Luận văn: Lập kế hoạch tổng hợp sản xuất tại Nhà máy bia VBL Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh lập kế hoạch tổng hợp cho bộ phận sản xuất tại nhà máy bia việt nam vbl đà, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Cho Bộ Phận Sản Xuất Tại Nhà Máy Bia Việt Nam VBL Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Luận văn MBA Lập kế hoạch tổng hợp cho nhà máy bia VBL

Bài viết này phân tích chuyên sâu nội dung luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) với đề tài “Lập kế hoạch tổng hợp cho bộ phận sản xuất tại Nhà máy bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng” của tác giả Văn Công Chính. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định sản xuất tổng hợp và áp dụng vào thực tiễn tại một trong những nhà máy bia lớn nhất miền Trung. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là phân tích thực trạng sản xuất tại VBL giai đoạn 2012-2014, từ đó xác định những hạn chế trong công tác lập kế hoạch. Dựa trên phân tích này, luận văn xây dựng một mô hình kế hoạch sản xuất cụ thể cho năm 2016. Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng không chỉ với Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (một thành viên của Heineken Việt Nam) mà còn cung cấp một mô hình tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp F&B khác trong ngành sản xuất bia. Bằng cách áp dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng như phân tích kinh tế, thống kê và hệ thống hóa lý thuyết, luận văn đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác sản xuất, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa sản xuất và nâng cao hiệu quả quản trị vận hành.

1.1. Tính cấp thiết của hoạch định sản xuất tổng hợp trong ngành bia

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong ngành sản xuất bia, phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Nhiều doanh nghiệp thường bị động trước biến động thị trường do chưa chú trọng công tác dự báo và lập kế hoạch. Luận văn của Văn Công Chính chỉ ra rằng, nhu cầu ngành bia phụ thuộc lớn vào tính thời vụ và xu hướng tiêu dùng, đòi hỏi một kế hoạch sản xuất linh hoạt và khoa học. Một kế hoạch tổng hợp tốt giúp doanh nghiệp giảm chi phí tồn kho, tối ưu hóa việc sử dụng nhân lực và tận dụng triệt để năng lực sản xuất. Điều này không chỉ giúp đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường mà còn là yếu tố sống còn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Vì vậy, việc nghiên cứu và áp dụng aggregate planning là một nhiệm vụ cấp thiết cho các doanh nghiệp F&B như VBL Đà Nẵng.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn MBA

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa lý luận về lập kế hoạch tổng hợp; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng công tác này tại nhà máy bia VBL Đà Nẵng; (3) Xây dựng kế hoạch tổng hợp cho nhà máy trong năm 2016. Về phạm vi, luận văn MBA này giới hạn nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị sản xuất tại nhà máy VBL Đà Nẵng. Dữ liệu được thu thập và phân tích trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến 2014, đồng thời đưa ra định hướng phát triển cho năm 2016. Cách tiếp cận này giúp đảm bảo tính thực tiễn và khả năng ứng dụng của các giải pháp được đề xuất, tạo ra một tài liệu tham khảo giá trị cho hoạt động quản trị vận hành tại công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam.

II. Phân tích thực trạng công tác sản xuất tại nhà máy bia VBL

Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng sản xuất tại VBL Đà Nẵng trong giai đoạn 2012-2014. Phân tích cho thấy công tác lập kế hoạch của nhà máy còn tồn tại nhiều bất cập, đặc biệt trong việc dự báo nhu cầu sản xuất và hoạch định năng lực sản xuất. Mặc dù doanh thu tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2012-2013, sự sụt giảm vào năm 2014 cho thấy sự bị động trước áp lực cạnh tranh. Luận văn chỉ ra rằng, VBL Đà Nẵng chủ yếu lập kế hoạch dựa trên kinh nghiệm và đơn hàng thực tế, thiếu một mô hình khoa học để dự báo các biến động của thị trường. Điều này dẫn đến chênh lệch lớn giữa dự báo và sản lượng thực tế (Bảng 2.2), gây ra tình trạng hoặc thiếu hụt hàng hóa trong mùa cao điểm, hoặc tồn kho quá mức trong mùa thấp điểm. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý tồn kho và chi phí vận hành, là thách thức lớn đối với mục tiêu tối ưu hóa sản xuất và cần có một giải pháp hoàn thiện công tác sản xuất.

2.1. Hạn chế trong công tác dự báo nhu cầu sản xuất

Theo dữ liệu được phân tích trong luận văn, công tác dự báo nhu cầu sản xuất tại VBL giai đoạn 2012-2014 còn mang tính trực giác và chưa hệ thống. Bảng so sánh mức chênh lệch giữa dự báo và thực tế (Bảng 2.2) cho thấy sai số đáng kể. Nguyên nhân chính là do doanh nghiệp chưa áp dụng các mô hình dự báo định lượng tiên tiến, chủ yếu dựa vào số liệu bán hàng quá khứ mà chưa phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng như tính mùa vụ, xu hướng tiêu dùng hay hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Việc dự báo thiếu chính xác dẫn đến việc điều độ sản xuất không hiệu quả, làm gia tăng áp lực lên hệ thống quản lý chuỗi cung ứng và gây lãng phí nguồn lực.

2.2. Đánh giá về hoạch định năng lực sản xuất và tồn kho

Luận văn cũng chỉ ra những vấn đề trong việc hoạch định năng lực sản xuất. Nhà máy VBL Đà Nẵng, dù đã nâng cấp công suất lên 150 triệu lít/năm, vẫn chưa khai thác tối đa tiềm năng này một cách đồng bộ trong cả năm. Kế hoạch sản xuất chưa linh hoạt để điều chỉnh theo nhu cầu biến động, dẫn đến việc phải vận hành tối đa công suất trong mùa cao điểm và dư thừa công suất trong mùa thấp điểm. Tình trạng này kéo theo các vấn đề về quản lý tồn kho. Mức tồn kho không được hoạch định tối ưu, gây ra chi phí lưu kho cao hoặc nguy cơ thiếu hàng, ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín thương hiệu. Đây là những điểm yếu cốt lõi mà mô hình kế hoạch sản xuất mới cần giải quyết.

III. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng hợp hiệu quả nhất

Để giải quyết các vấn đề đã xác định, luận văn đề xuất áp dụng một phương pháp luận khoa học cho hoạch định sản xuất tổng hợp. Cốt lõi của phương pháp này là xây dựng một mô hình kế hoạch sản xuất dựa trên dữ liệu định lượng, thay vì dựa vào kinh nghiệm và trực giác. Luận văn đã hệ thống hóa các phương pháp lập kế hoạch phổ biến, bao gồm phương pháp trực giác, phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược, và phương pháp cân bằng tối ưu. Trong đó, phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược được lựa chọn là phù hợp nhất với điều kiện của VBL Đà Nẵng. Phương pháp này cho phép doanh nghiệp xây dựng các phương án sản xuất khác nhau, chẳng hạn như thay đổi mức tồn kho, làm thêm giờ, hoặc thuê gia công, sau đó so sánh tổng chi phí của từng phương án để tìm ra lựa chọn tối ưu. Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi phải có các tiền đề vững chắc, bao gồm dữ liệu chính xác về chi phí sản xuất, năng lực sản xuất, và một mô hình dự báo nhu cầu sản xuất đáng tin cậy.

3.1. Cơ sở lý luận về Aggregate Planning trong quản trị sản xuất

Aggregate planning, hay hoạch định tổng hợp, là quá trình phát triển kế hoạch sản xuất trung hạn (từ 3 đến 18 tháng) nhằm cân bằng giữa nhu cầu thị trường và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là tối thiểu hóa tổng chi phí trong giai đoạn kế hoạch. Luận văn nhấn mạnh, trong quản trị sản xuất, hoạch định tổng hợp đóng vai trò là cầu nối giữa kế hoạch chiến lược dài hạn và kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn. Nó giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định về mức sản lượng, mức tồn kho, quy mô nhân lực và việc sử dụng hợp đồng phụ một cách đồng bộ và hiệu quả.

3.2. Lựa chọn phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược

Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược được tác giả lựa chọn vì tính đơn giản, dễ áp dụng và hiệu quả cao. Các bước thực hiện bao gồm: (1) Xác định nhu cầu cho từng giai đoạn; (2) Xác định năng lực sản xuất hiện có; (3) Xác định các loại chi phí liên quan (lương, làm thêm giờ, tồn kho, thuê ngoài); (4) Xây dựng các phương án sản xuất khả thi; (5) Tính toán tổng chi phí cho mỗi phương án và lựa chọn phương án có chi phí thấp nhất. Phương pháp này giúp ban lãnh đạo Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam có cái nhìn trực quan và toàn diện về các lựa chọn chiến lược, từ đó đưa ra quyết định tối ưu hóa sản xuất dựa trên dữ liệu cụ thể.

IV. Xây dựng mô hình kế hoạch tổng hợp cho VBL Đà Nẵng 2016

Phần trọng tâm của luận văn là việc xây dựng một mô hình kế hoạch sản xuất chi tiết cho VBL Đà Nẵng trong năm 2016. Quá trình này bắt đầu bằng việc phát triển các tiền đề quan trọng cho việc lập kế hoạch. Đầu tiên, luận văn thực hiện dự báo nhu cầu sản xuất cho năm 2016 bằng cách sử dụng phương pháp phân tích xu hướng và tính toán hệ số mùa vụ dựa trên dữ liệu lịch sử 2012-2014. Kết quả dự báo (Bảng 3.5) cho thấy nhu cầu tiêu thụ bia có sự biến động rõ rệt theo từng tháng. Tiếp theo, nghiên cứu xác định và đánh giá lại năng lực sản xuất thực tế của các dây chuyền tại nhà máy, đồng thời tính toán chi tiết các loại chi phí liên quan như chi phí tồn kho và chi phí tăng giờ làm. Dựa trên các tiền đề này, luận văn đã xây dựng và so sánh hai phương án sản xuất chính để đáp ứng nhu cầu dự báo, từ đó tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác sản xuất tối ưu nhất cho doanh nghiệp.

4.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và xác định năng lực sản xuất

Luận văn đã áp dụng phương pháp dự báo theo đường xu hướng tuyến tính kết hợp với chỉ số mùa vụ để đưa ra sản lượng dự báo cho năm 2016. Bảng 3.5 chi tiết hóa dự báo sản lượng theo từng tháng, làm cơ sở cho việc phân bổ sản xuất. Đồng thời, năng lực của từng dây chuyền (nấu bia, lọc, đóng chai) được đánh giá lại để xác định các nút thắt cổ chai trong hệ thống. Việc xác định chính xác nhu cầu thừa/thiếu của các dây chuyền (Bảng 3.6) là bước quan trọng để xây dựng các phương án điều độ sản xuất khả thi, đảm bảo quá trình quản trị vận hành diễn ra trơn tru.

4.2. Xây dựng và so sánh các phương án sản xuất cho năm 2016

Hai phương án sản xuất chính được đề xuất và phân tích chi phí: (1) Phương án thay đổi mức tồn kho: Duy trì lực lượng lao động và sản lượng ổn định, sử dụng tồn kho để đáp ứng nhu cầu biến động. (2) Phương án thay đổi cường độ lao động: Duy trì mức tồn kho tối thiểu và sử dụng biện pháp tăng giờ làm trong các tháng cao điểm. Luận văn đã tính toán chi tiết tổng chi phí sản xuất cho cả hai phương án (Bảng 3.9 và 3.10). Kết quả phân tích cho thấy phương án thay đổi mức tồn kho có tổng chi phí thấp hơn. Đây là cơ sở để tác giả đề xuất lựa chọn phương án này nhằm tối ưu hóa sản xuất tại VBL Đà Nẵng.

V. Giải pháp tối ưu hóa sản xuất cho Công ty TNHH Nhà máy bia

Dựa trên kết quả phân tích và so sánh các phương án, luận văn đã đề xuất một giải pháp hoàn thiện công tác sản xuất toàn diện cho Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam tại Đà Nẵng. Giải pháp cốt lõi là áp dụng kế hoạch sản xuất tổng hợp theo phương án thay đổi mức tồn kho, bởi đây là phương án có tổng chi phí thấp nhất và phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bia. Việc triển khai kế hoạch này giúp doanh nghiệp ổn định được lực lượng lao động, giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng và đào tạo, đồng thời tận dụng hiệu quả hơn năng lực sản xuất trong cả năm. Kế hoạch này giúp quá trình sản xuất diễn ra ổn định, giảm thiểu những thay đổi đột ngột, từ đó cải thiện công tác điều độ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, việc chủ động sản xuất để dự trữ trong mùa thấp điểm và bán ra trong mùa cao điểm giúp VBL đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, tránh mất doanh số và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

5.1. Đánh giá ưu và nhược điểm của phương án được chọn

Phương án thay đổi mức tồn kho được lựa chọn có ưu điểm vượt trội là tổng chi phí thấp, quy trình sản xuất ổn định và dễ dàng trong việc điều độ sản xuất. Nó giúp VBL tránh được các chi phí phát sinh từ việc thay đổi nhân lực hay áp lực làm thêm giờ. Tuy nhiên, nhược điểm của phương án này là làm tăng chi phí quản lý tồn kho, bao gồm chi phí lưu kho, bảo hiểm và rủi ro hàng hóa lỗi thời. Do đó, để triển khai thành công, doanh nghiệp cần kết hợp với một hệ thống quản lý kho bãi hiện đại và quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt.

5.2. Kiến nghị và định hướng phát triển trong quản trị vận hành

Luận văn kết luận bằng việc đưa ra các kiến nghị thiết thực. VBL Đà Nẵng cần đầu tư vào hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu thị trường để nâng cao độ chính xác của công tác dự báo. Doanh nghiệp cũng nên thường xuyên rà soát và cập nhật các định mức chi phí để mô hình hoạch định luôn phản ánh đúng thực tế. Về dài hạn, việc tích hợp kế hoạch sản xuất tổng hợp vào hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) sẽ giúp đồng bộ hóa thông tin giữa các bộ phận, từ sản xuất, kinh doanh đến tài chính, qua đó nâng cao toàn diện hiệu quả quản trị vận hành và quản lý chuỗi cung ứng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định tông hợp Chương 2: Thực trạng về công tác lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà may bia VBL. Chương 3: Lập kế hoạch tông hợp tại Nhà máy bia VBL trong năm 2016. Tài liệu tống quan Theo “A managerial perspective on aggregate planning” cla Geoff lực và sản xuất là rất quan trọng khi nhu cầu phụ thuộc và mùa vụ. Vấn đề này được xử lý bằng 3 mức độ, chiến lược, chiến thuật và sản xuất.

Những mức độ này được liên kết với nhau để cung cấp đủ phạm vi để xử lý nhưng biến đổi thường trực của 3 mức này trong kế hoạch. sản xuất tông thê. Hay nhiều chi phí phát sinh và khó khăn được loại bỏ trong. thực hàng quản lý hàng hóa nông sản.

Nghiên cứu cũng cho thấy “quy hoạch tuyến tính” cũng được áp dụng một cách thành công trong việc tính toán kế hoạch sản xuất tông thể. Một công ty sản xuát thức ăn tiện lợi và một thứ khác (ví dụ: bia) có cùng một môi trường sản xuất, nhưng một lần nữa mô hình đã đưa ra qua quá trình quản lý rằng có những cấu trúc khác nhau trong kế hoạch tông hợp. Theo “Comparing Two Aggregate Planning Models” ciia S. Barman and RJ Tersine.

M6 hinh PSH (production switching heuristic) là một trong số ít mô hình thành công trong việc triển khai trong thử nghiệm. những nghiên cứu gần đây về PSH đã chỉ ra mô hình này có thể đưa ra phương án tối ưu qua các phương thức nghiên cứu gần đây. Mô hình cũng cho thấy nó có thể áp dụng một cách tốt nhất. Khi so sánh với mô hình hỗ trợ đưa ra quyết định LDR ( Linear Programing Model) and LP(Linear Programing), mô hình đã cho những kết quả khả quan với những lỗi ước lượng liên quan tới biến chỉ phí.

Nghiên cứu này bỗ sung những kiến thức mới so với những nghiên cứu trước đây bằng cách so sánh cách thức hoạt động của mô hình PSH và LP với những dự báo lỗi trong ước lượng nhu cầu bằng sử dụng cấu trúc chỉ phí tuyến tính. Kết quả của nghiên cứu đồng thời cung cấp những bằng chứng cho. thấy những kinh nghiệm hoạt động trong quá khứ có thể phát triển xa hơn với một thay đổi phần nào đó sản xuất thay thế điều có thể tách biệt tốt hơn hai và ba mức của mô hình PSH. Theo “Aggregate Planning For Produetion” của Elwood S.

Buffa: Các phương thức quá khứ và tìm kiếm máy tính từng cái đã đề xuất công việc quản lý vài điểm khác biệt trong hoạch định tổng hợp. Các mô hình hệ số quản lý có sức hấp dẫn lớn của sự kết hợp những quý tắc xây dựng và lối suy nghĩ chu đáo có phần thực dụng. Những hệ số này được phát triển từ những cách quản lý thực tế được thu thập từ nhiều người quàn lý. Kinh nghiệm qua ngày với những hệ số quản lý đã nhấn mạnh rằng nó có thể phát triển quy trình quản lý thông thường bằng cách áp dụng các quy tắc thích hợp.

Tham số kế hoạch sản xuất có những lợi thế rõ rệt, mềm dẻo hơn trong việc phát triển các nguyên tắc đưa ra quyết định kể từ khi việc đánh giá chi phí được tách khỏi những hạn chế của hình thức toán học. Chúng ta có ít kinh nghiệm với phương thức tìm kiếm máy tính. Phương thức này đang từng bước có những, dấu hiệu tiềm năng trong việc sử dụng của quản trị kể từ khi phương thúc này. được triển khai môt phương thức để tìm sự tối ưu với sự mềm dẻo lớn trong mô hình phát triển.

Tuy nhiên, đầu ra của máy tính có thể cho ra những dữ liệu lớn cho nhà quản trị để đưa ra quyết định trong việc dự đoán sản xuất và chỉ phí. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE HOACH DINH TONG HOP 1. TONG QUAN VE KE HOACH TONG HOP Định nghĩa: Lập kế hoạch tổng hợp: là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt được hiệu quả kinh tế cao. Phạm vi, thời gian của lập kế hoạch tổng hợp Trong quá trình lập kế hoạch,nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch đài hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm. Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyết địnhcó liên quan đến chiến lược theo đuổi, kế hoạch tông hợp cho thời gian 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm.

Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trương của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo. doanh nghiệp đã đề ra. Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn dưới 3 tháng, như kế hoạch ngày tuần, tháng. Kế hoạch ngắn hạn thường do các nhà quản trị tác nghiệp ở phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng.

Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất căn cứ vào kế hoạch tông hợp trung hạn được giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng tuần, tháng để thực hiện. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân công công việc, lập tiền độ sản xuất, đặt hàng. Kế hoạch ngắn hạn: - Phân công công việc ~ Đặt hàng du~ Sắpthéoxếpngin sich nhân lực, tốn kho, hợp đông gia công Hình 1. Các loại kế hoạch sản xuất 1.

Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và dich vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh nghiệp không chỉ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt mà còn luôn chủ động tạo. ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trường. Do đó doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất.

Phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu thông qua 3 mục tiêu chính: - Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tông chỉ phí dự trữ và các chỉ phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất - Phan bỗ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tông các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chỉ phí vẫn gần như thấp nhất; ~ Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường. Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần đề sản xuất, bao gói, bóc dỡ, vận chuyển, giao hàng,. Hai là, các nhu cầu dự báo có th thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo.

Do đó, có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biết của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. NỘI DUNG CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỎNG HỢP Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi sau: - Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong. giai đoạn kế hoạch không? - Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp đề điều tiết lực lượng lao động hay không? ~ Một khi nhu cầu thay đồi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao.

động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không? - Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ồn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chỉ phí nhỏ nhất không? ~ Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng. lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công.) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tông hợp trong quản trị doanh nghiệp. Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau. - Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: ếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”.

Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp dé hoạch định tổng hợp. Ta có thể khái quát hóa nội dụng các chiến lược như Sau: Đặc Điểm Ưu Điểm Nhược Điểm sCăn cứ vào mức |s Tránhđượcrủi |s Chiphíthuê độ sản xuất của ro do sự biến động _ | mướn và sa thải từng giai đoạn nhà _| quá thất thường của | đều gây ra chỉ phí quản trị quyết định | nhu cầu lớn thuê thêm lao động, « Giảm được một « Doanh nghiệp có khi cần và sẵn sàng, số chỉ phí của các thé bi mat uy tin do Thay đổi | cho lao động thôi _ | cách lựa chọn khác | thường xuyên cho nhân lực | việc khi không cần.