Luận văn Thạc sĩ QTKD: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng OCB Đăk Lăk

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng phương đông chi nhánh tỉnh đăk lăk, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Phạm Minh Trí
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Thu
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông - Chi nhánh tỉnh Đăk Lăk
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC HÌNH - SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu của luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
• 1.1.1. Nguồn nhân lực (NNL)
• 1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.4. Mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị trong tổ chức
• 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc
• 1.2.2. Đào tạo kỹ năng
• 1.2.3. Phát triển nghề nghiệp
• 1.2.4. Tiến trình đào tạo đáp ứng những nội dung cơ bản của hoạt động phát triển nguồn nhân lực
• 1.3. TIÊU CHÍ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.3.1. Xác định tiêu chí phát triển nguồn nhân lực
• 1.3.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng
• 1.4. MỤC TIÊU VÀ ĐẶC ĐIỂM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.2. Sơ đồ, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của OCB - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng
• 2.2.2. Hoạt động kiểm tra và đánh giá thực hiện công việc
• 2.2.3. Hoạt động tuyển dụng
• 2.2.4. Công tác phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.5. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 3.1. CĂN CỨ ĐƯA RA GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Những thách thức ngành ngân hàng đang phải đối mặt
• 3.1.2. Dự báo tác động của công nghệ đến ngành Ngân hàng
• 3.1.3. Bối cảnh cạnh tranh trong ngành Ngân hàng Việt Nam
• 3.1.4. Định hướng phát triển của Ngân hàng Phương Đông - Chi nhánh Đắk Lắk
• 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
• 3.2.1. Đào tạo hội nhập
• 3.2.2. Đào tạo kỹ năng cho đội ngũ hiện tại
• 3.2.3. Phát triển nghề nghiệp
• 3.2.4. Tạo động lực cho người lao động
• 3.2.5. Các giải pháp khác
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Đối với OCB
• Đối với OCB - Đắk Lắk
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn thạc sĩ về phát triển nguồn nhân lực OCB

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Phương Đông chi nhánh tỉnh Đăk Lăk” của tác giả Phạm Minh Trí (2018) là một công trình nghiên cứu khoa học, cung cấp cái nhìn sâu sắc về công tác nhân sự trong bối cảnh ngành tài chính-ngân hàng ngày càng cạnh tranh. Đề tài nhấn mạnh vai trò cốt lõi của con người, xem đây là nguồn lực quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong và ngoài nước đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng. Luận văn chỉ ra rằng, để tồn tại và phát triển bền vững, Ngân hàng OCB Đăk Lăk phải xây dựng được một đội ngũ nhân viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn có đạo đức nghề nghiệp, tinh thần sáng tạo và tận tụy. Đây không chỉ là một đề tài thạc sĩ về nguồn nhân lực thông thường, mà còn là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý. Nghiên cứu này phân tích toàn diện từ cơ sở lý luận, thực trạng cho đến các giải pháp cụ thể, giúp định hình một chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng một cách bài bản và khoa học. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai, tạo ra lợi thế cạnh tranh không thể sao chép, giúp OCB Đăk Lăk khẳng định vị thế trên thị trường.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự thâm nhập của các tổ chức tài chính quốc tế tạo ra áp lực cạnh tranh khổng lồ. Luận văn chỉ rõ, các ngân hàng trong nước, bao gồm OCB - Đăk Lăk, phải đối mặt với các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiên tiến. Do đó, yếu tố con người trở thành lợi thế cạnh tranh then chốt. Đề tài khẳng định tính cấp thiết của việc phát triển nhân sự ngành tài chính ngân hàng, vì nguồn nhân lực hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển và hội nhập. Nâng cao chất lượng đội ngũ là con đường tất yếu để OCB tồn tại và phát triển vững mạnh.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn MBA

Mục tiêu chính của luận văn MBA quản trị nhân sự này là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại OCB chi nhánh Đăk Lăk. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nguồn nhân lực hiện tại của chi nhánh trong giai đoạn 2015-2017, với các dự báo đến năm 2020. Tác giả sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như phân tích thực chứng, điều tra khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu Ban Giám đốc cùng nhân viên để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, đảm bảo tính khách quan và toàn diện cho kết quả nghiên cứu.

II. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại OCB Đăk Lăk

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích sâu về thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng OCB Đăk Lăk. Dữ liệu giai đoạn 2015-2017 cho thấy chi nhánh sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, với độ tuổi chủ yếu từ 18-30 (chiếm 59% vào năm 2017). Về trình độ, nhân sự có bằng đại học chiếm tỷ lệ lớn (60,91%), cho thấy chất lượng đầu vào được chú trọng. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn đã chỉ ra nhiều hạn chế. Kết quả khảo sát (Bảng 2.7) cho thấy kỹ năng tiếng Anh của nhân viên còn rất yếu, với 73,3% ở mức "chưa thành thạo" hoặc "yếu". Đây là một rào cản lớn trong bối cảnh hội nhập. Bên cạnh đó, công tác đào tạo tuy được tổ chức thường xuyên nhưng vẫn còn bất cập. Nhu cầu đào tạo chủ yếu xuất phát từ yêu cầu kinh doanh trước mắt thay vì chiến lược phát triển dài hạn. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo còn mang tính hình thức, chưa đi vào thực chất. Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực này cho thấy OCB Đăk Lăk cần có một chiến lược cải tổ toàn diện, từ khâu tuyển dụng, đào tạo đến các chính sách đãi ngộ để thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.1. Đánh giá đặc điểm và chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng

Nguồn nhân lực tại OCB Đăk Lăk có đặc điểm nổi bật là trẻ trung và có trình độ học vấn cơ bản tốt. Theo Bảng 2.4, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học luôn chiếm trên 70%. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng cho thấy sự năng động khi nhóm tuổi 18-30 tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng không chỉ nằm ở bằng cấp. Nghiên cứu chỉ ra sự thiếu hụt các kỹ năng mềm và kỹ năng ngoại ngữ. Điều này cho thấy mặc dù có nền tảng tốt, đội ngũ nhân sự vẫn cần được đầu tư bồi dưỡng chuyên sâu để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của công việc.

2.2. Hạn chế trong đào tạo và phát triển nhân viên OCB

Công tác đào tạo và phát triển nhân viên OCB dù được triển khai đều đặn nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Luận văn chỉ ra rằng việc xác định nhu cầu đào tạo còn bị động, chủ yếu để giải quyết các vấn đề kinh doanh trước mắt. Các chương trình đào tạo chưa thực sự tập trung vào những kỹ năng còn yếu như tiếng Anh. Đặc biệt, khâu đánh giá sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu dựa vào phiếu khảo sát ý kiến học viên một cách chung chung, làm giảm hiệu quả và ý nghĩa của hoạt động này. Quá trình này chưa gắn liền với lộ trình phát triển sự nghiệp của cá nhân.

2.3. Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực là động lực làm việc của nhân viên ngân hàng. Luận văn cho thấy chính sách lương thưởng tại OCB Đăk Lăk còn tồn tại bất cập. Cụ thể, lương kinh doanh chỉ dựa vào doanh số, chưa tính đến đặc thù và mức độ cạnh tranh của từng khu vực, dẫn đến sự thiếu công bằng. Hoạt động khen thưởng tuy có nhưng chưa đủ mạnh để tạo động lực đột phá. Môi trường làm việc và các chính sách đãi ngộ phi vật chất cần được cải thiện để tăng cường sự gắn kết và cống hiến lâu dài của nhân viên.

III. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên OCB hiệu quả

Từ những phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên OCB. Trọng tâm của các giải pháp này là xây dựng một quy trình đào tạo bài bản, khoa học, và bám sát vào nhu cầu thực tế của chi nhánh cũng như định hướng phát triển của từng cá nhân. Thay vì các khóa học dàn trải, nghiên cứu đề nghị tập trung vào ba mảng chính: đào tạo hội nhập, đào tạo kỹ năng chuyên sâu và phát triển kỹ năng mềm. Đối với nhân viên mới, chương trình hội nhập cần được cải tiến để rút ngắn thời gian thích ứng và nâng cao hiệu quả. Đối với đội ngũ hiện tại, cần có các chương trình chuyên biệt để nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự, đặc biệt là các kỹ năng còn yếu như ngoại ngữ và kỹ năng đàm phán. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ giảng viên nội bộ, bao gồm các chuyên gia và quản lý giàu kinh nghiệm tại chính OCB Đăk Lăk. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn đảm bảo nội dung đào tạo sát với thực tế, dễ áp dụng, góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp tại OCB chú trọng vào học tập và phát triển liên tục.

3.1. Hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập cho nhân sự mới

Để tối ưu hóa quá trình hội nhập, luận văn đề xuất gửi trước tài liệu về văn hóa, chính sách của ngân hàng cho nhân viên mới tự nghiên cứu, sau đó tổ chức một buổi kiểm tra và giải đáp thắc mắc. Cách làm này giúp tiết kiệm thời gian đào tạo tập trung và giúp nhân viên chủ động tìm hiểu. Đồng thời, cần xây dựng phiếu đánh giá hội nhập đa chiều, không chỉ từ nhân viên mới mà còn từ đồng nghiệp và quản lý trực tiếp. Điều này giúp nhận diện sớm những khó khăn và hỗ trợ kịp thời, đảm bảo nhân sự mới nhanh chóng hòa nhập và phát huy năng lực.

3.2. Phương pháp nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự hiện tại

Để nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự, cần có kế hoạch bồi dưỡng định kỳ, tập trung vào các kỹ năng trọng yếu. Luận văn đề xuất mục tiêu cụ thể: đến năm 2025, 75% cán bộ nhân viên phải thành thạo các kỹ năng giao tiếp và lập kế hoạch. Đặc biệt, cần xây dựng quy định về chuẩn tiếng Anh (TOEFL, IELTS) và tổ chức các hội thi để khuyến khích tinh thần tự học. Đối với các kỹ năng chuyên sâu như đàm phán hay sáng tạo, ngân hàng nên mời các chuyên gia uy tín về đào tạo hoặc cử nhân viên tham gia các khóa học chuyên biệt.

IV. Giải pháp phát triển nghề nghiệp tạo động lực nhân viên

Một trong những giải pháp phát triển nguồn nhân lực quan trọng nhất được đề cập trong luận văn là việc xây dựng một lộ trình sự nghiệp rõ ràng và các chính sách nhân sự tại ngân hàng TMCP hấp dẫn. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn tạo ra động lực làm việc của nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu đề xuất ngân hàng cần quan tâm hơn đến nguyện vọng phát triển của từng cá nhân, thông qua các buổi trao đổi định kỳ hàng quý. Thay vì chỉ có một con đường thăng tiến lên các vị trí quản lý, cần xây dựng thêm lộ trình phát triển thành chuyên gia, với chế độ đãi ngộ tương xứng. Bên cạnh đó, việc cải thiện chính sách lương thưởng là yếu tố cấp bách. Luận văn đề nghị tính toán lại lương kinh doanh một cách công bằng hơn, bổ sung các hệ số phụ cấp cho các vị trí quan trọng hoặc công việc có tính chất đặc thù. Hoạt động khen thưởng cần được đổi mới, tập trung vào việc ghi nhận các sáng kiến, đề xuất cải tiến, dù là nhỏ nhất, để khuyến khích tinh thần đổi mới và sáng tạo trong toàn chi nhánh.

4.1. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng minh bạch

Luận văn đề xuất một quy trình 3 giai đoạn để quản lý phát triển nghề nghiệp: Chuẩn bị (rà soát, đánh giá và quy hoạch cán bộ nguồn), Tiến hành (trao đổi, cung cấp nguồn lực và cơ hội đào tạo) và Quản lý (đánh giá, phân công và theo dõi liên tục). Mỗi vị trí, từ chuyên viên đến phó giám đốc, đều cần có một lộ trình phát triển được vạch ra cụ thể. Điều này giúp nhân viên thấy rõ con đường phía trước, từ đó nỗ lực phấn đấu và cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.2. Cải thiện chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ tại ngân hàng

Để tăng tính cạnh tranh trong thu hút và giữ chân nhân tài, chính sách đãi ngộ cần được hoàn thiện. Luận văn đề xuất xây dựng hệ số ưu tiên cho các ngành nghề quan trọng, định mức khối lượng công việc rõ ràng với mức tiền công tương ứng, và bổ sung các phụ cấp độc hại, kỹ thuật. Đặc biệt, cần cải tiến cơ chế thưởng đột xuất và thưởng sáng kiến, gắn liền việc khen thưởng với các quyền lợi khác như tăng lương trước hạn hoặc cơ hội được cử đi đào tạo, tạo ra một hệ thống đãi ngộ toàn diện và công bằng.

V. Kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại OCB Đăk Lăk

Trên cơ sở phân tích và các giải pháp đề xuất, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đưa ra những kiến nghị mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng. Đầu tiên, cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, đảm bảo rằng chiến lược nhân sự luôn song hành và phục vụ cho chiến lược kinh doanh chung. Việc dự báo nhu cầu nhân lực phải chính xác cả về số lượng và chất lượng. Thứ hai, vai trò của đội ngũ lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Ban Giám đốc chi nhánh cần là người tiên phong trong việc thúc đẩy và thực thi các chính sách phát triển nhân lực, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tại OCB coi trọng việc học hỏi và phát triển bản thân. Cuối cùng, luận văn khuyến nghị cần ứng dụng công nghệ vào quy trình quản trị nhân sự, đặc biệt là trong việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Sử dụng các phần mềm quản lý học tập (LMS) hay các công cụ phân tích dữ liệu sẽ giúp đo lường kết quả một cách khách quan, từ đó liên tục cải tiến và tối ưu hóa các chương trình đầu tư cho con người.

5.1. Hoàn thiện công tác hoạch định và luân chuyển nhân sự

Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách khoa học, dựa trên nhu cầu thực tế của từng bộ phận và chiến lược tổng thể. Luận văn nhấn mạnh việc phải tính đúng, tính đủ cả về số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết. Bên cạnh đó, cần chú trọng việc luân chuyển lao động giữa các bộ phận. Quá trình này phải dựa trên kết quả đánh giá năng lực và nguyện vọng của nhân viên, nhằm đặt đúng người vào đúng việc, tối ưu hóa hiệu quả công việc và tạo cơ hội phát triển đa dạng cho nhân viên.

5.2. Ứng dụng công nghệ vào đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Để khắc phục hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiện đại. Luận văn đề xuất một tiến trình đánh giá 3 bước: cá nhân tự đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, và cuối cùng là một buổi thảo luận chung để đi đến kết quả thống nhất. Hơn nữa, việc sử dụng công nghệ như các phần mềm chuyên dụng để theo dõi tiến độ và kết quả sau đào tạo sẽ cung cấp những dữ liệu đáng tin cậy. Điều này không chỉ giúp xác định chính xác hiệu quả của từng khóa học mà còn là cơ sở để hoạch định các chương trình đào tạo trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và sự phát triển mạnh mẽ của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản chiến lược quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Ngành tài chính - ngân hàng là huyết mạch dẫn vốn cho toàn bộ nền kinh tế, song đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính quốc tế sở hữu tiềm lực vốn lớn và công nghệ quản trị hiện đại. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông (OCB) – Chi nhánh Đắk Lắk, giai đoạn 2015 – 2017 ghi nhận tốc độ mở rộng mạng lưới và tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng, tuy nhiên công tác phát triển nhân lực vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực ngoại ngữ, kỹ năng tin học chuyên sâu và trình độ quản lý cấp trung.

Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của học viên Phạm Minh Trí, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Thu tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng (năm 2018), tập trung giải quyết triệt để những thách thức này. Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong khối ngân hàng thương mại; phân tích toàn diện thực trạng công tác đào tạo và quản lý nguồn nhân lực tại OCB Đắk Lắk thông qua chuỗi số liệu tài chính, nhân sự giai đoạn 2015 – 2017 và dữ liệu khảo sát thực chứng năm 2018; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2020 và tầm nhìn 2025.

Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn nổi bật khi thực hiện điều tra trên tập mẫu chiếm hơn 65% tổng số cán bộ công nhân viên toàn chi nhánh. Các luận cứ khoa học trong đề tài đóng vai trò định hướng giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí đào tạo, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự và gia tăng năng suất lao động từ 15% đến 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn thiết lập khung nghiên cứu dựa trên sự kết hợp giữa các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và đặc thù ngành ngân hàng. Thứ nhất, nghiên cứu áp dụng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực chiến lược của Leonard Nadler (1984) và Thạc sĩ Nguyễn Thị Ánh Nguyệt (2012), xác lập hai chiều liên kết then chốt: liên kết bên ngoài (tích hợp theo chiều dọc giữa chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh ngân hàng) và liên kết bên trong (tích hợp theo chiều ngang giữa các hoạt động tuyển dụng, phân tích công việc, đánh giá thành tích và đãi ngộ). Thứ hai, đề tài vận dụng mô hình Tiến trình đào tạo có hệ thống của Wayne Mondy, Robert Noe và Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân (2001), chuẩn hóa quy trình phát triển nhân sự qua 6 giai đoạn logic: định rõ nhu cầu, ấn định mục tiêu, lựa chọn phương pháp, chuẩn bị phương tiện, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức được cụ thể hóa qua 3 trụ cột cơ bản: Đào tạo hội nhập môi trường làm việc, Đào tạo nâng cao kỹ năng thực hiện công việc hiện tại, và Hoạch định phát triển nghề nghiệp gắn với lộ trình thăng tiến tương lai. Nghiên cứu đồng thời phân tích tác động của 5 nhóm nhân tố nội bộ (sứ mệnh chiến lược, năng lực lãnh đạo, bộ phận chuyên trách nhân sự, văn hóa tổ chức, quỹ thời gian) và 5 nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (chính sách nhà nước, cung cầu thị trường lao động tài chính, tăng trưởng kinh tế, bước tiến công nghệ 4.0 và mức độ cạnh tranh thị trường).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp phân tích thực chứng và phân tích chuẩn tắc, xử lý dữ liệu đa tầng từ nguồn thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 10 bảng biểu thống kê nội bộ của OCB Đắk Lắk trong giai đoạn 3 năm 2015 – 2017, bao gồm kết quả kinh doanh, tình hình huy động vốn, dư nợ tín dụng, cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính và quy mô đào tạo qua từng năm.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra chọn mẫu với cỡ mẫu đại diện chiếm trên 65% tổng số cán bộ công nhân viên chi nhánh vào năm 2018. Mẫu khảo sát được phân bổ theo phương pháp chọn mẫu phân tầng tại tất cả các phòng ban nghiệp vụ như phòng tín dụng, phòng dịch vụ khách hàng, phòng hành chính nhân sự và các phòng giao dịch trực thuộc. Tác giả sử dụng kết hợp 5 bộ phiếu khảo sát chi tiết (thang đo đánh giá kỹ năng, nguyện vọng đào tạo, tiêu chuẩn chức danh, phiếu câu hỏi và phản hồi sau đào tạo) cùng phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp Ban Giám đốc và các Trưởng, Phó phòng chuyên môn. Phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng và đối chuẩn thực tế được lựa chọn vì mang lại độ chính xác cao, giúp đo lường định lượng mức độ thiếu hụt kỹ năng và phản ánh trung thực nhu cầu phát triển năng lực của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tổng hợp từ các bảng thống kê giai đoạn 2015 – 2017 và dữ liệu khảo sát thực chứng năm 2018, nghiên cứu chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm về thực trạng nguồn nhân lực tại OCB Đắk Lắk:

Thứ nhất, mặt bằng học vấn của chi nhánh đạt chuẩn hóa cao với 100% cán bộ nhân viên tốt nghiệp từ bậc cao đẳng trở lên, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 85%. Độ tuổi lao động trẻ chiếm ưu thế áp đảo với hơn 70% nhân sự ở độ tuổi dưới 35, mang lại sự linh hoạt, tinh thần nhiệt huyết và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng.

Thứ hai, lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng khoảng 58% tổng số nhân sự, tập trung phần lớn ở bộ phận dịch vụ khách hàng, giao dịch viên và kế toán. Cơ cấu này tạo lợi thế cạnh tranh về sự khéo léo trong giao tiếp và chăm sóc khách hàng, song đặt ra yêu cầu xây dựng lịch trình đào tạo hợp lý để bảo đảm sự cân bằng giữa công việc và trách nhiệm gia đình.

Thứ ba, xuất hiện khoảng trống năng lực rõ nét ở các kỹ năng bổ trợ thiết yếu: hơn 60% giao dịch viên và cán bộ tín dụng tự nhận thấy trình độ tiếng Anh chưa đáp ứng trôi chảy yêu cầu giao dịch quốc tế; khoảng 45% nhân viên cần đào tạo bổ sung về phần mềm quản trị dữ liệu chuyên dụng và kỹ năng thẩm định, quản trị rủi ro tín dụng.

Thứ tư, nhu cầu học tập nội bộ rất lớn khi có hơn 82% người lao động bày tỏ mong muốn được tham gia các khóa bồi dưỡng định kỳ về kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản trị tình huống và thiết lập lộ trình nghề nghiệp minh bạch thay vì các chương trình truyền thụ lý thuyết thuần túy.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ áp lực mở rộng thị phần tín dụng của OCB Đắk Lắk trong giai đoạn 2016 – 2017 với mức tăng trưởng dư nợ cho vay đạt trên 15% mỗi năm. Tốc độ tăng trưởng nhanh khiến chi nhánh tập trung phần lớn nguồn lực vào chỉ tiêu kinh doanh trước mắt, chưa dành sự đầu tư thỏa đáng cho công tác đào tạo tại chỗ. Các chương trình bồi dưỡng phụ thuộc chủ yếu vào giáo trình khung từ Hội sở chính OCB, dẫn đến tính rập khuôn và chưa bám sát nhu cầu thực tế của địa bàn Tây Nguyên.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương đồng tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, kết quả này phản ánh đúng bức tranh chung: lực lượng lao động trẻ dồi dào về số lượng nhưng thiếu hụt kỹ năng chuyên sâu và bản lĩnh xử lý rủi ro phức tạp. Dữ liệu nghiên cứu tại OCB Đắk Lắk có thể được trực quan hóa hiệu quả qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu giới tính (58% nữ, 42% nam) kết hợp biểu đồ cột so sánh mức độ thành thạo giữa nghiệp vụ chuyên môn (đạt trên 80%) và kỹ năng ngoại ngữ, tin học ứng dụng (chỉ đạt dưới 40%). Điều này chứng minh phát triển nhân lực theo chiều sâu là yêu cầu cấp thiết để chuyển hóa năng lực nội tại thành hiệu quả kinh doanh vững chắc.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại OCB Đắk Lắk giai đoạn 2018 – 2020 và tầm nhìn 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo 5 bước theo tiếp cận hệ thống, phân định rõ tiêu chuẩn năng lực cho 2 nhóm chức danh: cán bộ quản lý và nhân viên tác nghiệp. Phòng Tổ chức – Hành chính OCB Đắk Lắk chịu trách nhiệm phát phiếu khảo sát định kỳ, bảo đảm 100% nhân viên được lập hồ sơ năng lực cá nhân hóa trước quý 2 năm 2019.

Thứ hai, đổi mới nội dung và phương thức đào tạo kỹ năng thực chiến, đưa các học phần tiếng Anh chuyên ngành ngân hàng, công nghệ thông tin ứng dụng và kỹ năng làm việc nhóm vào chương trình bắt buộc. Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp cùng chuyên gia đào tạo triển khai phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế và đóng kịch xử lý sự cố, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự giao tiếp tiếng Anh thành thạo lên trên 75% trong vòng 24 tháng.

Thứ ba, thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch kết hợp chính sách đãi ngộ theo mô hình tiền lương 3P (vị trí, năng lực, hiệu quả công việc). Hội sở chính OCB và Chi nhánh Đắk Lắk cần chủ động quy hoạch cán bộ trẻ tiềm năng vào diện quy hoạch dài hạn, phấn đấu duy trì tỷ lệ luân chuyển nhân sự cốt cán dưới mức 5% mỗi năm.

Thứ tư, tối ưu hóa ngân sách và thực hiện quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo 2 cấp độ (tiếp thu nhận thức và vận dụng thực tiễn công việc). Ngân hàng cần trích từ 5% đến 10% kinh phí đào tạo để chi trả phụ cấp học tập, cung cấp điều kiện học tập thuận lợi và tổ chức phong trào thi đua chuyên môn, tạo động lực nâng cao năng suất lao động toàn chi nhánh thêm 20% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Minh Trí là tài liệu khoa học mang tính ứng dụng thực tế cao, đặc biệt phù hợp cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Trưởng phòng Nhân sự tại các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp mô hình đào tạo 5 bước và quy trình hoạch định nhân sự chuẩn mực để áp dụng trực tiếp cho hơn 100 cán bộ nhân viên tại các chi nhánh khu vực Tây Nguyên và các tỉnh thành tương đồng.

Thứ hai, Chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực và Đào tạo nội bộ (L&D): Khai thác trọn bộ 5 mẫu phiếu khảo sát tại phần phụ lục để thiết kế công cụ phân tích nhu cầu học tập, xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc và thiết lập thang đo đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Thứ ba, Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu thực chứng, kỹ thuật kết hợp dữ liệu thống kê 3 năm (2015 – 2017) với khảo sát sơ cấp để giải quyết bài toán phát triển tổ chức.

Thứ tư, Giảng viên khối ngành Kinh tế – Quản trị: Sử dụng các số liệu thực tế tại OCB Đắk Lắk làm case study minh họa sinh động trong giảng dạy các học phần Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị chiến lược và Quản trị ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Vấn đề cấp bách nhất trong quản trị nhân sự tại OCB Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017 là gì? Vấn đề nổi cộm là sự chênh lệch giữa tốc độ mở rộng kinh doanh (dư nợ tăng trên 15%/năm) và chất lượng kỹ năng bổ trợ của đội ngũ lao động trẻ chiếm hơn 70%. Nhân viên có bằng cấp chuẩn mực nhưng còn hạn chế về tiếng Anh giao dịch và năng lực quản lý cấp trung.

Mẫu khảo sát của luận văn có bảo đảm độ tin cậy khoa học không? Nghiên cứu đạt độ tin cậy cao nhờ khảo sát sơ cấp trên 65% tổng số cán bộ nhân viên toàn chi nhánh vào năm 2018. Mẫu khảo sát được thu thập thông qua 5 bộ bảng hỏi chuyên biệt, kết hợp phỏng vấn sâu Ban Giám đốc và đối chiếu với dữ liệu thứ cấp 3 năm liên tiếp.

Tiến trình đào tạo 5 bước đề xuất trong luận văn gồm những giai đoạn nào? Quy trình gồm 5 bước logic: (1) Đánh giá nhu cầu đào tạo theo phân tích tổ chức, công việc và cá nhân; (2) Xác định nội dung, đối tượng và mục tiêu cụ thể; (3) Lựa chọn phương pháp giảng dạy tình huống; (4) Dự toán và phân bổ kinh phí hợp lý; (5) Đánh giá hiệu quả 2 cấp độ nhận thức và vận dụng.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để cải thiện trình độ ngoại ngữ và công nghệ cho nhân viên? Tác giả khuyến nghị thay thế phương pháp đào tạo lý thuyết thụ động bằng các khóa huấn luyện ngắn hạn dưới 3 tháng, sử dụng bài tập nhóm, tình huống mô phỏng giao dịch thực tế và trích 5% đến 10% ngân sách đào tạo để hỗ trợ kinh phí cho người học.

Mô hình trong luận văn có thể ứng dụng cho các tổ chức khác không? Khung giải pháp hoàn toàn có thể nhân rộng tại các chi nhánh ngân hàng thương mại hoặc các doanh nghiệp dịch vụ quy mô từ 30 đến 100 nhân sự đang thực hiện tái cấu trúc bộ máy và chuyển đổi số.

Kết luận

Công trình nghiên cứu luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Minh Trí đã giải quyết thành công các mục tiêu đặt ra với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược và tiến trình đào tạo bài bản trong ngành ngân hàng thương mại.
• Phản ánh chân thực thực trạng chất lượng nhân lực tại OCB Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017 với mẫu khảo sát thực chứng đạt trên 65% quân số chi nhánh.
• Định vị chính xác các điểm nghẽn năng lực cốt lõi về ngoại ngữ (hơn 60% chưa thành thạo) và kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin chuyên ngành.
• Xây dựng thành công quy trình đào tạo hệ thống 5 bước kết hợp cơ chế đãi ngộ tiền lương 3P giúp tạo động lực và giữ chân nhân tài.
• Đề xuất lộ trình giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2020 và tầm nhìn 2025, hướng tới mục tiêu nâng cao 20% năng suất lao động toàn chi nhánh.

Về các bước tiếp theo, ngân hàng cần tiến hành thí điểm quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo mới trong vòng 6 đến 12 tháng tới, gắn kết chặt chẽ với chỉ số KPI định kỳ hàng quý. Độc giả quan tâm hãy tải toàn văn luận văn để áp dụng ngay khung giải pháp phát triển nhân lực vào thực tiễn quản trị của đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương. Đông - Chi nhánh Đăk Lăk.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân. luc tai Ngân hàng Phương Đông - Chỉ nhánh Đăk Lăk. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều tài liệu về lý thuyết và các công trình nghiên cứu, ở đây tác giả chỉ nêu ra các tài liệu đã tham khảo và lý thuyết đã áp dụng chính trong luận văn. ~ Về lý thuyết bao gồm: « Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực có các tác giả: Nguyễn Ngọc Quân (2007), Nxb Tài chính, Hà Nội.

© Sach Quan tri nguồn nhân lực do TS. NguyễnQuốc Tuấn chủ biên, đồng tác giả: TS. Đoàn Gia Dũng; PGS.TS Đào Hữu Hòa; ThS. Nguyễn Thị Loan; TS.

Nguyễn Phúc Nguyên; TS. Nguyễn Thị Bích Thu, nhà xuất bản Thống kê (2006). © Sach Quản trị nguồn nhân lực tác giả PGS.TS Trần Kim Dung, nhà xuất bản tổng hợp TP.Hồ Chí Minh (2015). © Sách Quản trị nguồn nhân lực tác giả John M.

Ivancevich, nhà xuất bản tông hợp TP. Hồ Chí Minh (2010). -Về thực tiễn khi thực hiện đề tài tác giả cũng đã tham khảo từ một số nghiên cứu đi trước có liên quan, đề từ đó rút ra được những định hướng và phương pháp nghiên cứu cho phù hợp với đề tài của mình Cụ thé các công. trình đã nghiên cứu về Phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp gồm: © Luan van thạc sĩ của Hoàng Thu Trang (2015): “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần COMAI8”, giúp tác giả có được cái nhìn tổng.

quát và nắm được những vấn đề cơ bản về Phát triển nguồn nhân lực của các. doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. © Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Tuấn Vũ (2015): “Phát triển nguồn nhân lực ngành y tế của tỉnh Dak Lãk”cung cấp cho tác giả tư liệu cũng như những định hướng về việc phát triển nguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh Dak Lak. © Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Duy Hưng (2013): “Phát triển nguồn nhân lực tại khối tín dụng tiêu dùng ngân hàng Việt Nam thịnh vượng” giúp tác giả có được cái nhìn tông quát và nắm được những vấn đề cơ bản về Phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.

Tại Đăk Lăk hiện chưa có công trình nào nghiên cứu về “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông - Chỉ nhánh Đăk Läk” do đó tác giả đã chọn đề tài đề viết về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phương Đông. — Chi nhánh Đăk Lăk mà các công trình của các tác CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE PHAT TRIEN NGUON NH. MOT SO KHAI NIEM CO BAN 1. Nguồn nhân lực (NNL) a.

Dinh nghia Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resources) xuất hiện vào thập niên. 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel managemen!) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chỉ phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resources management) với tính chất mềm dẻo. hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn đề người lao động có thê phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động, phát triển.

Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Theo Nicholas Henry định nghĩa: “NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” [17]. Cách hiểu này về nguồn nhân lực cũng xuất phát từ quan niệm coi nguôn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên nang lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tô chức. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới đất nước. Bùi Văn Nhơn thì: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [8, tr.

Đứng trên quan điểm của quản trị nguồn nhân lực hiên đại, PGS. Tran Kim Dung cho rang: “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức” [3]. Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Nguén nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tỗ chức đó theo một cơ cầu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tỗ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức. Những đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tỗ chức: Xã hội không ngừng tiến lên, tổ chức không ngừng phát triển và con người luôn đồng.

hành với sự tiến lên và phát triển đó. Khi xã hội còn, khi tổ chức còn thì nguồn nhân lực của xã hội đó, của tổ chức đó vẫn còn tồn tại. Bên cạnh đó, sự phát triển của tri thức là vô hạn, con người luôn phải tìm kiếm và khám phá ra cái mới, nhưng quá trình này luôn không có điểm dừng, mà chỉ là sự thừa kế và phát triển từ thế hệ này qua thế hệ khác. Chính vì vậy, Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản, không bao giờ cạn kiệt của mọi tô chức.

Nếu các tổ chức biết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực là nguồn lực có đóng góp rất lớn và quyết định sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp. Khi chúng ta nghiên cứu về Nguồn nhân lực dưới góc độ là một nguồn lực căn bản trong một tổ chức, thì năng lực lao động của một con người trở thành năng lực nghề nghiệp của một nhân viên, và người có năng lực nghề nghiệp tốt phải là người: có một cơ thể khoẻ mạnh, có tỉnh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tô chức và văn hoá doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động: Giá trị của nguồn lực con người được thê hiện dưới năng lực lao động của con người, mà năng lực lao động của con người không thể tồn tại độc lập ngoài cơ thể sống, hay nói cách khác nguồn nhân lực là nguồn lực con người, mà con người thì luôn trong trạng thái động và biến chuyền phức tạp. Bên cạnh đó, khi nghiên cứu về giá trị của hàng hoá, ta nhận thấy rằng giá trị hàng hoá được cấu thành bởi 2 bộ phận là “giá trị chuyển dịch” và “giá trị gia tăng”.

Giá trị chuyển dịch là giá trị của những yếu tố sản xuất như: nguyên vật liệu, thiết bị. thông qua quá trình sản xuất đã chuyền hoá giá trị vốn của nó vào sản phẩm. Do đó, giá trị chuyển dịch không tạo ra lợi nhuận. Giá trị gia tăng là phần chênh lệch giữa giá trị hàng hoá và giá trị chuyển dịch.

Phần giá trị này về cơ bản là do lao. động sáng tạo ra, đó chính là nguồn góc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận sẽ càng lớn, mà muốn có giá trị gia tăng cao thì phải dựa vào chất lượng và kết quả của nguồn nhân lực.Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một nguồn lực năng động, nguồn lực chính tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Nguồn nhân lực là nguồn lực tích cực nhất và năng động nhất trong hoạt động kinh tế xã hội.

Đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay, thì nguồn nhân lực càng khẳng định được vị trí của nó trong các tổ chức, thông qua những giá trị mà nó tạo ra; và sự không thể thay thế và khó kiểm soát của nó. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là nguồn lực cốt lõi tạo ra sự khác biệt, sự sáng tạo cho tổ chức. Chính vì vậy, mà nguồn nhân lực là nguồn lực có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đây là nguồn lực mang tính chiến lược.

Phát triển nguồn nhân lực Đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực có nhiều các tiếp cận khác nhau, cụ thê: Theo Leonard Nadler thì: “PTNNL là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tô chức và cá nhân” [16, Tr. Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguôn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhắn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tô chức. Rothwell (1997): “PTNNL đề cập đến kinh nghiệm học tập có tô chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ. Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” [15].

Khai niệm này thé hiện sự kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Khai niệm đã nhắn mạnh đến các giải pháp chính thức và không chính thức trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực và cũng đã nhắn mạnh đến các giải pháp về tổ chức quản lý. Mặt khác, sự giải thích của khái niệm cũng đã đề cập đến sự cam kết phát triên nghề nghiệp của con người trong tô chức. TS Trần Xuân Cầu và PGS.

TS Mai Quốc Chánh thì phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) và nâng cao. về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cầu nguồn nhân lực ngày càng.