Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Đà Nẵng - LV ThS Lê Minh Thư

Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Đà Nẵng trong luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, cung cấp cái nhìn sâu sắc về môi trường làm việc.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Tại Thành Phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn về sự gắn kết nhân viên ngân hàng Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng” là một công trình phân tích sâu sắc về yếu tố con người trong ngành tài chính. Trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, việc giữ chân nhân viên tài năng đã trở thành một bài toán chiến lược. Nghiên cứu này tập trung xác định và đo lường các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Các ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng đang đối mặt với những biến động nhân sự đáng kể, đòi hỏi một chiến lược quản trị nguồn nhân sự hiệu quả. Luận văn không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) mà còn xây dựng một mô hình nghiên cứu thực tiễn. Mục tiêu chính là đề xuất các hàm ý quản trị giúp các nhà lãnh đạo ngân hàng cải thiện chính sách nhân sự. Việc này nhằm nâng cao lòng trung thành và hiệu suất làm việc của đội ngũ. Theo Macey & Schneider (2008), “Sự gắn kết của nhân viên là một thuật ngữ có phạm vi rộng bao gồm các loại hình tham gia khác nhau như tham gia theo đặc điểm, trạng thái tâm lí và hành vi”. Điều này cho thấy sự gắn kết không chỉ là sự hài lòng, mà là sự cống hiến toàn tâm cho mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và khách quan. Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên đang làm việc tại hệ thống ngân hàng trên địa bàn, mang lại cái nhìn chân thực về thực trạng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu sự gắn kết nhân viên

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt trong ngành ngân hàng, một lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao và sự tin cậy, sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò then chốt. Nhân viên gắn kết không chỉ làm việc năng suất hơn mà còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Một nghiên cứu của Conference Board (2006) chỉ ra rằng “Năng suất của nhóm nhân viên gắn kết vượt 20% so với mức năng suất bình quân”. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng. Hơn nữa, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Vì vậy, việc nghiên cứu sâu về các yếu tố tạo nên sự gắn kết là cấp thiết, giúp nhà quản trị xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp.

1.2. Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu chính của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Thứ nhất, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với các ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng. Thứ hai, đo lường mức độ tác động của từng nhân tố. Thứ ba, từ kết quả phân tích, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm cải thiện và nâng cao chính sách quản trị nhân sự. Đối tượng nghiên cứu chính là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc. Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang công tác trong hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố. Phạm vi không gian được giới hạn tại Đà Nẵng, một trung tâm kinh tế năng động của miền Trung. Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 06 đến tháng 07 năm 2022, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với bối cảnh kinh tế-xã hội tại thời điểm nghiên cứu.

II. Thách thức lớn nhất Tình trạng chảy máu chất xám ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng đang phải đối mặt với một thách thức nghiêm trọng: tình trạng chảy máu chất xám. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài đã dẫn đến tỷ lệ luân chuyển nhân sự ở mức cao. Theo số liệu khảo sát từ 27 ngân hàng trong nước năm 2021, tổng lượng nhân viên tăng 5,5%, cho thấy nhu cầu nhân lực rất lớn. Tuy nhiên, sự ra đi của những nhân viên chủ chốt, giàu kinh nghiệm gây ra những hệ lụy không nhỏ. Somaya và cộng sự (2008) nhận định: “Chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao”. Vấn đề không chỉ dừng lại ở chi phí tài chính. Khi một nhân viên nghỉ việc, họ mang theo kiến thức, kỹ năng, các mối quan hệ khách hàng tiềm năng và thậm chí cả bí quyết của tổ chức. Điều này làm suy giảm năng lực cạnh tranh và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của những nhân viên còn lại. Tình trạng này đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải xem xét lại các chính sách hiện tại, từ chế độ lương thưởng và phúc lợi đến môi trường làm việc, để tạo ra một lực kéo đủ mạnh giữ chân nhân viên. Việc thiếu sự gắn kết của nhân viên ngân hàng là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến quyết định rời bỏ tổ chức.

2.1. Phân tích thực trạng biến động nhân sự tại Đà Nẵng

Thực trạng biến động nhân sự trong ngành ngân hàng tại Đà Nẵng diễn ra khá phức tạp. Báo cáo năm 2021 cho thấy sự tăng trưởng quy mô nhân sự ở nhiều ngân hàng lớn như BIDV, VPBank, Vietcombank, cho thấy ngành vẫn đang mở rộng. Tuy nhiên, một số ngân hàng khác như Eximbank lại ghi nhận sự sụt giảm nhân sự liên tục trong hai năm. Sự biến động này không chỉ phản ánh chiến lược kinh doanh của từng đơn vị mà còn cho thấy sự dịch chuyển không ngừng của người lao động. Nhân viên, đặc biệt là lao động trẻ có trình độ cao, luôn tìm kiếm cơ hội phát triển tốt hơn, môi trường làm việc lý tưởng và chế độ đãi ngộ cạnh tranh. Sự thiếu ổn định về nhân sự khiến các ngân hàng khó thực hiện trọn vẹn các chiến lược dài hạn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung.

2.2. Nguyên nhân cốt lõi khiến nhân viên thiếu gắn kết

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên thiếu gắn kết với tổ chức. Dựa trên các cơ sở lý thuyết, luận văn chỉ ra các nhóm nguyên nhân chính. Nhóm nhân tố tổ chức bao gồm phong cách lãnh đạo, sự công bằng và sự hỗ trợ từ cấp trên. Nhóm nhân tố thuộc môi trường công việc gồm có lương thưởng và phúc lợi, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, và bản chất công việc. Cuối cùng là nhóm nhân tố cá nhân như sự lạc quan, tự chủ và khả năng phục hồi. Khi một hoặc nhiều yếu tố này không được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy không được coi trọng, mất động lực và dần xa rời tổ chức. Đặc biệt, sự thiếu công bằng trong đánh giá và cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân hàng đầu gây ra sự bất mãn và quyết định nghỉ việc.

III. Phương pháp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, luận văn đã áp dụng một quy trình nghiên cứu khoa học và bài bản. Phương pháp nghiên cứu được chia thành hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng). Giai đoạn định tính được thực hiện thông qua việc tham vấn ý kiến chuyên gia là các nhà quản lý tại các ngân hàng lớn. Mục đích là để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, hoàn thiện thang đo cho phù hợp với thực tiễn ngành ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng. Dựa trên nền tảng lý thuyết như mô hình của Hackman & Oldham (1980) và các công trình nghiên cứu trước đó, luận văn đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng. Các nhân tố này bao gồm: Khả năng lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trường làm việc, Bản chất công việc, và Sự công bằng. Giai đoạn nghiên cứu định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trên nền tảng Google Form, gửi đến 300 nhân viên ngân hàng. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định các giả thuyết.

3.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan

Mô hình nghiên cứu đề xuất rằng 6 nhân tố độc lập đều có tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Cụ thể, các giả thuyết được đặt ra: (H1) Hành vi của người lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự gắn kết; (H2) Lương thưởng và phúc lợi tác động cùng chiều đến sự gắn kết; (H3) Đào tạo và thăng tiến tác động cùng chiều đến sự gắn kết; (H4) Môi trường làm việc tác động cùng chiều đến sự gắn kết; (H5) Bản chất công việc tác động cùng chiều đến sự gắn kết; và (H6) Sự công bằng tác động cùng chiều đến sự gắn kết. Mô hình này là cơ sở để thiết kế bảng hỏi và tiến hành phân tích, kiểm định trong thực tế.

3.2. Quy trình thu thập và xử lý dữ liệu khảo sát thực tế

Dữ liệu được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn bằng bảng câu hỏi khảo sát 300 nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng trong khu vực Đà Nẵng. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số, từ 'hoàn toàn không đồng ý' đến 'hoàn toàn đồng ý'. Sau khi thu thập, dữ liệu được làm sạch và mã hóa để phân tích trên SPSS. Các bước phân tích chính bao gồm: thống kê mô tả mẫu nghiên cứu (giới tính, độ tuổi, thâm niên), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Những biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để xác định cấu trúc của các nhân tố. Cuối cùng, phân tích tương quan và hồi quy được thực hiện để kiểm định các giả thuyết và xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố.

IV. Bí quyết tăng gắn kết Vai trò lãnh đạo và chính sách đãi ngộ

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của người lãnh đạo và các chính sách đãi ngộ trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng. Yếu tố khả năng lãnh đạo không chỉ là việc ra quyết định mà còn là hành vi, phong cách và khả năng truyền cảm hứng. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, biết lắng nghe, hỗ trợ và công bằng sẽ tạo ra một môi trường làm việc tin cậy. Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và ghi nhận, họ sẽ có động lực cống hiến nhiều hơn. Giả thuyết H1 trong luận văn khẳng định: “Hành vi của người lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của người lao động”. Bên cạnh đó, lương thưởng và phúc lợi là yếu tố thực tế và có tác động trực tiếp đến đời sống cũng như tâm lý của nhân viên. Một hệ thống lương thưởng công bằng, cạnh tranh và tương xứng với năng lực, công sức bỏ ra là sự công nhận rõ ràng nhất đối với nỗ lực của họ. Chính sách phúc lợi tốt như các kỳ nghỉ, chăm sóc sức khỏe không chỉ hỗ trợ cuộc sống mà còn cho thấy sự quan tâm của tổ chức. Đây là những công cụ mạnh mẽ trong chiến lược quản trị nguồn nhân sự nhằm thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, đặc biệt trong một thị trường lao động cạnh tranh như Thành phố Đà Nẵng.

4.1. Tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực và thái độ của nhân viên. Người lãnh đạo gần gũi, thân thiện, đối xử công bằng và luôn hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn sẽ tạo ra một không khí làm việc tích cực. Ngược lại, một người quản lý độc đoán, thiếu minh bạch và không ghi nhận nỗ lực của cấp dưới sẽ làm xói mòn lòng tin và sự gắn kết. Nhân viên cần một người dẫn dắt có định hướng rõ ràng cho cả tổ chức và cá nhân họ, giúp họ thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình. Sự tin tưởng vào lãnh đạo là nền tảng cho một mối quan hệ lao động bền vững.

4.2. Xây dựng hệ thống lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Để xây dựng một hệ thống lương thưởng và phúc lợi hiệu quả, các ngân hàng cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Mức lương cần tương xứng với kết quả công việc, áp lực và năng lực của mỗi cá nhân. Các chính sách thưởng phạt cần rõ ràng, dựa trên hiệu suất (KPIs) và được công bố rộng rãi. Ngoài lương cơ bản, các khoản thưởng thành tích, thưởng lễ tết và các gói phúc lợi (bảo hiểm sức khỏe, du lịch, hỗ trợ gia đình) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên. Một chính sách đãi ngộ tốt không chỉ giữ chân người tài mà còn là một lợi thế để thu hút nhân lực chất lượng cao từ thị trường.

V. Cách tạo môi trường làm việc lý tưởng để giữ chân nhân tài

Ngoài lãnh đạo và đãi ngộ, việc kiến tạo một môi trường làm việc lý tưởng và tạo cơ hội phát triển là yếu tố quyết định đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng. Môi trường làm việc bao gồm cả yếu tố vật chất và tâm lý. Về vật chất, việc cung cấp trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc thoải mái, an toàn sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc. Về tâm lý, một bầu không khí thân thiện, hợp tác, không có xung đột và cạnh tranh không lành mạnh sẽ kích thích sự sáng tạo và đoàn kết. Theo Armstrong (2017), “Khi tổ chức có một môi trường làm việc tốt thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức càng cao”. Bên cạnh đó, cơ hội đào tạo và thăng tiến là điều mà mọi nhân viên đều mong muốn. Việc được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng mềm không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân mà còn cho thấy tổ chức đầu tư vào sự phát triển của họ. Chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch, dựa trên năng lực sẽ tạo ra động lực phấn đấu mạnh mẽ. Khi nhân viên nhìn thấy một lộ trình sự nghiệp rõ ràng, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài để đạt được mục tiêu đó. Đây là những giải pháp bền vững để chống lại tình trạng chảy máu chất xám.

5.1. Vai trò của đào tạo và cơ hội phát triển sự nghiệp

Chính sách đào tạo và phát triển là một hoạt động then chốt. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo bài bản, cập nhật kiến thức mới về công nghệ, sản phẩm và quy trình nghiệp vụ. Điều này không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn giúp họ thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của ngành. Cơ hội thăng tiến phải được trao cho tất cả mọi người một cách công bằng. Theo Stanton and Crossley (2000), cơ hội đào tạo và phát triển năng lực cá nhân có tác dụng động viên rất lớn. Khi nhân viên cảm thấy được đầu tư và có cơ hội phát triển, họ sẽ cam kết và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

5.2. Tầm quan trọng của bản chất công việc và sự công bằng

Bản chất công việc cũng là một yếu tố quan trọng. Một công việc thú vị, có tính thách thức, cho phép nhân viên sử dụng đa dạng kỹ năng và nhìn thấy tầm quan trọng của nó sẽ tạo ra sự hứng thú. Cần tạo điều kiện để nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Song song đó, sự công bằng trong tổ chức là nền tảng của niềm tin. Sự công bằng thể hiện ở cách phân công công việc, đánh giá hiệu suất, xét duyệt lương thưởng và cơ hội thăng tiến. Khi nhân viên nhận thấy sự đối xử công bằng, họ sẽ cảm thấy yên tâm cống hiến vì tin rằng nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận một cách xứng đáng.

VI. Hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên ngân hàng

Từ kết quả phân tích định lượng, luận văn đã đưa ra những hàm ý quản trị thiết thực, có khả năng ứng dụng cao cho các nhà lãnh đạo ngân hàng tại Thành phố Đà Nẵng. Các đề xuất này tập trung vào việc cải thiện đồng bộ các yếu tố đã được chứng minh là có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên. Đối với nhân tố đào tạo và thăng tiến, các ngân hàng cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí, đồng thời tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu và đa dạng hóa hình thức học tập. Về môi trường làm việc, cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích giao tiếp cởi mở và tinh thần hợp tác. Các hoạt động tập thể, team-building nên được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự đoàn kết. Đối với yếu tố sự công bằng, cần chuẩn hóa và công khai các quy trình đánh giá hiệu suất, xét lương, thưởng và bổ nhiệm. Việc thành lập một ủy ban độc lập để giải quyết các khiếu nại của nhân viên có thể nâng cao niềm tin vào sự minh bạch của tổ chức. Việc áp dụng những chính sách này không chỉ giúp giải quyết vấn đề chảy máu chất xám mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, trung thành và tận tâm.

6.1. Đề xuất chính sách cụ thể về đào tạo và môi trường làm việc

Về đào tạo, ngân hàng nên thiết kế các chương trình riêng biệt cho từng nhóm đối tượng, từ nhân viên mới đến cấp quản lý. Kết hợp đào tạo nội bộ và cử nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài để mở rộng kiến thức. Về môi trường làm việc, cần thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để kịp thời nắm bắt và giải quyết các vấn đề phát sinh. Cải thiện điều kiện vật chất, đảm bảo không gian làm việc an toàn, sạch sẽ và trang bị đầy đủ công cụ cần thiết. Khuyến khích các nhà quản lý cấp trung thực hành phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy sáng kiến.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo và những hạn chế của đề tài

Mặc dù đã đạt được các mục tiêu đề ra, nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế. Mẫu khảo sát chỉ giới hạn trong phạm vi Thành phố Đà Nẵng, do đó kết quả có thể chưa mang tính đại diện cho toàn bộ ngành ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra, nghiên cứu chỉ xem xét 6 nhân tố, trong khi có thể còn các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết như văn hóa tổ chức hay áp lực công việc. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát ra nhiều tỉnh thành khác, hoặc đi sâu phân tích tác động của các yếu tố nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm) đến từng khía cạnh của sự gắn kết. Việc so sánh sự gắn kết của nhân viên giữa các loại hình ngân hàng (nhà nước, cổ phần, nước ngoài) cũng là một hướng đi tiềm năng và thú vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu. Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị 11 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. TONG QUAN VỀ SỰ GÁN KÉT NHÂN VIÊN VỚI TÔ CHỨC 1.Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Employee Engagement) Sự gắn kết của nhân viên là một vấn đề rất được quan tâm của các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự trong các tổ chức trên toàn cầu, vì nó được công. nhận là một yếu tố quan trọng trong việc xác định mức độ hiệu quả của tổ chức, sự đôi mới và năng lực cạnh tranh.

Một loạt các khuôn khổ lý thuyết đã được sử dụng để giải thích sự gắn kết của nhân viên. Các nhà nghiên cứu khác nhau giải thích sự gắn kết của nhân viên từ các quan điểm lý thuyết khác nhau trong. nghiên cứu thực nghiệm của riêng họ. Cho đến nay, không có bắt kỳ khuôn khô.

lý thuyết duy nhất nào cho sự ết của nhân viên. Theo Kahn (1990) [18] đưa ra định nghĩa chính thức đầu tiên về sự gắn kết là “Sự gắn kết của nhân viên được thể hiện đồng thời trong việc họ toàn tâm đầu tư và vai trò đóng góp trong công việc của họ. Được cụ thể hóa bằng. các hành vi tích cực trong công việc tạo động lực với các đồng nghiệp, với chính sách nhân sự và đóng góp vào thành quả của tổ chức”.

& Schneider B (2008) [15] cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là cảm xúc tích cực mà nhân viên có đối với công việc của họ và cũng là động lực và nỗ lực mà họ bỏ ra. Sự gắn kết vượt ra ngoài cả sự hài lòng và cam kết”. cùng, cộng sự (2003) [19] định nghĩa: “Sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ lực hết minh vì sự phát triển của tô chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình”. Theo Armstrong (201 1) [20] định nghĩa “Sự gắt ết là tình trạng sẵn sàng.

của nhân viên với công việc, với tô chức và được thúc đây đẻ đạt thành tích 12 cao. Những nhân viên gắn kết sẽ có xu hướng năng động, quan tâm hào hứng và chuẩn bị những nỗ lực cho thực hiện công việc. Người lao động gắn kết sẽ chủ động tham gia và thực hiện công việc theo cách họ liên kết với mục tiêu của tổ chức.” Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức nhắn mạnh rằng người lao động. sẽ ở lại với doanh nghiệp nhằm đóng góp những nỗ lực của mình vào sự thành công chung của tô chức, mong muốn đó xuất phát từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà doanh nghiệp truyền cho người lao động.

Có cùng quan điểm này, những nghiên cứu của các tác gid Farndale & Murrer (2015) [21] va Shuck & Wollard (2010) [22] đã cho rằng ““Người lao động gắn kết không chỉ có lòng. nhiệt tình, niềm đam mê công việc vì mục tiêu cá nhân mà còn vì hướng tới tương lai phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp”. Người lao động sử dụng năng lực và những nỗ lực tự nguyện của mình để đáp ứng các yêu cầu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khi người lao động thực sự gắn kết với doanh nghiệp thì họ sẽ ở lại vì những gì mà họ đóng góp cho doanh nghiệp (yêu thích công việc và sẵn sàng cho sự đóng góp), còn những người lao động không thật sự gắn kết với tổ chức thì họ vẫn ở lại vì những gì mà họ nhận được từ công việc (môi trường làm việc tốt, lương thưởng như mong , phúc lợi họ nhận được,.

“Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tô chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Tam quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức $* Gia tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Dịch vụ chăm sóc khánh hàng tốt đi kèm với chất lượng sản phẩm và năng. suất tốt hơn sẽ giúp doanh thu tốt hơn, gia tăng lợi nhuận của công ty. các nghiên cứu cho thấy thông thường thì những tổ chức có tỷ lệ sự gắn kết cao 13 thì doanh thu sẽ cao hơn so với những doanh nghiệp ko có sự gắn kết.

Kết quả nghiên cứu của Schiemann cùng cộng sự (2009) [23] cho rằng “Các công ty có năng lực quản lý tốt sẽ đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh vượt trội hơn so với các công ty đối thủ có năng lực quản lý kém. Khi nhân viên không nắm rõ được các mục tiêu, định hướng của tổ chức và các chính sách quản trị nhân sự không tạo điều kiện để người lao động phát huy tối đa các giá trị của mình, thì họ sẽ làm việc kém hiệu quả và không mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Sự gắn kết của nhân viên là sự thí iên thái độ và hành vi tích cực dẫn đến kết quả kinh doanh được cải thiện, theo cách mà họ mong muối +* Cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc Các nghiên cứu trước đây cho thấy nhân viên có sự gắn kết cao thường sẽ làm việc chăm chỉ và nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành tốt nhất công việc được giao, chính vì vậy năng suất làm việc của họ sẽ cao hơn. Kết quả nghiên cứu của Conference Board (2006) [24] cho ring “Nang suất của nhóm nhân viên gắn kết vượt 20% so với mức năng suất bình quân”.

“Nếu doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng một môi trường gắt ết nhân viên thì hiệu suất làm việc sẽ tăng cao hơn, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp” (Mokaya & Kipyegon, 2014) [25] +# Giảm thiểu rúi ro Sự gi + của nhân viên với tô chức là việc đưa ra một cam kết sâu sắc hơn từ nhân viên (nghỉ phép ít hơn, giảm bệnh tật, giảm tỷ lệ tai nạn, xung đột và bắt bình giảm, năng suất tăng,. Sự ảnh hưởng của một nhân viên cũng có thể gây cản trở đến năng suất của doanh nghiệp, làm trì trệ công việc và thậm chí có thể sẽ khiến hình ảnh thương hiệu xấu đi trong mắt khách hàng. Nhân viên có sự gắn kết sẽ có động lực để hoàn thành tốt nhất công việc và mong muốn trở thành một cá nhân xuất sắc của tô chức. Theo Stone (2002) [26] “Mắt đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ 14 chức phải bỏ ra rất nhiều chỉ phí đẻ thay thế họ”.

Somaya cùng các cộng sự (2008) [27] cho rằng “Chỉ phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so. với chỉ phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tô chức cũng phải chịu tồn thất rất lớn từ việc tuyên người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tô chức. Như vay, mat đi những nhân viên tài năng gây tôn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động”.

s# Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn “Sự thể hiện tốt trong công việc của nhân viên sẽ giúp nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp và được đo lường thông qua chất lượng trải nghiệm của khách hàng, lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng (Hemsley Fraser (2008) trich din trong The HR Director (2008) [28]; The Conference Board (2006) [24]). Nhân viên sẽ tự hào khi thực hiện công việc với khả năng tốt nhất và cảm thấy tự hào và trung thành khi làm việc cho tô chức. Chính vì vậy, sự g + của nhân viên sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn cho. khách hàng.

> Chất lượng sản phẩm nâng cao hon “Sự gắn kết của nhân viên là yếu t6 then chốt để đạt được hiệu quả kinh doanh và thương mại thành công, nơi những nhân viên gắn kết là những người chăm chỉ, có đạo đức và trách nhiệm khi làm việc, điều này đồng nghĩa với việc họ sẽ ít có sai sót và từ đó đạt được kết quả công việc tốt nhất, chất lượng. sản phẩm dịch vụ sẽ được nâng cao hơn. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là dựa vào các kiến thức và ý tưởng của nhân viên để cải thiện các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và đổi mới về cách doanh nghiệp làm việc, chính vì vậy, các doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên gắn kết cao sẽ có tỷ lệ mắc lỗi ít hơn so với nhóm nhân viên thiếu đi sự gắn kết 15 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Cho đến hiện nay, có rat nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học về sự gắn kết của nhân viên với nhiều góc độ nhìn nhận, định nghĩa khác nhau về sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

Theo kết quả các nghiên cứu trước đây, thường sẽ có hai hướng tiếp cận sự gắn kết của nhân viên đó là gắn kết với công việc và gắn kết đối với tổ chức. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ nghiên cứu theo hướng sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman J. (1980) [30] chính là nền tảng của việc xác định các nhân nh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Học thuyết này chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao sự thỏa mãn công việc Giá trị cốt lõi Kết quả mang của công việc lại cho cá nhân và công việc Nhiều kỳ năng Nhận thức ý Động lực làm Ban chat công việc ———— nghĩa công việc việc cao. Tang nang Nhận thức trách suất làm việc Quyềnè tự chủ ——————> nhiệmN công Ai việc5 Sự thỏa mãn ÁP hức VỀ LÁ công việc phản hồi 7 và nghỉ việc thấp Nhu cau phat trién của nhân viên (Nguén: Hackman, J. Mô hình thiết kế công việc tăng động lực của Hackman & Oldham 16 Mô hình thái độ và hành vi của McShane, S. and Von Glinow, M.

(2003) [31] cho rằng “các yếu tố môi trường (gia đình, xã hội, điều kiện kinh tế,.) sẽ tác động đến thái độ của người lao và đóng vai trò quan trọng trong. việc hình thành thái độ của nhân viên.