, khuyến khích học tập và đổi mới sẽ tạo ra môi trường làm việc lý tưởng. Giải pháp đề xuất là các cấp quản lý phải là tấm gương về tinh thần học hỏi, cầu thị. Ngân hàng cần tổ chức thường xuyên các hoạt động chia sẻ kiến thức, hội thảo chuyên đề và các cuộc thi nội bộ để kích thích sự sáng tạo. Văn hóa ghi nhận và khen thưởng kịp thời cũng cần được đẩy mạnh, tạo động lực cho nhân viên cống hiến.

3.2. Thiết lập cơ chế trao quyền và ghi nhận sáng kiến

Để trở thành một tổ chức học tập, việc trao quyền cho nhân viên để họ chủ động, sáng tạo là rất quan trọng. Luận văn đề xuất Sacombank cần đơn giản hóa quy trình phê duyệt sáng kiến, tạo điều kiện để các ý tưởng hay được áp dụng nhanh chóng vào thực tiễn. Hội đồng sáng kiến cần hoạt động hiệu quả hơn, đánh giá một cách công bằng và minh bạch. Theo dữ liệu, số lượng sáng kiến được công nhận năm 2017 (240 sáng kiến) cho thấy tiềm năng sáng tạo lớn trong đội ngũ. Việc tối ưu hóa cơ chế này sẽ giải phóng năng lực của nhân viên, góp phần cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

IV. Phương pháp nâng cao năng lực toàn diện cho nhân sự

Nhóm giải pháp thứ hai tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách trực tiếp thông qua các hoạt động phát triển năng lực. Luận văn đề xuất một cách tiếp cận toàn diện dựa trên mô hình KSA (Knowledge - Kiến thức, Skills - Kỹ năng, Attitude - Thái độ). Về kiến thức, các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự cần được thiết kế lại theo hướng chuyên sâu, cá nhân hóa và bám sát thực tiễn. Ngân hàng nên áp dụng các công nghệ đào tạo hiện đại như E-learning để nhân viên có thể học tập mọi lúc, mọi nơi. Về kỹ năng, bên cạnh các kỹ năng nghiệp vụ, cần chú trọng phát triển các kỹ năng mềm thiết yếu trong thời đại số như kỹ năng phân tích dữ liệu, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp. Về thái độ, cần xây dựng một khung năng lực chuẩn cho từng vị trí, trong đó các yếu tố về thái độ, tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp được đặt lên hàng đầu. Một giải pháp quan trọng khác là xây dựng lộ trình công danh (Career Path) rõ ràng cho từng nhóm chức danh. Việc minh bạch hóa con đường thăng tiến và các yêu cầu cần đạt được ở mỗi cấp bậc sẽ giúp nhân viên có định hướng phấn đấu rõ ràng, từ đó chủ động hơn trong việc học tập và phát triển bản thân.

4.1. Tối ưu hóa chương trình đào tạo và phát triển nhân sự

Giải pháp đề xuất Sacombank cần thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ để xây dựng các chương trình phù hợp. Thay vì các khóa học đại trà, cần phát triển các module chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng (quản lý, chuyên viên, nhân viên mới). Hiệu quả sau đào tạo phải được đo lường bằng các chỉ số cụ thể, gắn với kết quả công việc. Việc kết hợp đào tạo nội bộ do các chuyên gia trong ngân hàng giảng dạy và gửi nhân sự tiềm năng đi học các khóa bên ngoài sẽ giúp tối ưu hóa cả chi phí và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

4.2. Xây dựng lộ trình công danh và quản lý nhân tài

Một lộ trình công danh minh bạch là công cụ giữ chân nhân tài hiệu quả. Luận văn gợi ý Sacombank nên xây dựng các bản đồ sự nghiệp (career maps) chi tiết cho các vị trí chủ chốt. Đồng thời, cần triển khai một chương trình quản lý nhân tài (talent management) bài bản, bao gồm các bước: nhận diện nhân tài, xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, và giao các dự án thử thách để họ phát huy năng lực. Điều này không chỉ tạo động lực cho các cá nhân xuất sắc mà còn đảm bảo nguồn cán bộ kế cận chất lượng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.

V. Cách giữ chân nhân tài và tạo động lực làm việc hiệu quả

Nhóm giải pháp cuối cùng và mang tính quyết định là nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Luận văn phân tích dựa trên Tháp nhu cầu của Maslow để đề xuất các giải pháp toàn diện, từ vật chất đến tinh thần. Về vật chất, chính sách nhân sự tại ngân hàng cần được rà soát lại, đặc biệt là cơ cấu lương thưởng và phúc lợi. Cần xây dựng một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) để đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường. Các chương trình phúc lợi cần đa dạng và linh hoạt hơn, đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng nhóm nhân viên. Về tinh thần, việc đánh giá hiệu suất nhân viên phải được thực hiện một cách công bằng, minh bạch và mang tính xây dựng. Kết quả đánh giá phải là cơ sở cho việc xét thưởng, thăng tiến và đào tạo. Cần tăng cường sự ghi nhận phi tài chính như khen thưởng đột xuất, vinh danh "nhân viên của tháng/quý". Môi trường làm việc thân thiện, sự quan tâm từ cấp trên và các hoạt động tập thể gắn kết cũng là những yếu tố quan trọng tạo động lực. Việc kết hợp hài hòa giữa các công cụ khuyến khích vật chất và tinh thần sẽ tạo ra một môi trường làm việc hiệu suất cao, giảm tỷ lệ nghỉ việc tại ngân hàng và thu hút được những nhân sự giỏi nhất.

5.1. Cải thiện chính sách nhân sự tại ngân hàng Sacombank

Giải pháp cốt lõi là xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi mang tính cạnh tranh cao. Luận văn đề nghị Sacombank tiến hành khảo sát lương thị trường định kỳ để điều chỉnh thang bảng lương cho phù hợp. Ngoài lương, cần chú trọng các khoản thưởng theo hiệu quả kinh doanh, thưởng sáng kiến, và các gói phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe cho người thân, các chương trình nghỉ mát, hỗ trợ vay vốn ưu đãi... Một chính sách nhân sự công bằng và hấp dẫn là nền tảng vững chắc để giữ chân nhân tài.

5.2. Tối ưu hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên KPIs

Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên cần được cải tiến để trở thành công cụ quản trị hiệu quả. Các chỉ tiêu KPI cần được xây dựng theo phương pháp SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn), gắn liền với mục tiêu của đơn vị và toàn hàng. Quy trình đánh giá cần có sự tham gia và phản hồi hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Kết quả đánh giá không chỉ dùng để thưởng phạt mà quan trọng hơn là để xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên, giúp nâng cao năng lực chung của đội ngũ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015 - 2017, thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam bước vào giai đoạn tái cơ cấu sâu rộng theo chủ trương lành mạnh hóa hệ thống tài chính quốc gia. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), quy mô lao động đã tăng trưởng liên tục từ 15.505 người năm 2015 lên 17.441 người vào cuối năm 2017, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 3,9%/năm. Cùng với việc mở rộng mạng lưới kinh doanh lên 443 điểm giao dịch và 109 chi nhánh trên toàn quốc cùng hai ngân hàng con tại Lào và Campuchia, ngân hàng phải đối mặt với thách thức lớn về sự đồng đều trong chất lượng nhân sự, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và sự bùng nổ của Cách mạng Công nghiệp 4.0.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng phát triển năng lực chuyên môn, kỹ năng, thái độ và cơ chế tạo động lực cho người lao động tại Sacombank. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hệ thống Sacombank với trọng tâm dữ liệu giai đoạn 2015 - 2017 và định hướng giải pháp ứng dụng đến năm 2025. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện rõ nét qua việc hỗ trợ ngân hàng tối ưu hóa chi phí vận hành, nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức 1,43% năm 2016 lên 5,20% năm 2017, đồng thời thúc đẩy tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận trước thuế hợp nhất năm 2017 đạt 255% so với chỉ tiêu Đại hội đồng cổ đông giao phó.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng kết hợp đa tầng các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Đầu tiên, mô hình khung năng lực KSA của Benjamin Bloom (1956) được ứng dụng làm thước đo phát triển nhân sự thông qua 3 trụ cột: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tài chính ngân hàng (Knowledge), Kỹ năng thực hành thao tác nghề nghiệp và giao tiếp (Skills), cùng Thái độ và đạo đức nghề nghiệp (Attitude). Thứ hai, Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow với 5 tầng nhu cầu từ cơ bản, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự thể hiện được sử dụng để phân tích động lực làm việc và hành vi cống hiến của cán bộ nhân viên.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Tổ chức học tập của Peter Senge (1990) với 5 nguyên tắc cốt lõi gồm phát triển trí tuệ cá nhân, hoàn thiện mô hình tư duy, xây dựng tầm nhìn chung, học tập nhóm và tư duy hệ thống. Khung lý thuyết văn hóa học tập của Reynolds và quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược của Michael Armstrong cùng Stephen Taylor (2014) cũng được vận dụng để khẳng định nguồn nhân lực là nguồn vốn con người quyết định hơn 80% giá trị gia tăng của doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ Báo cáo tài chính kiểm toán và Báo cáo thường niên của Sacombank qua 3 năm (2015 - 2017) với quy mô tổng tài sản chạm mức 368.468 tỷ đồng vào năm 2017.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành khảo sát thực nghiệm với cỡ mẫu 180 cán bộ nhân viên đang công tác tại các chi nhánh và phòng giao dịch khu vực miền Trung (như Sacombank Quảng Nam và Đà Nẵng). Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng triệt để theo cơ cấu: cán bộ quản lý chiếm 15% mẫu, chuyên viên khách hàng chiếm 45% mẫu, giao dịch viên và nhân sự tác nghiệp hỗ trợ chiếm 40% mẫu, đảm bảo độ tin cậy thống kê 95% và sai số ước lượng dưới 5%. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh định lượng theo chuỗi thời gian và đánh giá thang đo khoảng Likert 5 mức độ. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác khoảng cách năng lực thực tế so với tiêu chuẩn chức danh, từ đó đưa ra các căn cứ khoa học khách quan cho việc hoạch định chính sách nhân sự.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lực lượng lao động tại Sacombank có sự chuyển biến mạnh mẽ về độ tuổi và giới tính nhưng đang đặt ra áp lực lớn về đào tạo kinh nghiệm thực chiến. Trong tổng số 17.441 cán bộ nhân viên năm 2017, nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi đạt 8.372 người (chiếm tỷ trọng 48,00%), nhóm từ 31 đến 50 tuổi đạt 8.720 người (chiếm 50,00%) và nhóm trên 51 tuổi chỉ chiếm 2,00% (349 người). Về giới tính, nhân sự nam chiếm 59,00% (10.291 người) và nữ chiếm 41,00% (7.150 người). Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 85,00%, cho thấy nền tảng tri thức đầu vào rất tốt.

Thứ hai, phong trào đổi mới sáng tạo nội bộ được thiết lập bài bản, tạo động lực giải phóng tiềm năng nhân viên. Năm 2017, toàn hệ thống ghi nhận 577 sáng kiến tham gia (tăng 3,03% so với năm 2016), trong đó có 240 sáng kiến được Hội đồng sáng kiến công nhận (tăng 2,13%). Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu với 182 sáng kiến tham gia và 68 sáng kiến được phê duyệt (chiếm 28,33% tổng số sáng kiến toàn hệ thống), tiếp theo là khu vực Tây Nam Bộ với 115 sáng kiến tham gia và 48 sáng kiến được công nhận.

Thứ ba, công tác đào tạo ghi nhận bước nhảy vọt về phương thức tiếp cận số hóa. Mặc dù số lượng khóa học tập trung giảm từ 158 khóa năm 2015 xuống 54 khóa năm 2016 và 49 khóa năm 2017 (gồm 29 khóa nghiệp vụ, 14 khóa kỹ năng và 6 khóa quản lý), tổng lượt cán bộ nhân viên được đào tạo trong năm 2017 đã tăng vọt lên 102.456 lượt người nhờ việc triển khai mạnh mẽ nền tảng E-Learning và môi trường ngân hàng ảo, so với 13.956 lượt người và 13.446 giờ đào tạo của năm 2016.

Thứ tư, hiệu quả phát triển nhân lực đã chuyển hóa trực tiếp thành sức mạnh tài chính vượt bậc. Lợi nhuận trước thuế hợp nhất năm 2017 đạt 1.492 tỷ đồng (gấp hơn 9,5 lần mức 156 tỷ đồng năm 2016), tổng thu nhập thuần đạt 8.645 tỷ đồng (tăng 32,40%), thu lãi thuần đạt 5.278 tỷ đồng (tăng 31,30%) và tỷ lệ lãi cận biên (NIM) tăng trưởng từ 1,82% lên 2,18%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những chuyển biến tích cực trên xuất phát từ việc Sacombank triển khai thành công Đề án tái cơ cấu sau sáp nhập được Ngân hàng Nhà nước phê duyệt năm 2017. Ban lãnh đạo đã kịp thời chuẩn hóa mô hình tổ chức, áp dụng hệ thống quản trị rủi ro chuyên sâu và đẩy mạnh các khóa bồi dưỡng quản lý như Nâng cao định hướng khách hàng hay Chia sẻ quản lý rủi ro ngân hàng.

Khi so sánh với các nghiên cứu của tác giả Trần Viết Đông (2012) tại OCB Chi nhánh Trung Việt và Nguyễn Thị Kim Tuyến (2014) tại VietinBank Bắc Đà Nẵng, kết quả tại Sacombank chứng minh tính ưu việt của mô hình kết hợp đào tạo trực tuyến với chính sách thi đua sáng kiến. Tỷ lệ sáng kiến được phê duyệt của Sacombank đạt 41,59% trên tổng số đăng ký, cao hơn đáng kể so với mức bình quân khoảng 35,00% của ngành. Các dữ liệu khảo sát có thể được biểu diễn trực quan thông qua Biểu đồ cột thể hiện biến động cơ cấu độ tuổi lao động 3 năm và Biểu đồ đường kép so sánh số lượng khóa học trực tiếp với số lượt đào tạo E-Learning. Ngoài ra, Bảng phân tích tương quan giữa mức độ thỏa mãn nhu cầu theo thuyết Maslow với năng suất lao động cho thấy chế độ đãi ngộ vật chất và cơ hội thăng tiến minh bạch là hai yếu tố có hệ số tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, số hóa toàn diện quy trình đào tạo và phát triển tổ chức học tập. Trung tâm Đào tạo Sacombank chủ trì xây dựng hệ thống quản lý học tập thông minh (LMS) tích hợp trí tuệ nhân tạo trên nền tảng Corebanking T24 phiên bản R11, mục tiêu đạt tỷ lệ 95% nhân viên hoàn thành các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc và nâng số giờ tự học trực tuyến trung bình lên 40 giờ/người/năm trong giai đoạn 2019 - 2021.

Thứ hai, chuẩn hóa và nâng cấp khung năng lực KSA cho từng vị trí chức danh. Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp với các Khối nghiệp vụ ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh KSA chi tiết cho 100% vị trí công việc trước quý 4 năm 2019, định kỳ tổ chức 60 khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị rủi ro tín dụng và kỹ năng bán hàng tư vấn nhằm nâng năng suất lao động bình quân toàn hệ thống tăng tối thiểu 10% - 12%/năm.

Thứ ba, cải cách cơ chế đãi ngộ và tạo động lực lao động theo mô hình 3P (Vị trí - Năng lực - Hiệu quả). Ban Điều hành và Hội đồng Quản trị phê duyệt áp dụng chính sách lương gắn chặt với chỉ số KPI cá nhân, mở rộng gói phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện cho người thân, cam kết duy trì mức tăng thu nhập bình quân từ 8% đến 10%/năm trong giai đoạn 2019 - 2022 để đáp ứng tầng nhu cầu an toàn và tôn trọng của nhân viên.

Thứ tư, tối ưu hóa quy trình xét duyệt và thương mại hóa các sáng kiến cải tiến. Hội đồng Sáng kiến ngân hàng rút ngắn thời gian thẩm định sáng kiến từ 30 ngày xuống dưới 10 ngày làm việc thông qua cổng tiếp nhận số hóa, nâng tỷ lệ sáng kiến được áp dụng vào thực tiễn kinh doanh lên trên 50% vào năm 2020, đồng thời trích thưởng từ 5% đến 10% giá trị làm lợi kinh tế cho các tác giả đề xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và các Giám đốc Khối tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Tài liệu cung cấp góc nhìn chiến lược toàn diện về bài toán tái cơ cấu tổ chức bộ máy, cân đối nguồn lực tài chính với nguồn vốn nhân lực nhằm thúc đẩy chỉ số ROE vượt mốc 5,20%.

Nhóm thứ hai là các Giám đốc Nhân sự (CHRO), Trưởng phòng Đào tạo và chuyên viên nhân sự trong ngành tài chính. Luận văn là cẩm nang thực hành hữu ích để triển khai mô hình khung năng lực KSA, thiết lập hệ thống E-Learning quy mô trên 100.000 lượt học viên và thiết kế chính sách đãi ngộ dựa trên tháp nhu cầu Maslow.

Nhóm thứ ba là các giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính ngân hàng. Công trình cung cấp hệ thống cơ sở lý luận học thuật vững chắc, mô hình nghiên cứu chuẩn mực và chuỗi dữ liệu thực chứng 3 năm (2015 - 2017) có giá trị trích dẫn cao.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn quản trị và các đơn vị cung cấp giải pháp công nghệ đào tạo. Luận văn đóng vai trò là một nghiên cứu tình huống thực tế điển hình về sự chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng gắn liền với quá trình thích ứng Cách mạng Công nghiệp 4.0.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình KSA được vận dụng như thế nào trong việc đánh giá và phát triển năng lực nhân viên tại Sacombank?

Mô hình KSA được cụ thể hóa thành 3 tiêu chuẩn đánh giá định kỳ: Kiến thức về sản phẩm tài chính và quy chế pháp lý, Kỹ năng thao tác Corebanking và xử lý tình huống giao dịch, cùng Thái độ phụng sự khách hàng và tinh thần trách nhiệm. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy việc chuẩn hóa KSA giúp tỷ lệ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc tại các chi nhánh đạt trên 85% trong năm 2017.

Bằng cách nào Sacombank nâng quy mô đào tạo lên hơn 100.000 lượt người trong năm 2017 dù số lớp học tập trung giảm?

Ngân hàng đã chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình lớp học truyền thống sang nền tảng đào tạo trực tuyến E-Learning và môi trường ngân hàng ảo. Nhờ đó, dù số lớp học tập trung giảm còn 49 khóa, ngân hàng vẫn đạt 102.456 lượt đào tạo trong năm 2017, giúp tiết kiệm hơn 30% chi phí đi lại và chuẩn hóa nghiệp vụ đồng bộ trên 443 điểm giao dịch.

Thuyết nhu cầu Maslow được ứng dụng ra sao để gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên?

Sacombank đã hiện thực hóa 5 bậc nhu cầu Maslow qua việc đảm bảo mức thu nhập cạnh tranh (nhu cầu sinh học), ký kết hợp đồng dài hạn và bảo hiểm y tế đầy đủ (nhu cầu an toàn), tổ chức các phong trào văn thể mỹ gắn kết (nhu cầu xã hội), vinh danh cán bộ xuất sắc hàng quý (nhu cầu tôn trọng) và khuyến khích 577 sáng kiến đổi mới (nhu cầu tự thể hiện).

Quá trình tái cơ cấu sau sáp nhập năm 2017 tác động như thế nào đến năng suất lao động tại ngân hàng?

Đề án tái cơ cấu đã kiện toàn lại tổ chức bộ máy 17.441 người, phân định rõ trách nhiệm từng vị trí và áp dụng hệ thống chỉ tiêu kinh doanh KPI hiện đại. Nhờ đó, năng suất lao động được nâng cao rõ rệt, đưa lợi nhuận trước thuế năm 2017 đạt 1.492 tỷ đồng (đạt 255% kế hoạch đề ra) và biên lãi thuần NIM tăng lên 2,18%.

Tại sao việc xây dựng tổ chức học tập lại là yếu tố sống còn đối với Sacombank trong kỷ nguyên 4.0?

Theo nguyên lý của Peter Senge, tổ chức học tập giúp doanh nghiệp liên tục thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường. Việc bắt buộc mỗi chi nhánh đăng ký tối thiểu 1 sáng kiến/năm đã tạo ra 240 sáng kiến ứng dụng thành công năm 2017, giúp ngân hàng nhanh chóng thích ứng với xu hướng ngân hàng số và tự động hóa quy trình.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh lý luận phát triển nguồn nhân lực thông qua sự kết hợp giữa mô hình khung năng lực KSA, Tháp nhu cầu Maslow và nguyên lý Tổ chức học tập của Peter Senge.
• Phân tích sâu sắc thực trạng quy mô 17.441 lao động của Sacombank giai đoạn 2015 - 2017 với tốc độ tăng trưởng nhân sự 3,9%/năm và tỷ lệ nhân sự trẻ dưới 30 tuổi đạt 48%.
• Khẳng định vai trò của công nghệ đào tạo trực tuyến E-Learning đạt 102.456 lượt người và phong trào thi đua sáng kiến với 240 đề án được công nhận trong việc nâng cao lợi nhuận năm 2017 lên 1.492 tỷ đồng.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao về số hóa đào tạo, chuẩn hóa chức danh KSA, lương 3P và hoàn thiện cơ chế sáng kiến.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn chuẩn mực cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình tái cơ cấu và hội nhập quốc tế.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện quyết liệt theo từng giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2025 nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Hãy áp dụng ngay các giải pháp khoa học từ luận văn để tối ưu hóa nguồn lực con người và tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội cho ngân hàng của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VE PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC 1. TONG QUAN VE NGUON NHAN LUC 1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của. con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất.

Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tô chức. Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao. gồm tắt cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tô chức, từ Giám đốc cho đến tắt cả các công nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin.) với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo.

Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người Theo tập bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của TS. Nguyễn Quốc Tuần, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2012): Nguồn nhân lực là nguồn vốn con người gồm những nhân viên trong tổ chức với kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ,và các đặc điểm mà nhân viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực có thẻ được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn phát triển nguồn nhân lực có thể được xem như một bộ phận, một chức năng và một công việc trong một tổ chức cụ thể với những nhân viên đảm nhiệm vị trí giám đốc phát triển nguồn nhân lực, chuyên viên phát triển 10 nguồn nhân lực.

Những người này làm việc tại các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, các phòng đào tạo, các trường đại học của công ty. Phát triển nguồn nhân lực cũng có thể được xác định trên các phương diện của bối cảnh lung phát triển - chẳng hạn như đảo tạo kinh doanh bảo hiểm và phát triển tổ chức kinh doanh bảo hiểm. Theo tap bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của TS. Nguyễn Quốc Tuan, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2012): Phát triển nguồn nhân lực là một qui trình để phát triển và giải phóng chuyên môn của nhân viên thông qua việc phát triển tô chức và đào tạo và phát triển cá nhân hướng đến mục tiêu cải thiện thành tích.

Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Nếu xem xét vai trò nguồn nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp. thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thẻ hiểu là: đầu vào độc lập, đầu vào quyết ¡nh chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chỉ phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều này hoàn toàn được khang định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người.

Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhờ phát triển NNL mà doanh nghiệp có thễ đứng vững và thắng lợi trong cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Phát triển NNL giúp doanh nghiệp sử dụng các máy móc, phương tiện kỹ thuật hiện đại. Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Thực tế cho. thấy, phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định đề một tô chức có thẻ đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại nhiều tác dụng cho các tô chức: 11 - Trinh độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc ~ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn ~ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đảo tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

- Nâng cao tính ôn định và năng động của tổ chức. Về phía người lao. động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu câu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở đề phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

Duy trùy và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực [3, tr. NOI DUNG PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP 1. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực Trong xã hội tri thức (knowledge - based society) hiện nay, muốn tổ chức phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì chúng ta cần phải xây dựng các công ty trở thành tổ chức học tập (learning. Điều này đòi hỏi mọi nhân viên thuộc công ty phải nâng cao.

tình thần học tập. Tắt cả các hoạt động học tập được diễn ra một cách liên tục và kế thừa vời mục đích nâng cao kiến thức (knowledge), kỳ năng (skills) của mọi nhân viên thuộc công ty. Thiết lập tổ chức học tập Theo Pedler, Burgoyne và Boydell thì cho rằng: “Một tổ chức học tập là một tổ chức mà nó làm khích lệ việc học tập của tắt cả các thành viên và tự nó 12 luôn chuyển hóa liên tục”. Theo Peter Senge thì “Tổ chức học tập là một tổ chức mà ở đó con người có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi mà những phương pháp tư duy mới có thể được phát triển, được nuôi dưỡng và nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau”.

Lý thuyết gia về học tập là Peter Senge đã xác định các nguyên tắc để xây dựng một tổ chức học tập. ~ Để cho học tập tổ chức diễn ra, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức phát triển cái gọi là trí tuệ cá nhân. Các nhà quản trị phải trao quyền cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm, sáng tạo và khám phá những gì họ muốn. - Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cần khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp — cách thức tỉnh vi trong suy nghĩ nhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong thực hiện một nhiệm vụ - làm sâu thêm của họ về những điều liên quan đến một hoạt động cụ thể.

Ở đây Senge lập luận rằng các nhà quản trị phải khích lệ nhân viên phát triển sự ưa thích trải nghiệm và chấp nhận rủi ro. ~ Các nhà quản trị phải làm mọi việc họ có thể làm để khuyến khích sự sáng tạo nhóm. Thường xuyên tô chức đối thoại và giao tiếp, phát triển học tập hữu ích và môi trường sáng tạo. Senge nghĩ việc học tập trong nhóm (học tập diễn ra trong một nhóm hay đội) sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá nhân trong việc xây dựng tô chức học tập.

Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết định quan trọng được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phận chức năng hay đơn vị kinh doanh. - Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng. một tầm nhìn chung. Các kế hoạch học tập và chiến lược kinh doanh của 13 doanh nghiệp phải có mới liên hệ chặt chẽ với nhau.

Cần có chiến lược phát triển khả thi - Các nhà quản trị khích lệ cho việc tư duy có hệ thống. Cần phải có đầy đủ các giai đoạn của tiến trình học tập : định nghĩa, nắm bắt, chia sẻ và tác động kiến thức. Việc học tập chỉ có thể mang tính tô chức khi người chủ doanh nghiệp. khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động.

Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá kết quả học tập. Tạo dựng văn hoá học tập Theo Reynolds, vin hoá học tập như là một “công cụ tăng trưởng” thúc đây học tập, nó giúp khuyến khích nhân viên cam kết một dãy các hành vi linh hoạt tích cực, trong đó có việc học tập. 'Văn hoá học tập thúc đây việc học tập vì nó được ghi nhận bởi những nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị trực tuyến và nhân viên như là một tiền trình tô chức thiết yếu mà tất cả họ có được sự cam kết và luôn luôn thực hiện. Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức đó.

Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên — bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận - thì những. người trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhắn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các v: đổi những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cần thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới Môi trường văn hoá học tập sẽ khuyến khích các cá nhân tự học theo nhu.

14 cầu, họ sẽ chủ động tìm tòi học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới, thúc đây các mục tiêu của tổ chức. Việc học tập ở đây sẽ là tự giác chứ không phải bắt buộc hay hướng dẫn. Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho. tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn.

Để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao. trình độ nguồn nhân lực, bản thân chủ doanh nghiệp phải là tắm gương sang về tỉnh thần ham học hỏi, cầu thị, phong cách quản lý khuyến khích học tập và phát triển của chủ doanh nghiệp sẽ tác động mạnh nhất đến văn hóa học tập này trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó cần phải xây dựng một môi trường.