Luận văn thạc sĩ: Phát triển đội ngũ tư vấn viên bán hàng PNJ Miền Trung

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh phát triển đội ngũ tư vấn viên bán hàng tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Đội Ngũ Tư Vấn Viên Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận PNJ Chi Nhánh Miền Trung
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Nhiệm vụ và mục đích của phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp
• 1.2.2. Phát triển kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
• 1.2.3. Phát triển kỹ năng nguồn nhân lực
• 1.2.4. Nâng cao phẩm chất, thái độ của nguồn nhân lực
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TƯ VẤN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)
• 2.1.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty PNJ giai đoạn 2018 đến 2020
• 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TƯ VẤN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 2.2.1. Tìm hiểu về đội ngũ Tư vấn viên bán hàng tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) chi nhánh Miền Trung
• 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2.3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực
• 2.2.4. Kỹ năng của nguồn nhân lực
• 2.2.5. Thái độ của nguồn nhân lực
• 2.2.6. Một số yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến phát triển nguồn tư vấn viên tại PNJ
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TƯ VẤN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 3.1. DỰ BÁO TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỮ TRANG
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN TƯ VẤN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY PNJ CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 3.2.1. Thu hút nhân tài và đảm bảo điều kiện kinh tế cho người lao động
• 3.2.2. Chính sách đào tạo
• 3.2.3. Phát triển Nguồn nhân lực
• 3.2.4. Đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất
• 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ TƯ VẤN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN CHI NHÁNH MIỄN TRUNG
• 3.3.1. Đảm bảo về cơ cấu nguồn nhân lực
• 3.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
• 3.3.3. Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực
• 3.3.4. Nâng cao thái độ, phẩm chất của nguồn nhân lực
• 3.3.5. Các giải pháp hỗ trợ cho việc phát triển nguồn nhân lực
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn phát triển đội ngũ tư vấn viên PNJ

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài "Phát triển đội ngũ tư vấn viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) - Chi nhánh Miền Trung" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị lý luận và thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực PNJ, phân tích các yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ bán hàng. Trong bối cảnh ngành bán lẻ trang sức ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng và phát triển một đội ngũ tư vấn viên chuyên nghiệp không chỉ là yêu cầu cấp thiết mà còn là yếu tố quyết định vị thế của PNJ trên thị trường. Luận văn đi sâu vào việc làm rõ các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò của việc đào tạo và phát triển, từ đó xây dựng một khung lý thuyết vững chắc. Khung lý thuyết này là nền tảng để phân tích thực trạng nhân sự PNJ Miền Trung, xác định những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp khả thi, giúp PNJ Miền Trung tối ưu hóa nguồn lực con người, nâng cao hiệu quả kinh doanh và mang lại trải nghiệm khách hàng tại PNJ một cách vượt trội, khẳng định vị thế dẫn đầu trong chiến lược nhân sự ngành vàng bạc đá quý.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược nhân sự ngành vàng bạc

Trong ngành bán lẻ trang sức cao cấp, yếu tố con người đóng vai trò then chốt. Tư vấn viên không chỉ là người bán hàng mà còn là đại sứ thương hiệu, người trực tiếp tạo dựng niềm tin và sự hài lòng cho khách hàng. Một chiến lược nhân sự ngành vàng bạc đá quý hiệu quả phải tập trung vào việc thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài. PNJ, với vị thế là nhà bán lẻ trang sức số 1 Châu Á, đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Doji, SJC. Do đó, việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực PNJ là một khoản đầu tư chiến lược, giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Một đội ngũ tư vấn viên am hiểu sản phẩm, sở hữu kỹ năng bán hàng trang sức cao cấp và thấu hiểu tâm lý khách hàng sẽ là tài sản vô giá, góp phần trực tiếp vào sự tăng trưởng doanh thu và uy tín thương hiệu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu về nguồn nhân lực PNJ Miền Trung

Luận văn của tác giả Võ Thị Thu Hiền đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng nhân sự PNJ Miền Trung trong giai đoạn 2018-2020, bao gồm cơ cấu nhân sự, trình độ chuyên môn, công tác đào tạo và các chính sách liên quan. Thứ ba, dựa trên những phân tích thực tiễn, đề tài đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ và cụ thể nhằm hoàn thiện công tác phát triển đội ngũ tư vấn viên bán hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào 262 tư vấn viên tại 35 cửa hàng thuộc chi nhánh PNJ Miền Trung.

II. Thách thức trong phát triển đội ngũ tư vấn viên PNJ

Phân tích thực trạng tại PNJ Chi nhánh Miền Trung đã chỉ ra nhiều thách thức đáng kể trong công tác phát triển đội ngũ tư vấn viên. Mặc dù sở hữu một lực lượng lao động trẻ, có trình độ học vấn cao (43% trình độ Đại học và 31% trình độ Cao đẳng), công ty vẫn đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc đáng báo động, tăng từ 17% năm 2018 lên 29% năm 2020. Nguyên nhân chính xuất phát từ áp lực công việc, khối lượng đào tạo liên tục và một chính sách đãi ngộ cho nhân viên kinh doanh chưa thực sự tương xứng và có tính cạnh tranh cao. Bên cạnh đó, công tác đào tạo đội ngũ bán hàng dù được tổ chức thường xuyên nhưng vẫn tồn tại hạn chế. Các chương trình đào tạo còn mang tính đại trà, lặp lại, chưa có lộ trình rõ ràng cho từng cấp độ nhân viên, đặc biệt là các khóa học nâng cao chưa được chú trọng. Việc đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cho sale cũng còn nhiều bất cập, gây ra xu hướng cào bằng và chưa tạo đủ động lực cho nhân viên bán hàng nỗ lực vượt trội. Những thách thức này đòi hỏi PNJ phải có những cải cách mạnh mẽ và toàn diện trong chiến lược quản trị nhân sự.

2.1. Phân tích cơ cấu và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Theo số liệu từ luận văn, đội ngũ tư vấn viên PNJ Miền Trung có đặc điểm nổi bật là trẻ và nữ giới chiếm đa số (95%). Độ tuổi chủ yếu từ 24 đến 30 (chiếm 74%), là nhóm lao động năng động nhưng cũng có xu hướng thay đổi công việc cao. Đáng chú ý, tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm nhân sự có thâm niên dưới 1 năm là cao nhất. Báo cáo cho thấy năm 2020 có tới 109 lao động nghỉ việc, tăng 130% so với năm 2019. Tình trạng này không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo lại mà còn ảnh hưởng đến sự ổn định của đội ngũ và chất lượng phục vụ khách hàng. Đây là một trong những giải pháp giữ chân nhân tài cấp bách mà PNJ cần giải quyết.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo đội ngũ bán hàng PNJ

Mặc dù PNJ áp dụng mô hình đào tạo 70-20-10 và có nhiều khóa học bắt buộc, thực trạng cho thấy việc triển khai vẫn còn hạn chế. Các khóa đào tạo cơ bản được quán triệt 100% nhưng chưa có một lộ trình thăng tiến cho tư vấn viên rõ ràng để họ thấy được mục tiêu phát triển. Các khóa học nâng cao, đặc biệt là đào tạo online, thiếu cơ chế kiểm soát và đánh giá sau đào tạo, dẫn đến chất lượng không đồng đều. Nội dung đào tạo có xu hướng lặp lại qua các năm, gây nhàm chán cho nhân viên lâu năm. Phần tự học (chiếm 70%) chưa có định hướng và công cụ kiểm soát, khiến cho việc nâng cao năng lực tư vấn viên phụ thuộc nhiều vào ý thức cá nhân, tạo ra sự chênh lệch lớn về trình độ trong cùng một đội ngũ.

2.3. Vấn đề từ chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu quả

Hệ thống lương thưởng tại PNJ Miền Trung được xem là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao. Lương của tư vấn viên còn mang tính cào bằng, không phân biệt rõ ràng theo thâm niên hay kết quả công việc vượt trội. Thưởng doanh thu được chia đều cho cả cửa hàng khi đạt chỉ tiêu, không dựa trên đóng góp cá nhân, làm giảm động lực của những nhân viên xuất sắc. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cho sale còn phức tạp, nhiều tiêu chí định tính khó đo lường và mang tính chủ quan của người quản lý. Việc này dẫn đến tâm lý làm việc cầm chừng, không khuyến khích sự bứt phá, và là rào cản lớn trong việc thực thi giải pháp giữ chân nhân tài.

III. Phương pháp nâng cao năng lực đội ngũ tư vấn viên PNJ

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp tập trung vào việc nâng cao năng lực tư vấn viên một cách có hệ thống và bài bản. Cốt lõi của các giải pháp này là xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng cá nhân, từ nhân viên mới đến các vị trí kế thừa. Thay vì đào tạo đại trà, PNJ cần phân cấp các chương trình đào tạo theo thâm niên và năng lực. Các khóa học cần tập trung vào việc phát triển các kỹ năng bán hàng trang sức cao cấp, kiến thức chuyên sâu về kim cương, đá quý và kỹ năng xử lý các tình huống phức tạp. Song song đó, việc tối ưu hóa các chương trình huấn luyện và kèm cặp tại chỗ, dưới sự hướng dẫn của quản lý trực tiếp và các chuyên gia nội bộ, sẽ giúp kiến thức được áp dụng ngay vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả công việc một cách nhanh chóng. Mục tiêu là tạo ra một đội ngũ không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn chuyên nghiệp trong thái độ phục vụ, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp PNJ vững mạnh.

3.1. Xây dựng lộ trình thăng tiến và đào tạo chuyên sâu

Giải pháp quan trọng hàng đầu là thiết lập một lộ trình thăng tiến cho tư vấn viên minh bạch và hấp dẫn. Lộ trình này cần được chia thành các cấp bậc rõ ràng, tương ứng với các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và hiệu quả công việc. Mỗi cấp bậc sẽ đi kèm với một chương trình đào tạo chuyên sâu tương ứng. Ví dụ, nhân viên dưới 2 năm kinh nghiệm sẽ tập trung vào các khóa học nâng cao kỹ năng bán hàng, trong khi nhân viên lâu năm sẽ được bồi dưỡng các kỹ năng quản lý, huấn luyện để chuẩn bị cho chương trình xây dựng đội ngũ kế thừa (Cửa hàng trưởng kế thừa). Việc này không chỉ giúp nhân viên thấy rõ con đường phát triển sự nghiệp mà còn tạo động lực để họ không ngừng học hỏi và cống hiến.

3.2. Cải thiện kỹ năng bán hàng trang sức cao cấp cho nhân sự

Thị trường trang sức cao cấp đòi hỏi tư vấn viên phải có kiến thức sâu rộng và kỹ năng tinh tế. Do đó, các chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng cần vượt ra ngoài kiến thức sản phẩm cơ bản. Cần tổ chức các lớp học chuyên sâu về nhận định kim cương, đá màu, phong thủy trong trang sức, và các xu hướng thiết kế mới nhất. Hơn nữa, kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp với khách hàng VIP, kỹ năng kể chuyện thương hiệu (storytelling), và kỹ năng xử lý khiếu nại một cách chuyên nghiệp cần được rèn luyện thường xuyên qua các buổi workshop và đóng vai tình huống (role-playing). Điều này giúp nâng cao năng lực tư vấn viên một cách toàn diện.

IV. Chiến lược giữ chân nhân tài và tạo động lực bán hàng

Một đội ngũ giỏi sẽ không thể phát triển bền vững nếu thiếu các chính sách giữ chân và tạo động lực hiệu quả. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải cải cách toàn diện chính sách đãi ngộ cho nhân viên kinh doanh. Cấu trúc lương cần được thiết kế lại để đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường, đồng thời gắn liền với hiệu quả công việc cá nhân. Hệ thống thưởng doanh thu cần được thay đổi từ hình thức cào bằng sang cơ chế thưởng dựa trên đóng góp thực tế của mỗi tư vấn viên. Bên cạnh các yếu tố vật chất, việc phát huy các giá trị phi vật chất như văn hóa doanh nghiệp PNJ cũng là một giải pháp giữ chân nhân tài quan trọng. Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi nhân viên được ghi nhận, tôn trọng và có cơ hội phát triển sẽ làm tăng sự gắn kết và lòng trung thành của họ đối với công ty.

4.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ cho nhân viên kinh doanh

Để giải quyết vấn đề lương thưởng, đề tài đề xuất PNJ cần tiến hành khảo sát mức lương của các đối thủ cạnh tranh trong ngành để xây dựng một cấu trúc lương mới hấp dẫn hơn. Quan trọng nhất là thay đổi cơ chế thưởng doanh thu. Thay vì chia đều, thưởng nên được tính dựa trên tỷ lệ đóng góp doanh thu và lợi nhuận gộp của từng cá nhân. Điều này sẽ tạo ra một sự cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích nhân viên nỗ lực tối đa để đạt kết quả cao nhất. Ngoài ra, cần có các chính sách phúc lợi khác như thưởng thâm niên, các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao để thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống nhân viên.

4.2. Cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPIs

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cho sale cần được đơn giản hóa và tập trung vào các chỉ số cốt lõi, có thể đo lường được. Các chỉ tiêu chính nên bao gồm: doanh thu cá nhân, số lượng khách hàng mới, tỷ lệ khách hàng quay lại, và điểm đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Cần loại bỏ bớt các tiêu chí định tính, mơ hồ và dễ gây ra sự cảm tính trong đánh giá. Quá trình đánh giá cần được thực hiện định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, thay vì chỉ tổng kết cuối năm, để nhân viên có thể nhận được phản hồi kịp thời và điều chỉnh hành vi công việc của mình một cách hiệu quả hơn. Điều này giúp việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng trở nên minh bạch và công bằng.

4.3. Phát huy văn hóa doanh nghiệp PNJ để tăng gắn kết

PNJ vốn nổi tiếng với văn hóa "Mái nhà chung". Đây là một thế mạnh cần được tiếp tục phát huy. Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Tổ chức thường xuyên các hoạt động team building, vinh danh các cá nhân xuất sắc, và tạo ra các kênh giao tiếp cởi mở để nhân viên có thể đóng góp ý kiến. Một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người hỗ trợ lẫn nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung sẽ là chất keo gắn kết bền chặt, giúp PNJ vượt qua mọi thách thức và là một giải pháp giữ chân nhân tài hữu hiệu.

V. Kết luận về chiến lược phát triển nhân sự PNJ dài hạn

Luận văn "Phát triển đội ngũ tư vấn viên bán hàng tại Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) - Chi nhánh Miền Trung" đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc về công tác quản trị nhân sự tại một trong những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Công trình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, chỉ ra những thách thức thực tiễn và đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược và khả thi. Giá trị cốt lõi của nghiên cứu nằm ở việc nhấn mạnh rằng, để phát triển bền vững, PNJ không chỉ cần đầu tư vào sản phẩm và công nghệ mà phải đặt con người vào vị trí trung tâm của mọi chiến lược. Việc xây dựng một lộ trình thăng tiến cho tư vấn viên, kết hợp với chính sách đãi ngộ cạnh tranh và một môi trường làm việc tích cực, sẽ là chìa khóa để xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh, nâng cao trải nghiệm khách hàng tại PNJ, và duy trì vị thế dẫn đầu trong một thị trường đầy biến động.

5.1. Tóm tắt giá trị cốt lõi của luận văn quản trị nhân sự

Nghiên cứu này không chỉ là một tài liệu tham khảo quý giá cho PNJ Chi nhánh Miền Trung mà còn có ý nghĩa đối với toàn hệ thống và các doanh nghiệp khác trong ngành quản trị nhân sự trong ngành bán lẻ. Luận văn đã chứng minh mối liên hệ chặt chẽ giữa việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực PNJ và kết quả kinh doanh. Các giải pháp được đề xuất, từ cải cách hệ thống đào tạo, hoàn thiện chính sách lương thưởng đến củng cố văn hóa doanh nghiệp, đều hướng đến mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tâm và gắn bó lâu dài, tạo ra lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.

5.2. Hướng đi tương lai cho ngành bán lẻ trang sức Việt Nam

Trong bối cảnh hội nhập và sự phát triển của công nghệ 4.0, ngành bán lẻ trang sức Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Hướng đi tương lai đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới, không chỉ về mẫu mã sản phẩm mà còn về chất lượng dịch vụ. Vai trò của tư vấn viên sẽ ngày càng quan trọng, họ cần được trang bị không chỉ kiến thức sản phẩm mà cả kỹ năng công nghệ để tương tác với khách hàng trên các nền tảng số. Chiến lược nhân sự ngành vàng bạc đá quý phải linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và kỳ vọng của người lao động thế hệ mới. Những bài học và giải pháp từ luận văn này chính là những gợi ý quan trọng cho sự phát triển bền vững của ngành trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ trang sức cao cấp tại Việt Nam chứng kiến sự bứt phá mạnh mẽ cùng sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu lớn như PNJ, SJC và DOJI. Tính đến tháng 5 năm 2021, Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã mở rộng mạng lưới phân phối lên tới 350 cửa hàng trên toàn quốc, sở hữu vốn điều lệ hơn 2.276 tỷ đồng cùng quy mô hơn 6.000 cán bộ nhân viên. Trong đó, lực lượng tư vấn viên bán hàng trực tiếp đạt trên 2.600 nhân sự, giữ vai trò mắt xích trọng yếu quyết định trải nghiệm khách hàng và doanh số bán lẻ. Riêng tại khu vực Miền Trung, PNJ vận hành 35 trung tâm kim hoàn trải dài trên 7 tỉnh thành với đội ngũ 262 tư vấn viên bán hàng chuyên nghiệp.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tế chuyển dịch mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại. Mặc dù PNJ duy trì doanh thu thuần ấn tượng tăng từ 14.571 tỷ đồng năm 2018 lên 17.000 tỷ đồng năm 2019 và đạt 17.510 tỷ đồng năm 2020, lợi nhuận sau thuế năm 2020 vẫn sụt giảm 10% tương đương 124,614 tỷ đồng dưới tác động của biến động kinh tế và dịch bệnh. Nội tại Chi nhánh PNJ Miền Trung bộc lộ nhiều hạn chế về cơ cấu nhân sự mất cân đối, sự phân mảnh kiến thức sản phẩm và cơ chế đãi ngộ chưa tạo động lực đột phá. Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực bán lẻ, phân tích thực trạng đội ngũ 262 tư vấn viên trong giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 3 năm tiếp theo. Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa năng suất lao động và giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực của Gilley & Maycunich (2000) cùng nghiên cứu kinh điển của Swanson & Holton (2001). Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa là một tiến trình có hệ thống và kế hoạch nhằm can thiệp vào các hoạt động học tập, tạo sự thay đổi hành vi nghề nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh tổ chức. Ba trụ cột cốt lõi bao gồm giáo dục, đào tạo và phát triển sự nghiệp dài hạn.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa năng lực tư vấn viên được xây dựng dựa trên khung năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge) tích hợp với lý thuyết quản trị nhân sự chiến lược của Trần Kim Dung (2011). Mô hình đánh giá toàn diện 4 thành tố chính: đảm bảo cơ cấu số lượng phù hợp; phát triển kiến thức chuyên môn gồm sản phẩm kim hoàn, kim cương, đá quý và đồng hồ; nâng cao 4 cấp độ kỹ năng từ bắt chước, ứng dụng, vận dụng đến vận dụng sáng tạo; và bồi dưỡng phẩm chất thái độ chuẩn mực thông qua hệ giá trị văn hóa doanh nghiệp cốt lõi Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí - Tín.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp kết hợp dữ liệu thống kê quản trị nội bộ từ 35 trung tâm kim hoàn thuộc Chi nhánh PNJ Miền Trung trong mốc thời gian 3 năm từ 2018 đến 2020. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 262 tư vấn viên bán hàng đang làm việc tại chi nhánh. Phương pháp điều tra toàn bộ (census sampling) được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác 100% hiện trạng chất lượng nhân sự mà không bị sai số chọn mẫu.

Phương pháp phân tích số liệu dựa trên công cụ thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh đối chiếu đa chiều trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ nhu cầu đánh giá trực quan mối liên hệ giữa các biến số nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên) với kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu cá nhân và tỷ lệ hoàn thành các khóa đào tạo chuẩn mực năm 2020. Nghiên cứu thiết lập lộ trình phân tích khoa học từ tổng hợp tài liệu chuyên ngành, đối chiếu báo cáo tài chính kiểm toán đến phân tích bảng điểm đánh giá năng lực thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng đội ngũ tư vấn viên bán hàng tại PNJ Miền Trung giai đoạn 2018 - 2020 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự theo giới tính có sự chênh lệch sâu sắc. Trong tổng số 262 tư vấn viên, lao động nữ chiếm 249 người tương ứng tỷ lệ 95%, trong khi lao động nam chỉ chiếm 13 người tương ứng tỷ lệ 5%. Sự mất cân đối này làm giảm hiệu ứng tâm lý bán hàng khác phái khi tiếp cận đối tượng khách hàng nữ, vốn chiếm tỷ trọng mua sắm áp đảo tại các trung tâm kim hoàn.

Thứ hai, mô hình phân cấp nhân sự bộc lộ sự chia cắt chuyên môn hóa quá mức. Đội ngũ bán hàng bị chia tách thành nhóm tư vấn viên vàng quầy cao cấp (bán kim cương rời, đá quý thiên nhiên Ruby, Topaz, Citrine), tư vấn viên vàng quầy lẻ (bán vàng trang sức Ý, đá CZ, ECZ), tư vấn viên bạc và tư vấn viên đồng hồ. Việc phân chia đào tạo riêng biệt khiến 100% nhân sự tại cửa hàng chưa đạt tiêu chuẩn tư vấn viên đa năng, gây gián đoạn trải nghiệm mua sắm khi khách hàng có nhu cầu phối hợp nhiều dòng sản phẩm.

Thứ ba, cơ chế đãi ngộ và phân phối thu nhập chưa tạo động lực cá nhân tương xứng. Chính sách thưởng doanh số hiện hữu áp dụng hình thức chia thưởng cào bằng cho toàn bộ nhân viên khi trung tâm kim hoàn đạt từ 80% chỉ tiêu doanh thu trở lên. Điều này tạo ra tâm lý ỷ lại, triệt tiêu động lực cống hiến của những tư vấn viên có năng suất vượt trội và là nguyên nhân chính dẫn đến sự biến động thâm niên công tác.

Thứ tư, hiệu quả kinh doanh có sự phân hóa qua các năm. Doanh thu thuần năm 2019 đạt 17.000 tỷ đồng, tăng trưởng 17% so với mức 14.571 tỷ đồng năm 2018. Tuy nhiên đến năm 2020, tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần chậm lại ở mức 3% đạt 17.510 tỷ đồng, đồng thời lợi nhuận sau thuế giảm 10% xuống 1.069 tỷ đồng do chi phí tài chính và chi phí bán hàng tăng cao.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân mảnh kỹ năng và bất cập đãi ngộ tại PNJ Miền Trung phản ánh đúng quy luật trong lý thuyết quản trị hiệu suất của Nadler & Wiggs (1986): khi hệ thống can thiệp hiệu suất thiếu tính liên kết giữa kết quả đầu ra và thu nhập cá nhân, năng suất lao động chung sẽ bị suy giảm. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ cột chồng kết hợp biểu đồ đường, mối tương quan giữa tỷ lệ tư vấn viên nghỉ việc và nhóm thâm niên dưới 2 năm hiển thị rất rõ nét, cho thấy lỗ hổng trong đào tạo hội nhập và chính sách giữ chân nhân tài.

So sánh với các nghiên cứu nhân sự trong ngành bán lẻ chuỗi, việc PNJ xây dựng nhà máy thứ hai tại Long An năm 2020 nâng công suất lên trên 4 triệu sản phẩm mỗi năm đặt ra yêu cầu bức thiết về năng lực bán lẻ đa kênh. Nếu bảng tiêu chuẩn đánh giá tư vấn viên năm 2020 không được chuẩn hóa thành ma trận kỹ năng số và tư vấn chuyên sâu, khoảng cách giữa năng lực thực tế của 262 tư vấn viên và mục tiêu tăng trưởng doanh số 3 năm tới sẽ ngày càng nới rộng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ tư vấn viên bán hàng tại PNJ Miền Trung giai đoạn 2021 - 2024, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cơ cấu nguồn nhân lực và chuẩn hóa mô hình Tư vấn viên đa năng. Động từ hành động: Tái cấu trúc và tuyển dụng bổ sung. Target metric: Nâng tỷ lệ tư vấn viên nam từ 5% lên mức 15% đến 20% trong cơ cấu nhân sự; chuyển đổi 100% tư vấn viên đơn lẻ thành tư vấn viên đa năng thành thạo toàn bộ dòng hàng vàng, bạc, kim cương và đồng hồ. Timeline: Hoàn thành trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp Giám đốc Chi nhánh PNJ Miền Trung.

Thứ hai, cải tổ cấu trúc lương thưởng gắn chặt với hiệu suất cá nhân và lãi gộp. Động từ hành động: Xây dựng và ban hành quy chế trả lương mới. Target metric: Xóa bỏ 100% hình thức thưởng cào bằng theo ngưỡng 80% của cửa hàng; áp dụng trích thưởng doanh thu linh hoạt dựa trên chỉ số đóng góp lãi gộp cá nhân và mức độ vượt chỉ tiêu KPIs. Timeline: Triển khai thử nghiệm trong quý 1 và áp dụng toàn diện từ quý 2 năm 2022. Chủ thể thực hiện: Khối Tài chính và Khối Quản trị Nguồn nhân lực PNJ.

Thứ ba, thiết lập chương trình đào tạo tích hợp ASK và lộ trình phát triển Cửa hàng trưởng kế thừa. Động từ hành động: Chuẩn hóa hệ thống đào tạo nội bộ. Target metric: Đạt định mức tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên sâu mỗi năm cho từng nhân viên; bồi dưỡng thành công 30% nhân sự nòng cốt vào danh sách quy hoạch quản lý kế thừa. Timeline: Định kỳ tổ chức 6 tháng một khóa. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Đào tạo nội bộ kết hợp Cửa hàng trưởng tại 35 trung tâm kim hoàn.

Thứ tư, phát triển văn hóa tổ chức và chương trình phúc lợi tinh thần Mái nhà chung PNJ. Động từ hành động: Đổi mới hoạt động gắn kết văn hóa và đối thoại nội bộ. Target metric: Duy trì chỉ số hài lòng của nhân viên đạt trên 90%, kéo giảm tỷ lệ nhân sự nghỉ việc xuống dưới 8% mỗi năm. Timeline: Thực hiện định kỳ hàng quý và tổng kết thường niên. Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Công đoàn và Cửa hàng trưởng 35 đơn vị trực thuộc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1: Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự các doanh nghiệp bán lẻ kim hoàn, đá quý và thời trang cao cấp. Luận văn cung cấp case study thực tế về phương thức quản trị và tái cấu trúc đội ngũ hơn 2.600 tư vấn viên bán lẻ quy mô lớn.

Nhóm 2: Cửa hàng trưởng, Quản lý chuỗi bán lẻ tại khu vực Miền Trung. Tài liệu mang lại cẩm nang thực hành hữu ích để phân bổ định mức công việc, giải quyết mâu thuẫn nội bộ và đánh giá bảng điểm tư vấn viên chuẩn xác tại 35 trung tâm kim hoàn.

Nhóm 3: Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực. Luận văn cung cấp khung lý thuyết kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đối với mẫu nghiên cứu 262 nhân sự thực tế.

Nhóm 4: Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo nội bộ và tư vấn viên bán hàng. Tài liệu giúp nhận diện rõ lộ trình thăng tiến nghề nghiệp, các tiêu chuẩn đánh giá KPIs và phương pháp tự rèn luyện kỹ năng tư vấn khách hàng cao cấp.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao PNJ Miền Trung cần chuyển đổi từ tư vấn viên chuyên biệt sang tư vấn viên đa năng?
Trả lời: Việc chia tách nhân viên bán riêng lẻ dòng hàng vàng, bạc, đồng hồ gây lãng phí năng lực tiếp khách và gián đoạn trải nghiệm người tiêu dùng. Mô hình tư vấn viên đa năng giúp 1 nhân sự có thể tư vấn trọn gói bộ sản phẩm từ trang sức bạc đến kim cương rời cao cấp, tối ưu hóa doanh thu trên từng lượt khách ghé thăm tại 35 cửa hàng.

Câu hỏi 2: Thực trạng chênh lệch giới tính 95% nữ và 5% nam ảnh hưởng như thế nào đến doanh số bán lẻ?
Trả lời: Tỷ lệ nữ 95% chiếm ưu thế nhờ sự khéo léo và duyên dáng, nhưng sự thiếu hụt nhân sự nam (chỉ 13 người) làm hạn chế hiệu ứng tâm lý bán hàng khác phái. Khách hàng nữ thường có xu hướng cởi mở và dễ bị thuyết phục hơn khi được các tư vấn viên nam lịch lãm, am hiểu kỹ thuật tư vấn trang sức giá trị cao.

Câu hỏi 3: Điểm hạn chế lớn nhất trong cơ chế trả thưởng hiện tại của PNJ Miền Trung là gì?
Trả lời: Hạn chế lớn nhất là hình thức chia thưởng cào bằng khi cửa hàng đạt trên 80% chỉ tiêu doanh số. Cơ chế này triệt tiêu tinh thần thi đua cá nhân, khiến những tư vấn viên bán hàng xuất sắc không nhận được đãi ngộ tương xứng với công sức đóng góp vào lãi gộp của trung tâm kim hoàn.

Câu hỏi 4: Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ đâu và có độ tin cậy như thế nào?
Trả lời: Dữ liệu nghiên cứu được trích xuất trực tiếp từ báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2018 - 2020 của PNJ, báo cáo nhân sự định kỳ của 35 trung tâm kim hoàn và hồ sơ đánh giá của toàn bộ 262 tư vấn viên bán hàng, đảm bảo tính chuẩn xác và đại diện tuyệt đối cho chi nhánh Miền Trung.

Câu hỏi 5: Khung năng lực ASK đóng vai trò gì trong việc xây dựng chương trình Cửa hàng trưởng kế thừa?
Trả lời: Khung ASK phân loại rõ ràng 3 khía cạnh: Kiến thức chuyên môn kim hoàn, Kỹ năng quản trị xử lý khiếu nại và Phẩm chất thái độ chuẩn mực. Đây là thước đo định lượng giúp ban lãnh đạo chi nhánh sàng lọc chính xác 30% nhân sự tiềm năng để đào tạo nâng cao lên vị trí quản lý cửa hàng.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ đã giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực tại PNJ Miền Trung thông qua 5 đúc kết cốt lõi:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận phát triển nguồn nhân lực bán lẻ dựa trên mô hình năng lực ASK và lý thuyết quản trị hiệu suất hiện đại.
• Đánh giá toàn diện bức tranh thực trạng của 262 tư vấn viên bán hàng tại 35 trung tâm kim hoàn PNJ Miền Trung giai đoạn 2018 - 2020 với hệ thống số liệu kiểm toán minh bạch.
• Định vị chính xác các điểm nghẽn về cơ cấu 95% nữ, sự phân mảnh kiến thức sản phẩm và cơ chế thưởng cào bằng đang kìm hãm đà tăng trưởng doanh thu 17.510 tỷ đồng.
• Hoạch định lộ trình 4 nhóm giải pháp đột phá về cơ cấu nhân sự, cấu trúc lương thưởng theo lãi gộp, đào tạo đa năng và phát triển văn hóa tổ chức cho giai đoạn 2021 - 2024.
• Kêu gọi các cấp quản lý và bộ phận nhân sự nhanh chóng đưa các khuyến nghị vào đề án thực thi thực tế nhằm củng cố vững chắc vị thế doanh nghiệp kim hoàn số 1 châu Á của PNJ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC 1. KHÁI QUÁT VỀ NGUÒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - ThS Nguyễn Tấn Thịnh (Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, nhà xuất bản giáo dục Liệt Nam, tháng 10 năm 2009) “nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các nhân viên.

So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liêu, máy móc, thông tin,.) với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của nguồn lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người” [2, Tr 6]. “Thể lực nó chỉ sức khỏe cơ thể con người, nó phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng sưc khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghĩ nghơi, độ tuổi, giới tính và sự rèn luyện” [2, Tr 6]. *Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của con người” [2, Tr 7] Theo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, TS.

Phạm Thị Bích Ngọc (Giáo trình phát triển nguồn nhân lực, nhà xuất bản đại học kinh tế quôc đân 2019) “nguồn lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực bao gồm tất cả con 10 người làm việc trong một tô chức. Rất khó để đo lường nguồn nhân lực vì thiếu các thước đo tiêu chuẩn giống như tài sản cố định và lưu động. Ví dụ như, không thể hạ giá nguồn nhân lực như kiểu nguồn lực vật chất, hay như nguồn nhân lực cũng không thể hiện trong giá trị tài sản ròng giống như là các tài sản lưu động. Tuy nhiên, nguồn nhân lực đó trên thực tế, rất tiếc là các nhà lãnh đạo và quản lý của tô chức thường bỏ qua vai trò của nguồn nhân lực vì cho rằng nó không phản ánh sự giàu có của đơn vị mình” [6, Tr 5].

*Một thước đo hữu hiệu dé các nhà lãnh đạo có thé xác định được tầm quan trọng của nguồn nhân lực là chỉ phí đề thay thế nhân lực, chẳng hạn như chỉ phí tuyển dụng, sắp xếp lại, giảm năng suất, đào tạo và định hướng. Một thước đo khác là kiến thức, kỹ năng và thái độ của nguồn nhân lực. Những thứ vô hình này cũng có giá trị của nó. Những nhân sự đào tạo bài bản có kỹ năng tốt và trình độ chuyên môn tót sẽ rất có giá trị với tổ chức.

Chính những điều này sẽ góp phần lớn tăng năng suất lao động, hiệu quả hoạt động cũng như thái độ của con người lao động với công việc và tổ chức của mình. Mặc dù hiểu rõ giá trị của nguồn nhân lực nhưng các tổ chức thường thất bại trong. việc phát huy vai trò của nguồn lực này trong tổng thể danh mục tài sản của mình. Chính vì thế nhiều tổ chức đã không nhận ra tầm quan trọng của bộ phát triển nguồn nhân lực, hay không nhận thấy rằng việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân sự là rất cần thiết để có thể nâng cao được hiệu suất cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức” [6, Tr 5].

Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Theo ThS Nguyễn Vân Điềm và GPS. TS Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình quản trị nhân lực- Nhà xuất bản Đại Học kinh tế Quốc dân Hà Nội - 2007) “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt 1g hoc tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đôi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [3, Tr 153]. 1I Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động. học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.

Các hoạt động có thẻ được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí vài năm, tùy vào mục tiêu học tập, và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển [3, Tr 153] 1. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuyển bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hon trong tương lai [3, Tr 154]. Đào tạo ( hay còn gọi là đảo tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thê thực hiện có hiệu quả hơn chức.

năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao. động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn [3, Tr 154]. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tô chức [3, Tr 154] Theo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, TS.

Phạm Thị Bích Ngọc (Giáo trình phát triển nguôn nhân lực, nhà xuất bản đại học kinh tế quôc dân 2019) “Phát triển nguồn nhân lực khi xem xét đến vấn đề này, cần phải trả lời 2 câu hỏi : (1) phát triển con người là gì? Và (2) Loại hình phát triển nào của tổ chức đang thực sự hướng tới(Gilley,1989)” [6, Tr 6]. 12 Phát triển con người đề cập đến sự cải thiện hoặc nâng cao về kiến thức, kỹ năng, thái độ của con người nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức [6, Tr 6]. Khái niệm này đề cập đến sự phát triển cá nhân cũng như phát triển về nghề nghiệp hay sự nghiệp của các nhân sự trong một tổ chức. Xét từ gốc độ phát triển cá nhân, sự phát triển sẽ không thể nào có được.

nếu con người không tham gia vào các hoạt động đào tạo (một cách chính thức hoặc không chính thức) về các kiến thức và kỹ năng mới nhằm cải thiện khả năng lao động của họ. Dĩ nhiên này có thể đạt được nhờ vào kinh nghiệm lao động hàng ngày nhưng sẽ mắt nhiều thời gian và không có sự đảm bảo về kết quả đạt được, thậm chí có thê dẫn đến sự phát triển thiếu hụt hoặc không phù hợp với các kiến thức, kỹ năng và hành vi. Phát triển nguồn nhân lực hướng tới các hoạt động đào tạo mang tính hệ thống, định hướng tới từng, cá nhân nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và cải thiện hành vi. Nói một cách đơn giản, phát triển nguồn nhân lực đề cập tới các hoạt động đào tạo, thực hành, thay đổi nhằm mang lại iệu quả hoạt động như mong muốn của tổ chite (Gilley and Maycunich, 2000) [6, Tr 6].

Ngoài ra phát triển con người trong một tổ chức là nhằm hướng tới nâng. cao hiệu quả hoạt động vì lợi ích của tổ chức, hiệu suất cao hơn, khả năng cạnh tranh tốt hơn và lợi nhuận lớn hơn (quản trị hiệu suất). Cuối cùng sự phát triển ở đây còn để cập tới sự cải thiện không ngừng của tổ chức thông qua các hoạt động can thiệp hướng tới những thay đổi về sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc, chính sách và quy trình làm việc, môi trường làm việc, quản lý và lãnh đạo trong tổ chức [6, Tr 6]. Xét từ gốc độ phát triển tổ chức, sự phát triển sẽ không thể diễn ra nếu môi trường làm việc và hệ thống các công cụ tạo động lực không có sự thay nâng cao hiệu suất lao động cũng như tạo ra những nền tảng ban dau 13 cho sự phát triển của tô chức.

Vì vậy, nếu chỉ nâng cao năng lực của người lao. động cũng như cải thiện hành vi của họ thì chưa đủ, tổ chức cần phải cải thiện năng suất lao động và thay đổi cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đó cũng chính là mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, chúng ta có thê định nghĩa phát triển nguồn nhân lực là quá trình.

tạo điều kiện cho việc học hỏi, thực hiện và thay đồi hoạt động tổ chức thông. qua can thiệp chính thức và phi chính thức vào hoạt động này, cùng những sáng kiến và hoạt động quản lý với mục tiêu nâng cao khả năng, năng lực, mức độ canh tranh và đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp (Gilley và Maycunich, 2000) [6, Tr 7]. Vì vậy có thể định nghĩa phát triển nguồn nhân lực như là một tập hợp. các hoạt động có hệ thống và kế hoạch của tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên có cơ hội để học tập các kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai.

Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực được bắt đầu ngay từ khi một người lao động vào tổ chức và tiếp tục quá trình phát triển sự nghiệp, bắt kể họ là lãnh đạo hay nhân viên. Chương trình phát triển nguồn nhân lực cần đáp ứng những thay đôi công việc và hợp nhất kế hoạch dài hạn của tô chức để đảm bảo việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và hiệu suất [6, Tr 7]. Và như vậy, bên cạnh hoạt động đào tạo và phát triển là phần quan trong của phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động như huấn luyện, phát triển sự nghiệp, xây dựng nhóm làm việc và phát triển tổ chức là các khía cạnh không thể bỏ qua [6, Tr 7] 1. Nhiệm vụ và mục đích của phát triển nguồn nhân lực Nhiệm vụ của phát triển nguồn nhân lực là: (1) Phát triển cá nhân chú trọng vào công việc hiện tại.

14 (2) Phát triển sự nghiệp chú trọng vào công việc sẽ được phân công trong tương lai. (3) Phát triển hệ thống quản trị hiệu suất để nâng cấp hiệu suất lao động của tổ chức.