Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại đại lý Honda HEAD Quảng Ngãi

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại đại lý Honda ủy nhiệm thuộc công ty cổ phần thương mại Quảng Ngãi.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Đại Lý Honda Ủy Nhiệm Head Thuộc Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tổng Hợp Quảng Ngãi
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Ngãi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục của luận văn
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.1.2. Đặc điểm dịch vụ
• 1.1.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.2. MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
• 1.2.1. Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự năm 1988
• 1.2.2. Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor năm 1992
• 1.2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ RSQS của Dabholkar và cộng sự năm 1996
• 1.3. MÔ HÌNH CUNG ỨNG DỊCH VỤ
• 1.3.1. Khái niệm cung ứng dịch vụ
• 1.3.2. Đặc điểm của hoạt động cung ứng dịch vụ
• 1.3.3. Mô hình cung ứng dịch vụ
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI ĐẠI LÝ HONDA ỦY NHIỆM (HEAD) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐẠI LÝ HONDA ỦY NHIỆM (HEAD) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Head Honda Thương mại Quảng Ngãi
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CUNG ỨNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI HEAD HONDA THƯƠNG MẠI QUẢNG NGÃI
• 2.2.1. Thực trạng cung ứng dịch vụ của Head Honda Thương mại Quảng Ngãi
• 2.2.2. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại Head Honda Thương mại Quảng Ngãi
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI ĐẠI LÝ HONDA ỦY NHIỆM (HEAD) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI ĐẠI LÝ HONDA ỦY NHIỆM (HEAD) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng phát triển chung của Đại lý Honda ủy nhiệm (Head) thuộc Công ty Cổ phần thương mại tổng hợp Quảng Ngãi
• 3.1.2. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ của Đại lý Honda ủy nhiệm (Head) thuộc Công ty Cổ phần thương mại tổng hợp Quảng Ngãi
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI ĐẠI LÝ HONDA ỦY NHIỆM (HEAD) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP QUẢNG NGÃI
• 3.2.1. Giải pháp quản lý khách hàng
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Head
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2.4. Tăng cường trao đổi với khách hàng
• 3.2.5. Tăng cường quảng bá hình ảnh, thương hiệu Honda
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện nâng cao chất lượng dịch vụ HEAD Honda

Bài viết này phân tích sâu sắc các nội dung cốt lõi từ luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề nâng cao chất lượng dịch vụ tại đại lý Honda ủy nhiệm (HEAD) thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Quảng Ngãi. Mục tiêu là hệ thống hóa các vấn đề lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất những giải pháp chiến lược nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong bối cảnh thị trường xe máy ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của nhiều đối thủ mạnh như Yamaha, Piaggio, SYM, việc chú trọng vào dịch vụ không chỉ là yếu tố giữ chân khách hàng cũ mà còn là chìa khóa để thu hút khách hàng mới. Luận văn gốc của tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc (2021) đã chỉ ra rằng, chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một dịch vụ xuất sắc sẽ tạo ra trải nghiệm tích cực, biến khách hàng thông thường thành những người ủng hộ trung thành cho thương hiệu. Nội dung bài viết sẽ đi từ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng tại hệ thống đại lý HEAD Honda Quảng Ngãi, đến các giải pháp cụ thể và khả thi, dựa trên dữ liệu khảo sát thực tế và các mô hình học thuật uy tín.

1.1. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong ngành xe máy

Trong ngành kinh doanh xe máy, sản phẩm vật chất (chiếc xe) chỉ là một phần của giao dịch. Phần còn lại, và ngày càng quan trọng hơn, chính là chất lượng dịch vụ khách hàng. Các dịch vụ đi kèm như tư vấn bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, và chăm sóc sau bán hàng tạo nên trải nghiệm khách hàng (CX) toàn diện. Một dịch vụ tốt giúp doanh nghiệp khác biệt hóa so với đối thủ, ngay cả khi sản phẩm có tính năng tương tự. Đặc biệt, dịch vụ hậu mãi xe máy đóng vai trò then chốt trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài. Khách hàng sẽ quay trở lại nếu họ tin tưởng vào tay nghề của kỹ thuật viên, sự minh bạch về giá cả phụ tùng chính hãng Honda, và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Do đó, đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một chiến lược kinh doanh của Honda và các đại lý ủy nhiệm nhằm củng cố vị thế dẫn đầu trên thị trường.

1.2. Giới thiệu hệ thống đại lý HEAD Honda Quảng Ngãi

Đại lý Honda ủy nhiệm (HEAD) thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Quảng Ngãi là một đơn vị kinh doanh quan trọng trong hệ thống đại lý HEAD Honda tại khu vực miền Trung. Được thành lập từ năm 1998, đại lý đã có quá trình phát triển lâu dài, đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội. Theo luận văn, giai đoạn 2017-2019 cho thấy tình hình kinh doanh ổn định nhưng cũng bộc lộ những dấu hiệu cạnh tranh gay gắt. Cơ cấu tổ chức của HEAD được chuẩn hóa theo quy định của Honda Việt Nam, bao gồm các bộ phận chính: Bán hàng, Dịch vụ, Phụ tùng, Kế toán và Chăm sóc khách hàng. Việc hiểu rõ bối cảnh và hoạt động của đại lý là tiền đề quan trọng để phân tích chính xác thực trạng chất lượng dịch vụ và đề xuất các giải pháp phù hợp, mang lại hiệu quả thực tiễn cao.

II. Thực trạng thách thức chất lượng dịch vụ tại HEAD Quảng Ngãi

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, việc phân tích sâu vào thực trạng chất lượng dịch vụ là bước đi tiên quyết. Luận văn đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động cung ứng dịch vụ tại HEAD Honda Thương mại Quảng Ngãi. Về mặt tích cực, đại lý tuân thủ các quy trình chuẩn của Honda Việt Nam (HVN), có cơ sở vật chất khang trang và đội ngũ nhân viên được đào tạo cơ bản. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng bộc lộ nhiều thách thức lớn. Sự phối hợp giữa các bộ phận đôi khi chưa nhịp nhàng, đặc biệt vào giờ cao điểm, dẫn đến thời gian chờ đợi của khách hàng kéo dài. Công tác quản lý quan hệ khách hàng (CRM) dù đã có phần mềm hỗ trợ nhưng việc khai thác dữ liệu để cá nhân hóa trải nghiệm còn hạn chế. Khảo sát thực tế cho thấy một bộ phận khách hàng chưa hoàn toàn hài lòng về tốc độ phản hồi và khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp. Đây là những rào cản trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và cần được ưu tiên khắc phục để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

2.1. Phân tích quy trình phục vụ khách hàng hiện tại của đại lý

Luận văn mô tả chi tiết quy trình phục vụ khách hàng tại HEAD Honda Quảng Ngãi, từ khâu tiếp đón ban đầu đến các dịch vụ sau bán hàng. Quy trình được chia thành các luồng chính: dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và bán xe mới. Mặc dù các bước được chuẩn hóa, thực tế triển khai vẫn còn tồn tại một số vấn đề. Chẳng hạn, khâu tiếp nhận khách hàng vào thời gian cao điểm thường bị quá tải, nhân viên lễ tân không đủ để hướng dẫn kịp thời, gây lúng túng cho khách. Trong khâu dịch vụ sửa chữa xe máy, việc chẩn đoán và ước lượng thời gian đôi khi chưa chính xác, ảnh hưởng đến sự tin cậy của khách hàng. Công tác chăm sóc sau bán hàng, dù có quy trình gọi điện xác nhận mức độ hài lòng, nhưng vẫn mang tính hình thức, chưa thực sự khai thác sâu những phản hồi để cải tiến liên tục. Việc nhận diện và khắc phục những "điểm đau" (pain points) này trong hành trình khách hàng là cực kỳ cần thiết.

2.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát thực tế

Một trong những đóng góp giá trị của luận văn là kết quả khảo sát 100 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại HEAD. Tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi, dựa trên các nhân tố cốt lõi của chất lượng dịch vụ. Kết quả cho thấy, các yếu tố về cơ sở vật chất (phương tiện hữu hình) và độ tin cậy của phụ tùng chính hãng Honda được đánh giá khá cao. Tuy nhiên, các yếu tố thuộc về con người như mức độ đáp ứng, sự cảm thông và năng lực phục vụ (giải quyết khiếu nại) lại có điểm số thấp hơn. Cụ thể, khách hàng mong muốn nhân viên tư vấn chủ động hơn, quy trình xử lý sự cố nhanh gọn hơn. Những dữ liệu này là bằng chứng khách quan, phản ánh chính xác thực trạng chất lượng dịch vụ từ góc nhìn của người trải nghiệm, là cơ sở vững chắc để xây dựng các giải pháp trọng tâm.

III. Bí quyết cải thiện chất lượng dịch vụ qua nguồn nhân lực

Con người là yếu tố trung tâm của mọi hoạt động dịch vụ. Luận văn nhấn mạnh rằng, để nâng cao chất lượng dịch vụ, giải pháp quan trọng hàng đầu là đầu tư vào nguồn nhân lực. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và thấu hiểu khách hàng sẽ tạo ra sự khác biệt vượt trội. Các giải pháp không chỉ dừng lại ở việc đào tạo nhân viên dịch vụ về mặt kỹ năng chuyên môn mà còn phải chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, xử lý tình huống và lắng nghe. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, lấy khách hàng làm trọng tâm, sẽ là kim chỉ nam cho mọi hành động của nhân viên. Khi mỗi cá nhân, từ bảo vệ, lễ tân đến kỹ thuật viên, đều thấm nhuần triết lý phục vụ, toàn bộ hệ thống sẽ vận hành trơn tru và hiệu quả. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý cũng là động lực quan trọng để khuyến khích nhân viên nỗ lực không ngừng, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng một cách bền vững.

3.1. Tăng cường đào tạo nhân viên dịch vụ về kỹ năng thái độ

Luận văn đề xuất các chương trình đào tạo nhân viên dịch vụ cần được tổ chức thường xuyên và bài bản. Nội dung đào tạo không chỉ bao gồm kiến thức sản phẩm, quy trình kỹ thuật mới của Honda mà còn phải tập trung vào kỹ năng mềm. Cần có các buổi huấn luyện về kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng lắng nghe và thấu cảm để hiểu rõ nhu cầu ẩn sau những yêu cầu của khách hàng. Đặc biệt, kỹ năng xử lý khiếu nại và các tình huống căng thẳng cần được thực hành thường xuyên. Nhân viên cần được trao quyền và hướng dẫn cách giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, thay vì phải chuyển qua nhiều cấp quản lý. Thái độ chủ động, thân thiện và chuyên nghiệp của nhân viên chính là yếu tố trực tiếp tác động đến trải nghiệm khách hàng (CX).

3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm

Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ định hình hành vi của toàn bộ tổ chức. Giải pháp được đề xuất là xây dựng văn hóa với triết lý "khách hàng là trên hết". Điều này cần được khởi xướng và cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Các giá trị cốt lõi như chính trực, tận tâm, chuyên nghiệp cần được truyền thông nội bộ một cách nhất quán. Cần thiết lập các cơ chế ghi nhận và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong việc làm hài lòng khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng và nhìn thấy ý nghĩa trong công việc phục vụ, họ sẽ tự giác nỗ lực mang đến những dịch vụ tốt nhất, góp phần tạo dựng uy tín và hình ảnh thương hiệu cho đại lý.

IV. 03 Giải pháp tối ưu quy trình và trải nghiệm khách hàng

Bên cạnh yếu tố con người, việc hoàn thiện quy trình và ứng dụng công nghệ là giải pháp không thể thiếu để nâng cao chất lượng dịch vụ. Luận văn đã đề xuất một số cải tiến mang tính hệ thống nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (CX). Đầu tiên là việc ứng dụng hiệu quả hơn hệ thống Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi lịch sử giao dịch, phân loại khách hàng và thực hiện các chương trình chăm sóc cá nhân hóa. Thứ hai là cải tiến dịch vụ hậu mãi xe máy, đảm bảo nguồn cung phụ tùng chính hãng Honda luôn sẵn có, rút ngắn thời gian chờ đợi sửa chữa. Cuối cùng là việc chuẩn hóa và nâng cấp dịch vụ sửa chữa xe máy theo các tiêu chuẩn khắt khe nhất của Honda toàn cầu. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này không chỉ giúp tăng hiệu suất hoạt động mà còn thể hiện sự chuyên nghiệp, đáng tin cậy của đại lý trong mắt khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Ứng dụng Quản lý quan hệ khách hàng CRM hiệu quả

Hệ thống Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) không nên chỉ là nơi lưu trữ thông tin. Luận văn đề xuất cần khai thác sâu dữ liệu từ CRM để phân loại khách hàng (khách hàng mới, khách hàng trung thành, khách hàng VIP) và xây dựng các chính sách chăm sóc riêng biệt. Ví dụ, hệ thống có thể tự động gửi tin nhắn nhắc lịch bảo dưỡng, thông báo các chương trình khuyến mãi phù hợp với dòng xe khách hàng đang sử dụng, hoặc gửi lời chúc mừng sinh nhật kèm ưu đãi đặc biệt. Việc cá nhân hóa này giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm và trân trọng, tăng cường sự gắn kết với đại lý.

4.2. Cải tiến dịch vụ hậu mãi và cung ứng phụ tùng chính hãng

Thời gian chờ đợi là một trong những yếu tố gây khó chịu nhất cho khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, cần tối ưu hóa quy trình quản lý kho phụ tùng chính hãng Honda. Đại lý cần phân tích dữ liệu lịch sử để dự báo nhu cầu các loại phụ tùng thông dụng và đảm bảo chúng luôn có sẵn. Đối với các phụ tùng hiếm, cần có quy trình đặt hàng nhanh chóng và thông báo chính xác thời gian nhận hàng cho khách. Việc minh bạch về giá cả và chất lượng phụ tùng cũng giúp xây dựng niềm tin, một thành phần quan trọng của chất lượng dịch vụ.

V. Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVPERF

Để đánh giá hiệu quả của các giải pháp, việc đo lường chất lượng dịch vụ một cách khoa học là bắt buộc. Luận văn gốc đã áp dụng mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992), một biến thể của mô hình SERVQUAL nổi tiếng. Mô hình này tập trung vào việc đo lường nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ thực tế mà họ nhận được, thay vì so sánh giữa kỳ vọng và cảm nhận. Phương pháp này được cho là đơn giản và trực tiếp hơn. Nghiên cứu đã khảo sát 100 khách hàng dựa trên 5 thành phần chính của mô hình: Độ tin cậy (Reliability), Mức độ đáp ứng (Responsiveness), Năng lực phục vụ (Assurance), Sự cảm thông (Empathy), và Phương tiện hữu hình (Tangibles). Kết quả phân tích từ mô hình này cung cấp cái nhìn định lượng, chính xác về các khía cạnh dịch vụ cần được ưu tiên cải thiện, giúp ban lãnh đạo đại lý đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

5.1. Phân tích kết quả khảo sát 100 khách hàng tại đại lý

Kết quả từ khảo sát 100 khách hàng là một phần trọng tâm của khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh này. Dữ liệu được thu thập và xử lý bằng phần mềm Excel, tập trung vào 5 yếu tố của mô hình SERVPERF. Phân tích cho thấy "Phương tiện hữu hình" (cơ sở vật chất, trang thiết bị) và "Độ tin cậy" (thực hiện đúng cam kết) có điểm số tương đối tốt. Tuy nhiên, các yếu tố như "Mức độ đáp ứng" (sự sẵn sàng giúp đỡ) và "Sự cảm thông" (quan tâm đến từng cá nhân) lại chưa đạt kỳ vọng. Điều này cho thấy, dù đầu tư vào hạ tầng vật chất là cần thiết, nhưng yếu tố con người và sự tương tác cá nhân mới là nơi cần cải thiện cấp bách để nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ.

5.2. Các chỉ số then chốt thể hiện thực trạng chất lượng dịch vụ

Từ kết quả khảo sát, luận văn đã xác định các chỉ số then chốt (KPIs) để đo lường chất lượng dịch vụ. Các chỉ số này bao gồm: thời gian chờ trung bình của khách hàng, tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công trong lần đầu tiên, điểm hài lòng của khách hàng (CSAT score), và tỷ lệ khách hàng quay trở lại. Việc theo dõi các chỉ số này một cách định kỳ (hàng tháng, hàng quý) sẽ giúp đại lý đánh giá được mức độ hiệu quả của các giải pháp đã triển khai. Đây là công cụ quản trị quan trọng, giúp biến các mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ từ định tính thành các con số định lượng, dễ dàng theo dõi và cải tiến liên tục.

VI. Kết luận từ luận văn định hướng tương lai cho HEAD Honda

Tổng kết lại, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã cung cấp một bức tranh toàn diện về chất lượng dịch vụ tại HEAD Honda Thương mại Quảng Ngãi, đồng thời đề xuất những giải pháp mang tính hệ thống và thực tiễn cao. Các giải pháp tập trung vào hai trụ cột chính: con người (đào tạo, văn hóa doanh nghiệp) và quy trình (ứng dụng CRM, tối ưu hóa dịch vụ hậu mãi). Việc áp dụng thành công các giải pháp này không chỉ giúp đại lý cải thiện sự hài lòng của khách hàng trong ngắn hạn mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị không chỉ cho HEAD Honda Quảng Ngãi mà còn cho toàn bộ hệ thống đại lý HEAD Honda trên cả nước trong nỗ lực không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua dịch vụ xuất sắc.

6.1. Tóm tắt các giải pháp khả thi và tiềm năng áp dụng

Các giải pháp cốt lõi được đề xuất bao gồm: (1) Chuẩn hóa và nâng cao chương trình đào tạo nhân viên dịch vụ; (2) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng; (3) Khai thác triệt để hệ thống CRM để cá nhân hóa trải nghiệm; (4) Tối ưu hóa quản lý kho và quy trình dịch vụ sửa chữa xe máy. Những giải pháp này có tính khả thi cao vì chúng không đòi hỏi đầu tư quá lớn về mặt tài chính ban đầu, mà chủ yếu tập trung vào việc thay đổi tư duy quản lý và tối ưu hóa nguồn lực sẵn có. Tiềm năng áp dụng là rất lớn, có thể tạo ra sự thay đổi rõ rệt trong cảm nhận và lòng trung thành của khách hàng.

6.2. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Honda trong dài hạn

Trong bối cảnh thị trường đang dần dịch chuyển và yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, chiến lược kinh doanh của Honda và các đại lý cần vượt ra ngoài khuôn khổ bán sản phẩm. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng HEAD không chỉ là nơi bán xe và sửa chữa, mà là một trung tâm dịch vụ toàn diện, một điểm đến tin cậy mang lại sự an tâm và hài lòng tuyệt đối cho người dùng xe máy Honda. Việc liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ chính là con đường để hiện thực hóa tầm nhìn đó, đảm bảo sự phát triển bền vững và vị thế dẫn đầu của thương hiệu Honda tại thị trường Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường xe máy Việt Nam bước vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn như Yamaha, Piaggio và SYM, chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của các đại lý bán lẻ. Hoạt động kinh doanh của Đại lý Honda ủy nhiệm (HEAD) thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Quảng Ngãi, tọa lạc tại số 451 - 578 đường Quang Trung, thành phố Quảng Ngãi, đóng vai trò hạt nhân khi đóng góp khoảng 70% tổng doanh thu và lợi nhuận của toàn công ty. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh giai đoạn 2017 - 2019 ghi nhận sự biến động rõ rệt: doanh thu đạt đỉnh 343,3 tỷ đồng năm 2018 nhưng đã sụt giảm xuống còn 304,6 tỷ đồng vào năm 2019, kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm từ 21,4 tỷ đồng xuống 19,3 tỷ đồng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình cung ứng dịch vụ 4S (Bán hàng, Dịch vụ, Phụ tùng, Lái xe an toàn), từ khâu tiếp đón ban đầu đến hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2017 - 2019 dựa trên dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát thực chứng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện định hướng đến năm 2025. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cung cấp các chỉ số đo lường then chốt giúp ban lãnh đạo đại lý tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 90%, duy trì thị phần vững chắc và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu ổn định từ 8% đến 10% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các mô hình lý thuyết kinh điển về quản trị chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp thương mại:

Thứ nhất, mô hình đánh giá cảm nhận thực tế SERVPERF do Cronin và Taylor phát triển năm 1992 được lựa chọn làm nền tảng chính. Khác với mô hình khoảng cách SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự năm 1988 vốn đo lường hiệu số giữa kỳ vọng và cảm nhận thực tế, SERVPERF xác định chất lượng dịch vụ tương đương với mức độ cảm nhận thực thi của khách hàng qua 5 khía cạnh cốt lõi: Phương tiện hữu hình, Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng, Năng lực đảm bảo và Sự thấu cảm. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa bảng câu hỏi với 22 biến quan sát, tăng tính chính xác của dữ liệu thu thập.

Thứ hai, mô hình cung ứng dịch vụ Servuction của Pierre Eiglier và Eric Langeard cùng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (5 GAP) được áp dụng để phân tích sự tương tác giữa nhân viên tiếp xúc trực tiếp, cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức nội bộ.

Về cơ sở pháp lý và khái niệm, nghiên cứu vận dụng định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, khẳng định chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu đặt ra. Đồng thời, đề tài căn cứ vào Khoản 9 Điều 3 Luật Thương mại năm 2005 để xác lập bản chất pháp lý của quan hệ cung ứng dịch vụ thương mại giữa đại lý ủy nhiệm và người tiêu dùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và khoa học:

Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy trình vận hành phòng Chăm sóc khách hàng (CR) giai đoạn 2017 - 2019 của đại lý và các tài liệu chuẩn hóa nghiệp vụ do Công ty Honda Việt Nam ban hành.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp cỡ mẫu N = 100 khách hàng đang sử dụng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và mua xe tại cơ sở 451 - 578 Quang Trung, thành phố Quảng Ngãi. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm tiếp cận trực tiếp các đối tượng vừa trải nghiệm dịch vụ tại chỗ, giúp câu trả lời mang tính thời sự và chính xác cao. Bên cạnh đó, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu 06 nhân sự chủ chốt, bao gồm 01 Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng, 02 nhân viên chăm sóc khách hàng và 03 kỹ thuật viên sửa chữa xe máy.

Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích điểm trung bình thang đo Likert 5 mức độ và so sánh tỷ lệ phần trăm để lượng hóa các tiêu chí chất lượng. Timeline nghiên cứu tập trung đánh giá hiện trạng vận hành từ năm 2017 đến hết năm 2019 và xây dựng lộ trình giải pháp thực thi cho giai đoạn 2021 - 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại đại lý chỉ ra ba phát hiện trọng tâm:

Một là, hiệu quả kinh doanh và cơ cấu dịch vụ có sự biến động lớn. Sau giai đoạn tăng trưởng mạnh năm 2018 với doanh thu 343,3 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 21,4 tỷ đồng, sang năm 2019 doanh thu giảm 11,27% xuống 304,6 tỷ đồng và lợi nhuận giảm 9,81% còn 19,3 tỷ đồng. Sự sụt giảm này một phần do biến động thị trường và chính sách thắt chặt tiêu chuẩn khí thải, nhưng nguyên nhân sâu xa đến từ việc đại lý chưa khai thác tối đa nguồn thu từ mảng dịch vụ sau bán hàng và phụ tùng thay thế định kỳ.

Hai là, xuất hiện điểm nghẽn nghiêm trọng tại quy trình tiếp đón ban đầu. Mặc dù showroom được trang bị cơ sở vật chất khang trang, phòng chờ có điều hòa, nước uống và tài liệu hướng dẫn, nhưng khu vực lễ tân chỉ bố trí 02 nhân viên đón tiếp. Vào các dịp cao điểm, cuối tuần hoặc thời điểm khách hàng tập trung bảo dưỡng định kỳ theo lịch 06 lần miễn phí của Honda, tình trạng quá tải diễn ra thường xuyên khiến khách hàng phải chờ đợi trên 20 phút mà không được hướng dẫn kịp thời.

Ba là, công tác quản trị quan hệ khách hàng qua kênh liên lạc còn thụ động. Số liệu theo dõi cho thấy đường dây nóng 1800 9007 và tổng đài 055 3821664 chủ yếu dùng để giải đáp khiếu nại phát sinh thay vì chủ động tương tác. Tỷ lệ khách hàng quay lại thực hiện bảo dưỡng đúng lịch trình 30.000 km hoặc 36 tháng chỉ đạt khoảng 65%, cho thấy khoảng cách giữa năng lực kỹ thuật và mức độ thấu cảm, đồng hành cùng khách hàng.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu khảo sát từ 100 khách hàng qua biểu đồ phân bổ mức độ hài lòng theo mô hình radar 5 khía cạnh, khía cạnh Phương tiện hữu hình và Năng lực phục vụ của kỹ thuật viên đạt điểm số cao nhất (trên 4,1/5 điểm). Khách hàng đánh giá cao trình độ chuyên môn của đội ngũ kỹ thuật viên được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn Honda Việt Nam, cùng sự minh bạch trong niêm yết giá phụ tùng chính hiệu.

Tuy nhiên, khía cạnh Mức độ đáp ứng và Sự thấu cảm chỉ đạt mức trung bình (khoảng 3,4/5 điểm). Nguyên nhân bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ giữa bộ phận Bán hàng, Bộ phận Dịch vụ và Phòng Chăm sóc khách hàng (CR). Khi khách hàng phản ánh các sự cố kỹ thuật phức tạp, thời gian luân chuyển thông tin nội bộ kéo dài quá 48 giờ, vượt quá thời hạn tiêu chuẩn xử lý khiếu nại quy định.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Phạm Hoàng Lân năm 2015 tại FPT Đà Nẵng và Ngô Thị Thanh Thủy năm 2019 tại BIDV Sa Pa, khi đều khẳng định yếu tố giao tiếp và tính đáp ứng nhanh nhạy có tác động quyết định đến lòng trung thành của người tiêu dùng. Dữ liệu quản lý phản ánh được chuẩn hóa theo bảng ma trận phân loại liên hệ (gồm 3 cấp độ: Đơn giản, Phức tạp và Nghiêm trọng) sẽ là cơ sở khoa học then chốt để ban giám đốc tái thiết lập quy trình kiểm soát thời gian đóng khiếu nại đúng hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, đề tài khuyến nghị 04 nhóm giải pháp đột phá gắn với các chỉ số mục tiêu cụ thể:

Thứ nhất, nâng cấp hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng CRM và TANSONIC. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng CSKH số hóa 100% hồ sơ khách hàng mua xe và làm dịch vụ, thiết lập tính năng tự động nhắc lịch kiểm tra định kỳ 06 lần theo tiêu chuẩn 30.000 km hoặc 36 tháng. Mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng quay lại bảo dưỡng từ mức 65% hiện tại lên 85% trong giai đoạn 2022 - 2023.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình tiếp đón và giải tỏa điểm nghẽn tại quầy lễ tân. Bộ phận Dịch vụ chủ trì bố trí tăng cường thêm 02 nhân sự lễ tân vào các khung giờ cao điểm và ngày lễ, đồng thời triển khai kênh đặt lịch hẹn sửa chữa trực tuyến qua hotline [phone] và ứng dụng di động. Giải pháp này nhằm mục tiêu cắt giảm thời gian chờ đợi của khách hàng từ 20 phút xuống dưới 10 phút, hoàn thành triển khai trong Quý II năm 2022.

Thứ ba, chuẩn hóa năng lực giao tiếp và đào tạo kỹ năng chức năng cho đội ngũ nhân sự. Phòng Nhân sự phối hợp với chuyên gia Honda Việt Nam tổ chức định kỳ 02 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi quý cho toàn bộ kỹ thuật viên và nhân viên chăm sóc khách hàng. Nội dung tập trung vào kỹ năng lắng nghe, kỹ năng xử lý khiếu nại phức tạp và thái độ phục vụ chu đáo, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng tổng thể đạt trên 92% vào năm 2024.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến dịch quảng bá hình ảnh thương hiệu và tương tác sau bán hàng. Phòng Marketing và Phòng CR phối hợp triển khai chương trình gọi điện chăm sóc 100% khách hàng sau 03 ngày kể từ khi xuất xưởng hoặc sửa chữa, kết hợp tổ chức các ngày hội hướng dẫn lái xe an toàn tại địa phương. Mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ phụ tùng đạt từ 8% đến 10% mỗi năm đến năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tư liệu chuyên sâu có giá trị ứng dụng cao cho 04 nhóm đối tượng:

Một là, Ban Giám đốc và các nhà quản trị hệ thống Đại lý ủy nhiệm Head Honda trên toàn quốc. Đề tài cung cấp khung giải pháp thực chiến giúp nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành đại lý 4S, tái cấu trúc bộ phận chăm sóc khách hàng độc lập và tối ưu hóa nguồn thu dịch vụ chiếm 70% quy mô doanh nghiệp.

Hai là, các nhà quản lý doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ và dịch vụ phụ tùng xe gắn máy, ô tô. Luận văn cung cấp mô hình Servuction và bảng phân loại liên hệ xử lý khiếu nại thực tế, giúp các cơ sở chuẩn hóa quy trình tiếp đón, giảm thiểu thời gian chờ đợi và gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.

Ba là, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing thương mại. Công trình mang lại giá trị học thuật cao với phương pháp ứng dụng thang đo SERVPERF gồm 22 biến quan sát, quy trình xử lý dữ liệu khảo sát N = 100 và các dẫn chứng thực nghiệm sinh động tại địa phương.

Bốn là, đội ngũ chuyên viên chăm sóc khách hàng (CR) và nhân viên tư vấn dịch vụ. Đây là cẩm nang nghiệp vụ hữu ích giúp trau dồi kỹ năng kiểm soát thông tin bảo mật, quy trình gọi điện khảo sát sau dịch vụ và phương pháp xoa dịu các tình huống khiếu nại kỹ thuật phát sinh.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao luận văn lựa chọn mô hình SERVPERF thay vì mô hình SERVQUAL để đo lường chất lượng dịch vụ? Trả lời: Mô hình SERVPERF do Cronin và Taylor xây dựng chỉ tập trung đo lường mức độ cảm nhận thực tế của khách hàng mà không cần khảo sát phần kỳ vọng như SERVQUAL. Điều này giúp rút ngắn một nửa độ dài bảng hỏi, tránh gây nhầm lẫn cho 100 khách hàng khảo sát tại đại lý, từ đó nâng cao tính tin cậy của dữ liệu thống kê.

Câu hỏi 2: Điểm nghẽn lớn nhất trong quy trình cung ứng dịch vụ tại Head Honda Quảng Ngãi được phát hiện là gì? Trả lời: Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu tiếp đón ban đầu tại quầy lễ tân do chỉ có 02 nhân viên phụ trách, dẫn đến tình trạng quá tải trong các khung giờ cao điểm. Thời gian chờ đợi vượt quá 20 phút đã làm suy giảm đáng kể điểm đánh giá ở khía cạnh Mức độ đáp ứng của đại lý.

Câu hỏi 3: Luận văn đưa ra giải pháp nào để nâng cao tỷ lệ khách hàng quay lại bảo dưỡng định kỳ? Trả lời: Đề tài đề xuất nâng cấp hệ thống phần mềm CRM và TANSONIC để tự động theo dõi lịch trình 06 lần bảo dưỡng định kỳ hoặc mốc 30.000 km, kết hợp cùng đội ngũ CR chủ động gọi điện nhắc lịch trước 03 đến 05 ngày, qua đó đặt mục tiêu nâng tỷ lệ quay lại đạt 85%.

Câu hỏi 4: Cơ cấu doanh thu của Head Honda Thương mại Quảng Ngãi có đặc điểm gì nổi bật giai đoạn 2017 - 2019? Trả lời: Đại lý đóng góp tới khoảng 70% tổng doanh thu và lợi nhuận của toàn công ty cổ phần. Doanh thu đơn vị đạt 232,3 tỷ đồng năm 2017, tăng lên 343,3 tỷ đồng năm 2018 và đạt 304,6 tỷ đồng năm 2019, đóng góp vào ngân sách nhà nước từ 6,43 đến 8,4 tỷ đồng mỗi năm.

Câu hỏi 5: Lộ trình triển khai các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ được phân bổ như thế nào? Trả lời: Lộ trình được phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2021 - 2022 hoàn thành việc nâng cấp phần mềm CRM và giải tỏa nút thắt quầy lễ tân; giai đoạn 2023 - 2024 chuẩn hóa đào tạo nhân sự định kỳ 02 khóa mỗi quý; giai đoạn 2024 - 2025 mở rộng truyền thông và giữ vững mức tăng trưởng 8% đến 10%/năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ bán lẻ và làm rõ sự phù hợp vượt trội của mô hình SERVPERF kết hợp mô hình Servuction trong ngành dịch vụ xe máy.
• Phân tích bức tranh tài chính và vận hành thực tế giai đoạn 2017 - 2019 tại Head Honda Quảng Ngãi với mức doanh thu duy trì trên 304,6 tỷ đồng, đóng góp 70% tỷ trọng toàn công ty.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn tại quy trình tiếp đón và kênh chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu khảo sát 100 khách hàng và 06 nhân sự quản lý trực tiếp.
• Đề xuất hệ thống 04 nhóm giải pháp đồng bộ về công nghệ CRM, nhân sự 4S, quy trình tiếp đón và truyền thông với lộ trình thực hiện chi tiết đến năm 2025.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực chứng chuẩn mực cho các nhà quản trị đại lý ô tô, xe máy và học viên cao học khối ngành Quản trị Kinh doanh.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã lượng hóa thành công các khía cạnh cảm nhận dịch vụ thành các chỉ tiêu hành động cụ thể cho doanh nghiệp phân phối xe máy tại thị trường địa phương. Để duy trì vị thế dẫn đầu, Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Quảng Ngãi cần khẩn trương phê duyệt đề án chuyển đổi số CRM trong Quý II năm 2022 và triển khai chương trình đào tạo chuẩn hóa nhân sự ngay trong năm tiếp theo. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ bộ công cụ khảo sát và khung ma trận quản lý của luận văn để áp dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp thương mại dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận vẻ chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại Đại lý Honda ủy nhiệm (Head) thuộc Công ty Cổ phần thương mại tổng hợp Quảng Ngãi. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Đại lý Honda ủy nhiệm (Head) thuộc Công ty Cổ phần thương mại tông hợp Quảng. Tống quan tình hình nghiên cứu Một số nghiên cứu về chất lượng dịch vụ tại tại doanh nghiệp có thể kể đến như sau: Nguyễn Cảnh Sáng (2014), nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty thông tin di động (VMS - Mobifone) Chỉ nhánh Khánh Hòa”, Đại học Nha Trang.

Nghiên cứu sử dụng thang do SERVPEFE. của Cronin & Taylor (1992) để đo lường chất lượng dịch vụ tại VMS — Mobifone - Chỉ nhánh Khánh Hòa với 06 nhân tố đó là Sự tin tưởng, Sự hữu hình, Sự phản hồi, Sự đảm bảo, Sự cảm thông và Sự phù hợp của chỉ phí. Kết quả thu được rất khả quan và đạt được mức kỳ vọng mong đợi, có 3 giả thiết đề xuất trong mô hình nghiên cứu ban đầu đều được xác tín bởi dữ liệu điều tra thực tế, dựa trên điều tra mẫu đại diện 304 khách hàng sử dụng dịch vụ MobiFone tại Khánh Hòa, được lựa chọn theo phương thức ngẫu nhiên, thuận tiên. Vi vậy, theo đánh giá chủ quan của tác gid, dé tai này có những đóng góp nhất định về mặt lý thuyết cũng như ứng dụng thực tiễn tại các mạng điện thoại di động.

Phạm Hoàng Lân (2015), nghiên cứu thạc sĩ Quản trị Kinh doanh “Chất lượng dịch vụ tại Công ty TNHH dịch vụ tin học FPT ~ Chỉ nhánh Đà Nẵng”, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Trên cơ sở kết quả khảo sát khách hàng về chất lượng dịch vụ khách hàng của FSC Đà Nẵng, nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ khách hàng hiện tại của FSC Đà nẵng đạt 5,54/7, mức độ thỏa mãn của khách hàng 5,42/7. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả theo cơ sở lý thuyết SERVPEFE của Cronin & Taylor (1992) về 5 đặc điểm dịch vụ gồm tính hữu hình, giao tiếp, khả năng đáp ứng, độ tin cậy và sự đồng cảm. Kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố giao tiếp có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đến là các yếu tố khả năng đáp ứng, sự tin cậy, tính hữu hình và cuối cùng là đồng cảm.

'Võ Thúy Ngọc (2016), nghiên cứu thạc sĩ Khoa học Kinh tê fing cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Cô phần Viễn thông FPT chỉ nhánh Quang Trị”, Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Luận văn sử dụng phương pháp thu thập số liệu, tổng hợp, xử lý số liệu; phân tích nhân tố, hồi quy tương quan, kiểm định T-test và ANOVA đề phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ tại FPT chỉ nhánh Quảng Trị. Luận văn sử dụng thang đo chất lượng dịch vụ SERVPEFE của Cronin & Taylor (1992) với 05 nhân tố đó là Sự tin cây, hiệu quả phục vụ khách hàng, sự đảm bảo, sự hữu hình và sự cảm thông. Kết quả khảo sát cho thấy, cả 05 yếu tổ đều có ảnh hưởng dương với chất lượng dich vụ tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chỉ nhánh Quảng Trị Lê Thanh Hải (2017), nghiên cứu luận văn thạc sĩ Kinh tí 'Nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ đại lý tại Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam”, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ đại lý phân phối và kinh doanh sản phẩm thuốc lá điều tại Tổng Công ty thuốc lá Việt nam và Công ty thương mại Miễn Nam. Theo đó, đề tài khảo sát 166 khách hàng là đại lý cấp 1 và cắp 2 phân phối và kinh doanh sản phẩm thuốc lá điều của Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam (đại lý của công ty thương mại thuốc lá và công ty thương mại miễn Nam) dựa trên mô hình thang đo của Parasuraman (1985) SERVQUAL với 05 yếu tố, đó là nhân tố tính hữu hình; nhân tố sự tin cậy; nhân tố năng lực quản lý; nhân tố nguồn lực; nhân tổ chính sách. Ngô Thị Thanh Thủy (2019) nghiên cứu luận văn thạc sĩ theo định hướng ứng dụng “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư. và Phát triển Việt Nam — Chỉ nhánh Sa Pa”, Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo chất lượng dịch vụ SERVPEFE của Cronin & Taylor (1992) với 5 yếu tố đó là sự tin cậy, sự đảm bảo, mức độ đáp ứng, sự cảm thông và phương tiện hữu hình. Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố này đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chỉ nhánh Sa Pa. Qua tham khảo các công trình nghiên cứu nêu trên, tác giả thấy các công trình nghiên cứu này thể hiện ở những góc độ khác nhau, nhưng đều đề cập đến những vấn đề chung về chất lượng dịch vụ tại các doanh nghiệp. Tuy nhiên, do nghiên cứu tại các doanh nghiệp khác nhau nên các giải pháp đưa ra cũng chỉ ứng dụng được trong chính doanh nghiệp đó.

Những nội dung, quan điểm trong các công trình nghiên cứu trên là những tài liệu có giá trị cả về lý luận và thực tiễn đề tác giả chọn lọc, kế thừa, phát triển trong quá trình nghiên cứu dé tài luận văn của mình. Tinh đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu. nào được thực hiện về Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Đại 1ý Honda ủy nhiệm (Head) thuộc Công ty Cô phần thương mại tổng hợp Quảng Ngãi. Do đó, đề tài nghiên cứu của tác giả là độc lập và không trùng, lặp với các nghiên cứu đã công bó.

CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG DOANH NGHIỆP 1. DỊCH VỤ VÀ CHÁT LƯỢNG DỊCH VỤ 1. Khái niệm dịch vụ Có rất nhiều quan điểm vẻ dịch vụ. Theo Phillip Kotler (1997), dich vụ ọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ ếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó.

Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”. Theo Zeithaml & Bitner (2000), dịch vụ là “những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng và làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của ho thi được gọi là địch vụ”. Cũng theo hướng này, Kotler & Armstrong (2004), dịch vụ là “những hoạt động hay lợi ich mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm. thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng”, “Trong tiêu chuẩn ISO 8402, dịch vụ “là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng dé đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.

Nhu vậy, dịch vụ là một loạt các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, trong đó có sự tham gia của bản thân khách hàng. Đặc điểm dịch vụ ~ Tính vô hình Phần lớn dịch vụ được coi là sản phẩm vô hình. Dịch vụ không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm hoặc kiểm định trước khi mua để kiểm tra chất lượng. Với lý do là vô hình nên rất khó cho các nhà quản lý của các công ty tìm hiểu nhận thức của khách hàng về dịch vụ của họ cũng như việc khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ như thế nào (Parasuraman & ctg, 1985, 1988, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2003).

~ Tính không thể tách rời ‘Tinh khéng tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng. Dịch vụ thường được tạo ra và sử dụng đồng thời. Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối thông qua nhiều nắc trung gian mua bán, rồi sau đó mới được tiêu dùng. Đối với sản phẩm hàng hóa, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, khách hàng đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ.

Đối với những dịch vụ có hàm lượng lao động cao, ví dụ như chất lượng xảy ra trong quá trình chuyển giao dịch vụ thì chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung, cấp dịch vu (Svensson, 2002). Đối với những dịch vụ đòi hoi phải có sự tham gia ý kiến của người tiêu dùng như dịch vụ hớt tóc, khám chữa bệnh thì công, ty dịch vụ ít thực hiện việc kiểm soát, quản lý về chất lượng vì người tiêu dùng ảnh hưởng đến quá trình này. Trong những trường hợp như vậy, ý kiến của khách hàng như mô tả kiểu tóc của mình muốn hoặc bệnh nhân mô tả các triệu chứng cho các bác sĩ, sự tham gia ý kiến của khách hàng trở nên quan trọng đối với chất lượng của. hoạt động dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1985, 1988, dẫn theo Nguyễn Đình Tho, 2003) ~ Tính không đồng nhất Dịch vụ có tính không đồng nhất, đặc biệt đối với những dịch vụ có hàm lượng cao về sức lao động của con người.

Lý do là hoạt động của dịch vụ thường thay đồi từ các nhà cung cấp dịch vụ, từ khách hàng và chất lượng. dịch vụ cung cấp cũng không theo từng ngày, tháng và năm kinh doanh. Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên cũng sẽ rất khó đảm bảo. Một dịch vụ được thực hiện tại cùng một công ty, cùng một nhân viên phục.

vụ nhưng tại thời điểm khác nhau thì có thể đem lại hiệu quả rất khác nhau. Nhu vay, dịch vụ có tính không đồng nhất cao hay nói cách khác việc chuẩn hóa chất lượng dịch vụ rất khó thực hiện (Parasuraman & ctg,9 1985, 1988, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2003) - Tính không thể lưu giữ được Dịch vụ không thể cất giữ, lưu kho rồi đem bán như hàng hoá khác. “Tính không lưu giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định. Khi nhu cầu thay đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn.

Ví dụ như các công ty vận tải công cộng phải có nhiều phương tiện hơn gắp bội so với số lượng cần thiết theo nhu cầu bình thường trong suốt cả ngày để đảm. bảo phục vụ cho nhu cầu vào những giờ cao điểm.