Luận văn thạc sĩ: Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Cảng Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung vào phát triển nguồn nhân lực tại cảng Đà Nẵng, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Cảng Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ phát triển nguồn nhân lực Cảng Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với chủ đề phát triển nguồn nhân lực tại Cảng Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu khoa học, hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn. Nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò quyết định của chất lượng nguồn nhân lực đối với sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Theo tác giả Trần Phước Trí (2014), khi khoa học công nghệ phát triển, vai trò của con người, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao, càng trở nên then chốt. Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng, với vị thế là cảng biển lớn nhất miền Trung, đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đáp ứng các tiêu chuẩn ngày càng cao của ngành hàng hải và logistics. Đề tài không chỉ tập trung vào việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại cảng mà còn đề xuất các giải pháp phát triển nhân lực mang tính chiến lược. Mục tiêu của luận văn là tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn mới. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp cho ban lãnh đạo Cảng Đà Nẵng một cái nhìn tổng thể và các giải pháp ứng dụng cụ thể để tối ưu hóa tài sản con người, biến quản trị nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Các giải pháp này bao gồm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựng chính sách nhân sự hấp dẫn và một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, hướng đến sự phát triển chung.

1.1. Tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực ngành logistics

Trong ngành logistics và vận tải biển, chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt và thái độ chuyên nghiệp sẽ trực tiếp nâng cao hiệu quả khai thác cảng, giảm chi phí và tăng sự hài lòng của khách hàng. Nghị quyết Đại hội Đảng XI đã nhấn mạnh việc "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá". Điều này cho thấy tầm quan trọng chiến lược của việc đầu tư vào con người. Đối với một doanh nghiệp như Cảng Đà Nẵng, việc sở hữu nguồn nhân lực vượt trội không chỉ giúp vận hành hiệu quả các trang thiết bị hiện đại mà còn tạo ra sự khác biệt trong chất lượng dịch vụ, khả năng đàm phán và mở rộng thị trường.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng

Nghiên cứu của Trần Phước Trí (2014) đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng trong giai đoạn 2008-2012, chỉ ra các thành tựu và hạn chế còn tồn tại. Thứ ba, đề xuất các giải pháp phát triển nhân lực cụ thể và khả thi, nhằm xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh, đáp ứng chiến lược phát triển dài hạn của Cảng trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Các giải pháp này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên và xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp.

II. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Cảng Đà Nẵng

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Cảng Đà Nẵng giai đoạn 2008-2012 cho thấy nhiều điểm sáng nhưng cũng bộc lộ không ít thách thức. Về cơ cấu, lực lượng lao động có xu hướng trẻ hóa, với độ tuổi dưới 50 chiếm tỷ trọng lớn, đây là điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và tiếp thu công nghệ mới. Tuy nhiên, luận văn chỉ ra rằng chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều và chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển. Trình độ chuyên môn của người lao động đã được cải thiện, nhưng tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học vẫn còn khiêm tốn so với quy mô và tầm vóc của một cảng biển hàng đầu. Một trong những hạn chế lớn nhất được phát hiện qua khảo sát là sự yếu kém về kỹ năng mềm. Cụ thể, các kỹ năng như ngoại ngữ, làm việc nhóm, đàm phán và quản lý dự án được chính người lao động tự đánh giá ở mức trung bình. Đây là rào cản lớn trong việc nâng cao năng suất và mở rộng hợp tác quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đánh giá hiệu suất công việc còn mang tính chủ quan, chưa có hệ thống tiêu chí rõ ràng, dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác. Việc thiếu một chiến lược quản trị nguồn nhân lực bài bản đã ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

2.1. Đánh giá trình độ chuyên môn và cơ cấu lao động

Theo số liệu từ luận văn (Bảng 2.6), cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại Cảng Đà Nẵng cho thấy tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học là chủ yếu. Tuy nhiên, số lượng nhân sự có trình độ trên đại học còn rất hạn chế. Điều này phản ánh một thách thức trong việc phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý cấp cao. Về cơ cấu độ tuổi (Bảng 2.5), lực lượng lao động từ 31-50 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (55,6% năm 2012), theo sau là nhóm dưới 30 tuổi (35,2% năm 2012). Sự trẻ hóa này là một lợi thế, nhưng đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nhân sự phải được đầu tư mạnh mẽ hơn để phát huy hết tiềm năng.

2.2. Hạn chế về kỹ năng mềm và nhận thức của nhân viên

Kết quả khảo sát (Bảng 2.7) cho thấy một "khoảng trống" lớn về kỹ năng. Các kỹ năng quan trọng như "Sử dụng Ngoại ngữ trong công việc", "Kỹ năng Đàm phán", và "Kỹ năng Làm việc nhóm" đều được đánh giá ở mức trung bình hoặc yếu. Hạn chế này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc hàng ngày mà còn cản trở khả năng hội nhập của Cảng Đà Nẵng. Về nhận thức, dù nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nhưng tác phong chuyên nghiệp và tính chủ động, sáng tạo chưa cao. Đây là những vấn đề cốt lõi mà các giải pháp phát triển nhân lực cần tập trung giải quyết.

2.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong quản lý nhân sự

Luận văn chỉ ra ba nhóm nguyên nhân chính dẫn đến các hạn chế. Thứ nhất, môi trường bên trong doanh nghiệp: công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú trọng, việc xác định nhu cầu đào tạo còn bị động và thiếu cơ sở khoa học. Chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách lương thưởng, chưa thực sự tạo động lực. Thứ hai, do bản thân người lao động: một bộ phận nhân viên lớn tuổi có tâm lý ngại thay đổi, trong khi một số lao động trẻ lại thiếu nhận thức về tầm quan trọng của việc tự học. Cuối cùng, môi trường ngành còn mang tính độc quyền tương đối, làm giảm áp lực cạnh tranh và đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực.

III. Phương pháp đánh giá nhu cầu phát triển nhân lực hiệu quả

Để giải quyết gốc rễ của vấn đề, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là xây dựng một quy trình đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học và hệ thống. Thay vì các quyết định đào tạo mang tính tình thế, Cảng Đà Nẵng cần áp dụng các phương pháp hiện đại để xác định chính xác "khoảng trống" năng lực của đội ngũ. Nền tảng của quy trình này là hoạt động phân tích công việc chi tiết. Phân tích công việc không chỉ giúp xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng mà còn là cơ sở để thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp. Từ kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ xây dựng được các khung năng lực cụ thể cho từng vị trí, từ nhân viên nghiệp vụ đến cấp quản lý. Khung năng lực này sẽ định nghĩa rõ các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành xuất sắc công việc. Dựa trên khung năng lực, việc đánh giá hiệu suất công việc và năng lực nhân viên sẽ trở nên khách quan hơn. Qua đó, phòng nhân sự và các trưởng bộ phận có thể xác định được ai cần đào tạo, cần đào tạo nội dung gì và mức độ ưu tiên ra sao. Cách tiếp cận này giúp hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự đi đúng hướng, tránh lãng phí nguồn lực và mang lại hiệu quả thiết thực, góp phần nâng cao năng lực nhân viên một cách bền vững.

3.1. Vai trò của phân tích công việc và đánh giá hiệu suất

Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của một vị trí cụ thể. Luận văn đề xuất Cảng Đà Nẵng phải chuẩn hóa hoạt động này để làm cơ sở cho mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Khi có bản mô tả công việc rõ ràng, việc đánh giá hiệu suất công việc sẽ không còn cảm tính. Nó cho phép so sánh năng lực thực tế của nhân viên với tiêu chuẩn yêu cầu, từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Đây là bước đi nền tảng để chuyển từ quản lý nhân sự thụ động sang chủ động.

3.2. Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công việc

Khung năng lực là một tập hợp các năng lực cần thiết để thực hiện thành công một vai trò. Giải pháp này đề nghị công ty chia năng lực thành các nhóm: năng lực chung (áp dụng cho toàn bộ nhân viên), năng lực chuyên môn (đặc thù cho từng bộ phận) và năng lực lãnh đạo (dành cho cấp quản lý). Việc xây dựng khung năng lực giúp chuẩn hóa yêu cầu, tạo sự minh bạch trong đánh giá và định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân, qua đó giúp giữ chân nhân tài hiệu quả hơn.

IV. Top giải pháp đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện

Trên cơ sở nhu cầu đã được xác định, việc triển khai các giải pháp phát triển nhân lực cần được thực hiện một cách đa dạng và linh hoạt. Luận văn nhấn mạnh rằng không có một phương pháp đào tạo duy nhất nào phù hợp cho tất cả mọi người. Do đó, Cảng Đà Nẵng cần kết hợp nhiều hình thức để nâng cao năng lực nhân viên. Đối với các kiến thức chuyên môn và kỹ năng cứng, công ty nên tăng cường liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại cảng biển và nguồn nhân lực ngành logistics. Đối với kỹ năng mềm, cần tổ chức các lớp học nội bộ, hội thảo chuyên đề và các chương trình huấn luyện thực hành. Một giải pháp quan trọng khác là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập. Lãnh đạo cần tạo ra một môi trường nơi nhân viên không ngại học hỏi, chia sẻ kiến thức và áp dụng cái mới. Các hoạt động như mentorship (kèm cặp), luân chuyển công việc, và các dự án làm việc nhóm sẽ giúp nhân viên phát triển kỹ năng một cách tự nhiên và hiệu quả. Cuối cùng, cần đầu tư ngân sách tương xứng cho công tác đào tạo, coi đây là một khoản đầu tư chiến lược cho tương lai thay vì một khoản chi phí. Việc cam kết nguồn lực tài chính sẽ đảm bảo các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự được thực hiện một cách bài bản và bền vững.

4.1. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo và bồi dưỡng

Công ty cần kết hợp đào tạo tại chức (on-the-job training) như hướng dẫn trực tiếp, kèm cặp, luân chuyển công việc với đào tạo ngoài công việc (off-the-job training) như cử đi học các khóa ngắn hạn, dài hạn, tham gia hội thảo. Việc lựa chọn phương pháp phải dựa trên đối tượng, nội dung và mục tiêu đào tạo cụ thể. Ví dụ, kỹ năng vận hành thiết bị mới nên được đào tạo tại chỗ, trong khi kiến thức quản trị chiến lược cần được học tập tại các trường kinh doanh uy tín.

4.2. Xây dựng văn hóa học tập và quản trị tri thức

Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ thúc đẩy tinh thần tự học của nhân viên. Cần xây dựng các cơ chế khuyến khích chia sẻ tri thức, vinh danh các cá nhân có sáng kiến cải tiến. Lãnh đạo phải làm gương trong việc học tập và đổi mới. Quản trị tri thức, tức là việc hệ thống hóa và phổ biến kiến thức trong toàn tổ chức, sẽ giúp biến kinh nghiệm cá nhân thành tài sản chung của công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

4.3. Tăng cường ngân sách và nguồn lực cho công tác đào tạo

Theo Bảng 2.9 của luận văn, kinh phí đầu tư cho đào tạo tại Cảng Đà Nẵng dù có tăng nhưng vẫn chưa tương xứng với quy mô. Cần xây dựng một ngân sách đào tạo riêng, dựa trên kế hoạch và nhu cầu đã được phân tích. Ngân sách này cần bao gồm chi phí cho giảng viên, tài liệu, chi phí cơ hội khi nhân viên đi học và các chi phí hỗ trợ khác. Đầu tư thỏa đáng cho đào tạo là cam kết rõ ràng nhất của lãnh đạo đối với việc phát triển nguồn nhân lực.

V. Bí quyết tạo động lực và giữ chân nhân tài tại Cảng Đà Nẵng

Đào tạo chỉ là một phần của quá trình phát triển nguồn nhân lực. Để thực sự giữ chân nhân tài và tối ưu hóa hiệu suất, Cảng Đà Nẵng cần xây dựng một hệ thống tạo động lực làm việc toàn diện. Trọng tâm của hệ thống này là hoàn thiện chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và phúc lợi. Luận văn chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên đối với mức lương hiện tại còn thấp (Bảng 2.10), đặc biệt khi so sánh với mức độ hoàn thành công việc. Do đó, cần xây dựng một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance) để đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh. Bên cạnh đãi ngộ vật chất, các yếu tố tinh thần cũng cực kỳ quan trọng. Cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực và cống hiến. Môi trường làm việc cởi mở, nơi nhân viên được tôn trọng, được lắng nghe và được trao quyền cũng là một yếu tố then chốt. Các hoạt động ghi nhận, khen thưởng kịp thời những nỗ lực và thành tích xuất sắc sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với tổ chức. Đây là những bí quyết không chỉ giúp quản lý nhân sự tại cảng biển hiệu quả mà còn xây dựng một đội ngũ trung thành và nhiệt huyết.

5.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương thưởng và phúc lợi

Cần cải tiến cách xác định quỹ lương và cơ cấu tiền lương, gắn chặt thu nhập với kết quả thực hiện công việc. Việc trả lương cần minh bạch, công bằng và dựa trên các tiêu chí đánh giá rõ ràng. Ngoài lương, cần chú trọng đến các khoản thưởng theo hiệu suất, thưởng sáng kiến và các gói phúc lợi hấp dẫn (bảo hiểm, du lịch, hỗ trợ học tập) để tăng sự hài lòng của nhân viên và nâng cao đời sống người lao động.

5.2. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng

Mỗi nhân viên cần biết họ đang ở đâu và có thể đi đến đâu trong tổ chức. Công ty cần xây dựng các bản đồ sự nghiệp (career maps) cho các nhóm chức danh chính. Điều này không chỉ giúp nhân viên có định hướng phấn đấu mà còn giúp công ty chủ động trong việc quy hoạch đội ngũ kế cận. Chính sách thăng tiến minh bạch, dựa trên năng lực thay vì thâm niên, sẽ là động lực lớn để nhân viên nỗ lực nâng cao năng lực bản thân.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Cảng. Chương 3: pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Cảng Đà Nẵng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong những năm qua, vấn đề phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều báo cáo khoa học, giáo trình, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí của nhiều tác giả để cập.

Các công trình nghiên cứu đều nhắn mạnh im quan trọng. của phát triển nguồn nhân lực, trong đó có nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời đưa ra những kiến nghị khoa học về các định hướng và giải pháp đối với vấn đề này. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài “Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 1990 trở lại đây đã có nhiều nghiên cứu về phát triển NNL một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển như Anh, Canada, Úc. Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu và các tác giả dưới đây: ~ Kelly D.

trong một kết quả nghiên cứu về phát triển NNL của nhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái Bình Dương công bố năm 2001 trên tạp chí Human Resource Development Outlook da đưa ra những khái niệm về phát triển NNL. Theo quan điểm phát triển, nhóm nghiên cứu cho rằng phát triển NNL là một phạm trù nằm trong tổng thê quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người, phát triển NNL sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thể cạnh tranh và đạt hiệu quả cao hơn. ~ Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã được công bố. Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như.

Charles Cowell và cộng sự và một số tác giả khác như: W. Clayton Allen và Richard A, Swanson (2006), Timothy Mc Clernon va Paul B. Cac nghiên cứu này đều thống nhất “Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tổ chức. - Robert Rouda va Mitchell Kusy da phat bié trên tạp chí Human Resource Development Rewiew năm 2006 về phát triển nguồn nhân lực.

Trong đó tác giả cho ring “ Phat triển NNL là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ chức nhằm mục đích đây mạnh hoạt đông và sự phát triển của cá nhân và tổ chức. Phát triển NNL bao gồm những lĩnh vực như đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp, phát triển tô chức. ~ Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO): Lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân.

Trong thống kê, Tổng cục thống kê Việt Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp. ~ Theo định nghĩa của chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP): "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng đề phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; "tiềm năng đó bao hàm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nén kinh tế đòi hỏi. Thực chat đó là tiềm năng của con người về số lượng, chat lượng và cơ cầu.

Quan điểm này nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng (tiềm năng phát triển); là tắt cả các kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của quốc gia. Ngày nay, trí tuệ và nền kinh tế trì thức đang là trụ cột của sự phát triển, các thành quả khoa học kỹ thuật trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm. Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghẻ hay quốc gia đó. Vì vậy, chất lượng.

của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, nhân cách, phẩm chất là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả. năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia. ‘Theo HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN NEW ZEALAND của tác giả Richard Rudman (tái bản lần thứ 5) viết: “All the strategies, policies, plans, processes and practices which organizations use to attract and engage, manage, develop and reward the people who work for them, and to encourage, maintain and improve the contributions those people make to organizations performance. **Tất cả các chiến lược, chính sách, kế hoạch, tiến trình và thực hành mà tô chức áp dụng để tạo động lực thu hút, quản lý, phát triển và khen thưởng cho nhân viên của họ đồng thời để động viên, duy trì và cải tiến những đóng góp những nhân viên cho sự thành công của tỗ chức.

“Tình hình nghiên cứu ở trong nước Có rất nhiều công trình nghiên cứu và các bài viết về phát triển NNL, trong số đó có một số nghiên cứu điển hình như: ~ Nghiên cứu trọng điểm cấp Bộ do Trường Đại học Kinh tế quốc dân thực hiện năm 2003 với đề tài “Kinh tế tri thức với đào tao NNL ở Việt Nam trong thập niên đầu của thế kỳ XXT”, trong đó có nhiều bài viết, tham luận của các nhà khoa học, nhà quản lý giáo dục tập trung chủ yếu vào vấn đề giáo đục và đào tạo của đất nước phục vụ phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ mới : hội nhập và hướng tới nền kinh tế tri thức. ~ Nhóm tác giả của Business Edge (2006) đã viết cuốn sách “ Bản chất quản trị nguồn nhân lực”, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh. Nội dung của cuốn sách nói rằng các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghẻ, thương hiệu, tài chính, thị trường, v., còn một nỗi 1o canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gầy dựng được đội quân “tỉnh nhuệ”.

Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dai với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để có được và giữ được những người như vậy là một thách thức lớn với doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp nhỏ và vừa.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh thì phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất của phát triển là chất lượng của NNL phải được nâng cao. ~ Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (2008) đã công bố bài viết “Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực”, trong đó đi sâu phân tích về mồi liên hệ và vai trò của phát triển NNL đối với phát triển con người trong phát triển kinh tế.

Nguyễn Văn Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2011) trong iáo trình Quản trị nhân lực ”. Cuỗn sách giới thiệu tổng quan về quản trị NNL. Nội dung sách có mười chin chương và chương IX: “ Dao tạo và phát triển NNL” đã trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tao và phát triển NNL. ~ Tác giả Trần Kim Dung, trong cuốn giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê, 2007.

Giáo trình đẻ cập đến những vấn đẻ về công tác dao tao va phat triển nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ~ Tác giả Nguyễn Hữu Dũng, trong cuốn sách “ Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” đã hệ thống một số vấn đề cơ bản về phát triển, phân bó và sử dụng NNL thời kỳ xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam. ~ Luận văn thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Thị Mỹ Duyên (2012): “ Phat triển nguồn nhân lực tại công ty cô phần sữa TH”. Đây là một nghiên cứu khá hệ thống về phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.

~ Tác giả Phan Văn Kha trong “Đảo tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam” đã định nghĩa nguồn nhân lực là tiềm năng lao. động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào. tạo, cơ cấu vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế , xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thô, địa phương hay ngành và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. ~ Bài viết của tác giả Nguyễn Văn Long, giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng đăng trên, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 4(39).2010: “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đây”.

Nội dung chủ yếu đề cập đến việc tạo động cơ thúc đầy cho nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, trong đó tác giả đã phân tích làm rõ các khái niệm như lý thuyết về động cơ thúc đẩy nguồn nhân lực và các nội dung, yếu tố để thúc đây nguồn nhân lực gồm có bồ trí, luân chuyển cán bộ hợp lý đề cập đến việc thiết kế công việc, bố trí đúng người, đúng việc; hoàn thiện chính sách tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng như thực hiện bằng cách làm tốt công tác trả lương cho người lao động và thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội và việc khen, tuyên đương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao.