Luận văn thạc sĩ: Phát triển hệ thống đại lý tại Bảo Việt Nhân Thọ Đồng Tháp

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh phát triển hệ thống đại lý tại công ty bảo việt nhân thọ đồng tháp, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Trần Minh Thi
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Việt Lâm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển hệ thống đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đồng Tháp

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn về hệ thống đại lý Bảo Việt Đồng Tháp

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài phát triển hệ thống đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp là một công trình nghiên cứu khoa học, hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng và phát triển kênh phân phối bảo hiểm chủ lực, vốn là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh và thị phần bảo hiểm nhân thọ của doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngành bảo hiểm ngày càng cạnh tranh khốc liệt, vai trò của đại lý bảo hiểm nhân thọ không chỉ là người bán hàng mà còn là tư vấn viên tài chính, cầu nối quan trọng giữa Bảo Việt Life và khách hàng. Luận văn đi sâu phân tích các yếu tố ảnh hưởng, từ môi trường vĩ mô đến các nguồn lực nội tại của công ty, nhằm đưa ra một cái nhìn toàn diện về hoạt động quản trị kênh phân phối. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả khả thi, giúp công ty củng cố và mở rộng mạng lưới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường bảo hiểm Đồng Tháp. Công trình này sử dụng phương pháp phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2013-2017 và tổng hợp kinh nghiệm từ các đối thủ để rút ra bài học thực tiễn, làm cơ sở cho các kiến nghị và đề xuất mang tính chiến lược.

1.1. Phân tích cơ sở lý luận về hệ thống đại lý bảo hiểm

Phần này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi. Đại lý bảo hiểm nhân thọ được định nghĩa là cá nhân hoặc tổ chức được doanh nghiệp bảo hiểm ủy quyền để giới thiệu, chào bán sản phẩm và thu xếp hợp đồng. Cơ sở lý luận về hệ thống đại lý bao gồm các mô hình tổ chức, vai trò và chức năng của đại lý trong chuỗi giá trị. Hệ thống đại lý là kênh phân phối bảo hiểm quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của một chiến lược kinh doanh trong ngành. Các nội dung chính được phân tích gồm: điều kiện hoạt động, quyền và nghĩa vụ của đại lý, và các nguyên tắc xây dựng một mạng lưới phân phối hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của đại lý trong chiến lược kinh doanh

Đại lý không chỉ mang về doanh thu mà còn là bộ mặt thương hiệu của công ty. Họ là người trực tiếp tiếp xúc, tư vấn và xây dựng lòng tin với khách hàng. Một hệ thống đại lý mạnh, chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần bảo hiểm nhân thọ, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, đầu tư vào việc phát triển hệ thống đại lý là một quyết định chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển bền vững của công ty trên thị trường bảo hiểm Đồng Tháp.

II. Thách thức trong việc phát triển đại lý Bảo Việt Đồng Tháp

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, công tác phát triển hệ thống đại lý tại Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp giai đoạn 2013-2017 vẫn đối mặt với không ít thách thức. Luận văn chỉ ra những hạn chế cố hữu cần được khắc phục để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Một trong những vấn đề nổi cộm là tỷ lệ đại lý nghỉ việc còn khá cao, gây lãng phí chi phí tuyển dụng đại lý và đào tạo đại lý bảo hiểm. Bên cạnh đó, trình độ và kỹ năng của đội ngũ chưa đồng đều, một bộ phận không nhỏ xem đây là nghề tay trái nên thiếu sự đầu tư và tâm huyết. Công tác quản lý đội ngũ kinh doanh của các trưởng nhóm chưa thực sự phát huy hiệu quả, phần lớn vẫn tập trung vào bán hàng cá nhân thay vì hỗ trợ và phát triển thành viên. Mô hình quản lý tập trung từ Tổng Công ty đôi khi gây ra sự chậm trễ trong quy trình, ảnh hưởng đến tâm lý của đại lý. Những hạn chế này là rào cản lớn, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp nâng cao hiệu quả một cách đồng bộ và quyết liệt.

2.1. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 2017

Dựa trên số liệu thống kê, luận văn phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2013-2017 chứng kiến sự tăng trưởng về số lượng đại lý và doanh thu, khẳng định vị thế dẫn đầu tại địa phương. Tuy nhiên, khi phân tích sâu hơn, các chỉ số về năng suất khai thác hợp đồng trên mỗi đại lý có dấu hiệu chững lại. Tỷ lệ đại lý hoạt động thường xuyên còn thấp, cho thấy hiệu quả của kênh phân phối bảo hiểm chưa được khai thác tối đa. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải chuyển đổi từ phát triển theo chiều rộng sang tập trung vào chiều sâu.

2.2. Hạn chế trong tuyển dụng và giữ chân đại lý bảo hiểm

Công tác tuyển dụng đại lý dù có tăng về số lượng nhưng chưa tương xứng với tiềm năng thị trường. Thách thức lớn nhất là tỷ lệ nghỉ việc cao, theo luận văn, trung bình có 221 đại lý nghỉ việc mỗi năm. Nguyên nhân đến từ việc sàng lọc đầu vào chưa kỹ, chương trình đào tạo đại lý bảo hiểm ban đầu chưa đủ sức giúp họ "sống sót" qua giai đoạn khó khăn. Thêm vào đó, việc thiếu các chính sách hiệu quả để giữ chân đại lý giỏi khiến công ty liên tục đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến sự ổn định của đội ngũ kinh doanh.

III. Phương pháp tối ưu tuyển dụng và đào tạo đại lý bảo hiểm

Để giải quyết các hạn chế, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp tập trung vào hai khâu then chốt: tuyển dụng và đào tạo. Việc hoàn thiện quy trình tuyển chọn là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất. Thay vì chạy theo số lượng, công ty cần xây dựng bộ tiêu chuẩn rõ ràng để sàng lọc ứng viên tiềm năng, những người thực sự phù hợp và có định hướng gắn bó lâu dài với nghề. Sau khi tuyển dụng, công tác đào tạo đại lý bảo hiểm phải được đẩy mạnh và cải tiến. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của các chương trình huấn luyện thực chiến, không chỉ trang bị kiến thức sản phẩm mà còn rèn luyện kỹ năng mềm, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Việc áp dụng các mô hình đào tạo tiên tiến như mô hình MDRT sẽ giúp chuẩn hóa chất lượng đội ngũ, tạo ra một thế hệ tư vấn viên tài chính chuyên nghiệp. Một chương trình đào tạo bài bản sẽ là nền tảng vững chắc giúp giữ chân đại lý, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất chung cho toàn hệ thống.

3.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng đại lý tiềm năng

Luận văn đề xuất cần xây dựng lại hệ thống các tiêu chuẩn trong việc tuyển dụng đại lý. Cần có các chỉ tiêu định lượng và định tính cụ thể để đánh giá ứng viên, thay vì chỉ dựa vào cảm tính. Quy trình tuyển dụng 5T được đề cập trong luận văn cần được áp dụng một cách nghiêm ngặt hơn. Mục tiêu không chỉ là tìm người bán bảo hiểm, mà là tìm kiếm những tư vấn viên tài chính có tố chất, có mạng lưới quan hệ và có khát vọng thành công. Việc sàng lọc kỹ lưỡng ngay từ đầu vào sẽ giảm bớt gánh nặng cho khâu đào tạo và quản lý về sau.

3.2. Đẩy mạnh đào tạo kỹ năng cho đại lý theo mô hình MDRT

Chất lượng đào tạo đại lý bảo hiểm quyết định năng lực của toàn hệ thống. Luận văn kiến nghị cần đa dạng hóa các chương trình đào tạo, từ cơ bản đến nâng cao. Đặc biệt, cần học hỏi và áp dụng các tiêu chuẩn của mô hình MDRT (Câu lạc bộ Bàn tròn Triệu đô) – một danh hiệu toàn cầu dành cho các chuyên gia tư vấn tài chính xuất sắc. Việc đào tạo không chỉ dừng ở lý thuyết mà phải kết hợp huấn luyện thực tế, kèm cặp 1-1, giúp đại lý mới nhanh chóng vượt qua giai đoạn khởi đầu đầy thử thách và tự tin khai thác thị trường.

IV. Bí quyết quản trị kênh phân phối và giữ chân đại lý giỏi

Bên cạnh tuyển dụng và đào tạo, việc quản trị kênh phân phối và xây dựng chính sách đãi ngộ là yếu tố quyết định sự gắn bó của đại lý. Luận văn đề xuất cần hoàn thiện hệ thống chính sách hoa hồng, thưởng và phúc lợi để tạo động lực mạnh mẽ. Các chính sách này phải minh bạch, cạnh tranh và công bằng, ghi nhận xứng đáng nỗ lực của từng cá nhân. Vai trò của người quản lý trực tiếp (trưởng nhóm) cần được nâng cao. Họ phải là những người huấn luyện, truyền cảm hứng và hỗ trợ đắc lực cho các thành viên, thay vì chỉ tập trung vào doanh số cá nhân. Công ty cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý một cách thường xuyên để đảm bảo tuân thủ quy định và hỗ trợ kịp thời. Một cơ chế quản lý hiệu quả kết hợp với chính sách đãi ngộ hấp dẫn là bí quyết để giữ chân đại lý tài năng, xây dựng một đội ngũ kinh doanh trung thành và nhiệt huyết, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho Bảo Việt Life.

4.1. Cải thiện chính sách hoa hồng dành cho đại lý bảo hiểm

Để khuyến khích và giữ chân đại lý, chính sách hoa hồng và các chế độ đãi ngộ cần được rà soát và hoàn thiện. Luận văn cho rằng cần có cơ chế thưởng phạt rõ ràng, gắn liền với hiệu quả kinh doanh và chất lượng tư vấn. Ngoài hoa hồng trực tiếp, cần bổ sung các chương trình thi đua, khen thưởng định kỳ, các phúc lợi về bảo hiểm sức khỏe, du lịch... Điều này không chỉ tăng thu nhập mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty, giúp đại lý cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến lâu dài.

4.2. Nâng cao trình độ quản lý của cán bộ và trưởng nhóm

Hiệu quả của hệ thống đại lý phụ thuộc rất lớn vào năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý và trưởng nhóm. Luận văn kiến nghị cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý đội ngũ kinh doanh cho cấp lãnh đạo này. Họ cần được trang bị phương pháp tuyển dụng, huấn luyện, tạo động lực và giám sát hiệu quả. Khi vai trò của người quản lý được phát huy, các đại lý trong nhóm sẽ nhận được sự hỗ trợ tốt hơn, giúp nâng cao năng suất và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, góp phần ổn định kênh phân phối bảo hiểm.

V. Kết quả đạt được khi phát triển hệ thống đại lý bài bản

Việc áp dụng các giải pháp phát triển hệ thống đại lý một cách đồng bộ và bài bản sẽ mang lại những kết quả tích cực cho Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp. Về mặt chiều rộng, công ty sẽ mở rộng được độ phủ thị trường, gia tăng số lượng đại lý chất lượng và chiếm lĩnh thị phần bảo hiểm nhân thọ lớn hơn tại địa phương. Việc kiện toàn hệ thống 76 nhóm kinh doanh với hơn 4.268 đại lý như trong giai đoạn 2013-2017 là một minh chứng. Về mặt chiều sâu, chất lượng của đội ngũ kinh doanh sẽ được nâng cao rõ rệt. Năng suất bình quân trên mỗi đại lý tăng, tỷ lệ duy trì hợp đồng cải thiện, góp phần vào sự tăng trưởng doanh thu bền vững. Hơn nữa, một đội ngũ tư vấn viên tài chính chuyên nghiệp sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tạo dựng hình ảnh uy tín cho thương hiệu Bảo Việt Life. Kết quả khảo sát cho thấy 35% khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, điều này khẳng định hiệu quả của việc đầu tư vào con người. Đây là nền tảng vững chắc để công ty không chỉ duy trì vị thế dẫn đầu mà còn bứt phá mạnh mẽ trong tương lai.

5.1. Đánh giá sự phát triển hệ thống đại lý theo chiều rộng

Phát triển theo chiều rộng được thể hiện qua việc gia tăng số lượng đại lý và mức độ bao phủ địa bàn. Luận văn chỉ ra trong giai đoạn 2013-2017, Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp đã có tốc độ phát triển đại lý bình quân 51,15%/năm và đạt thị phần bảo hiểm nhân thọ cao nhất khu vực (21,81%). Điều này cho thấy sự thành công trong việc mở rộng mạng lưới, đưa sản phẩm tiếp cận đến đông đảo khách hàng trên toàn tỉnh, khẳng định năng lực cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ.

5.2. Phân tích hiệu quả phát triển hệ thống theo chiều sâu

Phát triển theo chiều sâu tập trung vào việc nâng cao chất lượng và năng suất của đội ngũ hiện hữu. Dù tốc độ tăng trưởng đại lý cao, doanh thu bình quân trên mỗi đại lý vẫn duy trì ổn định ở mức 53-54 triệu đồng/năm. Điều này cho thấy hiệu quả trong công tác đào tạo đại lý bảo hiểm và quản lý. Chất lượng khai thác hợp đồng được cải thiện, thể hiện qua số phí bảo hiểm trung bình trên mỗi hợp đồng tăng. Đây là chỉ số quan trọng, phản ánh sự phát triển bền vững thay vì chỉ chạy theo số lượng.

VI. Kiến nghị và định hướng phát triển đại lý trong tương lai

Trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng, luận văn đưa ra những kiến nghị mang tính định hướng cho sự phát triển hệ thống đại lý của Bảo Việt Nhân thọ Đồng Tháp trong giai đoạn tiếp theo. Cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức hệ thống đại lý, hướng tới sự chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Công ty phải xem việc đầu tư vào con người là ưu tiên hàng đầu, từ tuyển dụng đại lý đến đào tạo đại lý bảo hiểm và giữ chân đại lý tài năng. Các giải pháp nâng cao hiệu quả cần được triển khai một cách quyết liệt và đồng bộ, bao gồm việc cải tiến chính sách hoa hồng, nâng cao năng lực quản lý đội ngũ kinh doanh, và tăng cường ứng dụng công nghệ trong quản lý và bán hàng. Luận văn cũng đưa ra các kiến nghị và đề xuất đối với Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ và Bộ Tài chính nhằm tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi hơn cho hoạt động của đại lý. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một đội ngũ đại lý bảo hiểm nhân thọ hùng hậu, chuyên nghiệp, góp phần củng cố vị thế số một tại thị trường bảo hiểm Đồng Tháp.

6.1. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Luận văn tổng hợp 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả chính. Bao gồm: (1) Xây dựng lại mô hình tổ chức hệ thống đại lý; (2) Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý; (3) Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển dụng; (4) Đẩy mạnh công tác đào tạo; (5) Hoàn thiện chính sách, chế độ cho đại lý; (6) Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát. Các giải pháp này có tính thực tiễn cao và có thể áp dụng ngay để cải thiện thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty.

6.2. Tầm nhìn chiến lược cho thị trường bảo hiểm Đồng Tháp

Với những giải pháp được đề xuất, luận văn vạch ra một tầm nhìn chiến lược cho Bảo Việt Life tại thị trường bảo hiểm Đồng Tháp. Đó là không ngừng đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. Mục tiêu là xây dựng một kênh phân phối bảo hiểm không chỉ mạnh về số lượng mà còn vượt trội về chất lượng, lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm, từ đó phát triển bền vững và khẳng định vị thế thương hiệu bảo hiểm quốc gia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TONG QUAN CAC CONG TRÌNH NGHIÊN CỨU CO LIEN QUAN DEN DE TAI 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 1. Phạm Thị Mai Yến (2014): “Mô hình phát triển hệ thắng phân phối mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty cổ phân thép Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, Tap chi Khoa học & Công nghệ số 125 (11) Bài viết phân tích thực tế là xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế diễn ra. ngày một mạnh mẽ đã và đang tác động tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là hoạt động marketing của các doanh nghiệp Việt Nam.

Các Doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng nước ta nói chung và Tổng Công ty cổ phần thép Việt Nam (VNSTEEL) nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn do quá trình này mang lại. Như vậy, cả trên phương diện lý thuyết và thực tiễn đang rất cần có những nghiên cứu toàn diện về quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các DN san xuất thép tại Việt Nam nói chung và VNSTEEL nói riêng. Các DN thép nói chung và VNSTEEL nói riêng đang cần hoàn thiện hoạt động quản trị các kênh phân phối của mình nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh tranh dài hạn. Vì vậy, việc nghiên cứu thực trạng tổ chức và quản lý hệ thống phân phối mặt hàng thép xây dựng của VNSTEEL thời gian qua, từ đó đề xuất mô hình phát triển hệ thống phân phối mặt hàng thép xây dựng của VNSTEEL là cấp bách.

kênh phân phối của VNSTEEL hoạt đông chưa thực sự hiệu quả do thiếu các biện pháp đánh giá, kiểm soát cũng như khuyến khích các thành viên kênh hoạtđộng. VNSTEEL lệ thuộc nhiều vào các công ty thương mại kinh doanh thép đề bán hàng đến tay người tiêu dùng. Các công ty thương mại và nhà phân phối thép được đối xử như người sir dụng và không được quản lý tích cực để đảm bảo độ phủ thị trường mục tiêu. Các đại lý bán hàng do bị hạn chế về quyền lợi khi bị kiểm soát giá nên sẽ hoạt động cũng kém hiệu quả nếu như không có những chính sách khuyến khích hợp lý.

Bên cạnh đó, việc bán hàng và phân phối được tổ chức bởi từng nhà máy thép, trong đó mỗi nhà máy tự chịu trách nhiệm bán thép do nhà máy mình sản xuất. chồng chéo của các công ty phân phối sản phẩm kim khí. Trong giai đoạn hội nhập. quốc tế với sự gia nhập ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, thì ngoài việc cung cấp những sản phẩm đa dạng với chất lượng tốt, VNSTEEL cần nhanh chóng xây dựng một hệ thống phân phối rộng để đảm bảo kênh ngắn nhưng.

vẫn cung cấp kịp thời sản phẩm tới thị trường, và giảm giá thành tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Một điều rất bất ôn nữa trong khâu phân phối trong. thời gian qua tại các DN thép thuộc VNSTEEL là phân phối theo kiểu bình quân, nhỏ giọt cho các đại lý. Cách làm này đễ khiến khách hàng hiểu nhằm là thiếu hàng, rồi giới tư thương lại đồn thôi lên mỗi khi giá phôi thép thế giới thay đổi.

Hơn nữa, việc bán thép, với một lượng sản phẩm phân phối hạn chế như vậy, có thể dẫn tới các phản ứng tiêu cực ở người bán. Công ty cần thực hiện các hoạt động nghiên cứu. nhu cầu khách hàng tại các thị trường và đưa ra một chiến lược phân phối sản phẩm tại các thị trường này một cách hợp lý hơn Thực tế cho thấy một trong những điểm yếu của các DN thép thuộc 'VNSTEEL là hệ thống phân phối chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng thép, chưa thể phân tích dự đoán được như cầu tiêu thụ thép để có thể chủ đông hoạt động kinh doanh và tránh rủi ro. Vì vậy, một trong những giải pháp quan trọng của các DN thép thuộc VNSTEEL là phát triển hệ thống phân phối và mở rộng thị trường tiêu thụ.

Việc xây dựng và tổ chức lại kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm thép theo định hướng chiến lược về thị trường và khách hàng, phân định rõ ràng vai trò lãnh đạo kênh, liên kết chặt chẽ các thành viên kênh để tạo sức mạnh tổng hợp. Cụ thể: ~ Các DNSX cần chú trọng phát triển kênh phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng để tăng lượng tiêu thụ sản phẩm được SX ra, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào các kênh phân phối bên ngoài VNSTEEL. Như vậy, DN mới có thể kiểm. soát được chất lượng sản phẩm thép và giá bán trên thị trường.

~ Các DNSX thép liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp lưu thông (các công ty kim khí) trong VNSTEEL để tiêu thụ sản phẩm. Cùng với đó, các DN thép thuộc. Tiên doanh, liên kết với nhà đầu tư ở các địa phương thực hiện các dự án chợ đầu mối kinh doanh thép, siêu thị vật liệu xây dựng lớn. để cung cắp thép cho các đầu mối này theo phương thức giao hàng tại đại lý nhằm phát triển tiêu thụ theo.

xu hướng tập trung hóa. ~ Xây dựng kênh phân phố thép theo hướng tăng số đại lý bán hàng, giảm. quan hệ "mua đứt bán đoạn” để kiểm soát được giá bán thép, giảm sự đầu cơ, găm hàng của các nhà phân phối làm ảnh hướng tới sản xuất và tiêu thụ thép. ~ Tổ chức mạng lưới bán thép tại các tỉnh, đặc biệt các tỉnh miễn núi, nông.

thôn, vùng sâu, vùng xa. ~ Thực hiện hoạt động kinh doanh, phân phối thép xây dựng đúng với Quy chế "đại lý đúng là đại lý”; đã lập hệ thống thì thống do mình lập ra. ~ Phát triển thương hiệu để nâng cao hình ảnh và sự nhận biết của người tiêu dùng với sản phẩm của các DN thép thuộc VNSTEEL, 1. Chu Thị Ngọc Lê (2011), Phát trién đại lÝ cua Tập đoàn cơ khí chính xác Nhật Bản (NSK) tại Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

NSK được thành lập vào năm 1916 và sản xuất vòng bi đầu tiên được thực hiện tại Nhật Bán. Kể từ đó, công ty đã dẫn đầu sự phát triển của vòng bỉ tại Nhật Ban. NSK hiện nay cung cấp một loạt các vòng bi và bán chúng trên toàn thế giới Vong bi NSK đã góp phần rất lớn vào sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và sự tiến bộ của công nghệ cơ khí. Từ khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam.

NSK đã lựa chọn 2 vùng kinh tế trọng điểm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung các khu công nghiệp, khu chế xuất lớn nhất của Việt Nam. Trong khoảng thời gian 2007-2010, Thị trường Miễn Bắc tăng đều từ 2 đại lý lên đến điểm cao nhất là 5 đại lý năm. Ngược lại thị trường Miền Nam giữ nguyên không đổi 2 đại lý năm 2007- 2008 sau đó tăng vọt lên 7 đại lý vào năm 2010. Tính đến cuối tháng 10/2011 Miền Bắc chỉ còn 4 đại lý, trong khi thị trường Miền Nam tăng đến § đại lý ủy quyền.

Còn khu vực ít biến động nhất và có thê gọi là không có sự gia tăng đại lý là khu. vực Miền Trung. Su chênh lệch đại lý giữa các vùng miễn là sự phản ánh sự phát triển các vùng thị trường khác nhau của NSK Việt Nam. Đối với mảng thị trường.

OEM: Sự chênh lệch giữa các vùng miền không nhiều. Một phần do tính chất hoạt động kinh doanh của thị trường này là tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất Chính vì vậy, thị trường mục tiêu sẽ nhằm vào các khu công nghiệp nhiều hơn. 'Thành công trong việc phát triển hệ thống đại lý NSK tại Việt Nam gồm: ~ Số lượng đại lý: NSK đã phát triển mạng lưới đại lý khá rộng tại Việt Nam. Tổng số đại lý tính đến tháng 9 năm 201 I là 13 đại lý.

Mạng lưới đại lý phân bố cả ở khu vực Miễn Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Điều đặc biệt là NSK rất hợp lý trong việc lựa chọn khu vực trọng điểm phát triển hệ thống đại lý của mình. ~ Chất lượng đại lý: Giai đoạn đầu khi chính thức hoạt động tại Việt Nam. NSK cũng gặp phải vấn đề mà khá nhiều các nhà đầu tư khác gặp phải đó khó khăn trong.

tiếp cận thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác. Nhưng sau đó, mạng lưới hệ t hồng đại lý phát triển, cộng thêm sự quản lý khá chặt chẽ và hiệu quả của NSK đã đây doanh thu hoạt động đại lý lên con số khá cao khoảng trên 11 triệu đô năm 2010. Và nếu xét riêng tháng 9 năm 201 I, tổng doanh thu là trên 1,5 triệu đô la, ty suất lợi nhuận là 21. Hầu hết các đại lý mảng thị trường AM của NSK Việt Nam đều có doanh số bán hàng tăng qua các năm.

Tổng doanh số bán hàng của các đại lý này năm 2010 khoảng trên 2,3 nghìn tỷ đồng. Còn mảng thị trường OEM, do đặc thủ vừa mang tính chất là đại lý của NSK, vừa là khách hàng cuối cùng. Việc đánh giá hiệu quả của họ có thể xem xét qua kế hoạch đặt hàng NSK Việt Nam cho cả quý, cả năm. ~ Công tác hỗ trợ cho sự phát triển hệ thống đại lý: NSK là xây dựng lực lượng bán hang và chăm sóc khách hàng rất chuyên nghiệp.

Các lực lượng bán hàng, của công ty và đại lý có sự hỗ trợ chặt chẽ với nhau để cung cắp thông tin sản phẩm tới khách hàng được thống nhất, kịp thời. NSK Việt Nam luôn giữ vững nguyên tắc quản lý của mình và thê hiện các chính sách công bằng cho đại lý. Điều này hạn chế. những tranh chấp trong giao dịch hàng hóa của các đại lý.

~ Thương hiệu NSK: Đây là giá trị lớn nhất, thương hiệu NSK đã ngày càng lến tại Việt Nam qua sự phát mạnh của mạng lưới đại lý. Khuất Thị Phương (2013): “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thuốc tân dược tại Công ty cô phần sản xuất và thương mại Song Sơn”, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả luận văn đã vận dụng lý thuyết và thực tế hoạt động các kênh phan phối của công ty tác giả đi nghiên cứu một số vấn đẻ về hệ thống kênh phân phối của công ty từ hoạt động đánh giá, thiết kế xây dựng cho đến quản lý dé đánh giá. mặt mạnh yếu của hệ thống phân phối, tìm ra nguyên nhân đẻ kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.