Luận văn: Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum trong lĩnh vực viễn thông.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Viễn Thông Di Động Viettel Kon Tum
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Kon Tum

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
• 1.1.1. Khái niệm về CRM
• 1.1.2. Chức năng của CRM
• 1.1.3. Vai trò của CRM
• 1.2. QUY TRÌNH THỰC HIỆN CRM
• 1.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
• 1.2.2. Phân tích dữ liệu và phân loại khách hàng
• 1.2.3. Công cụ thực hiện để hướng tới khách hàng
• 1.2.4. Xây dựng chương trình quan hệ khách hàng
• 1.2.5. Kiểm soát và điều chỉnh
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CRM TRONG NGÀNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 1.3.1. Nhân tố bên ngoài
• 1.3.2. Các nhân tố bên trong
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG DI ĐỘNG VIETTEL KON TUM
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETTEL KON TUM
• 2.1.1. Đặc điểm hình thành, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Viettel Kon Tum
• 2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý
• 2.1.3. Đặc điểm nguồn lực kinh doanh của Viettel Kon Tum
• 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI VIETTEL KON TUM THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Thực trạng cấu trúc CSDLKH
• 2.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng
• 2.2.3. Công cụ sử dụng hướng tới khách hàng
• 2.2.4. Xây dựng mối quan hệ
• 2.2.5. Đánh giá hiệu quả
• 2.3. NHỮNG THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL KON TUM
• 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Dự báo các xu hướng lớn ảnh hưởng đến CRM trong lĩnh vực Viễn thông di động
• 3.1.2. Định hướng chiến lược CRM của Tập đoàn Viettel
• 3.1.3. Chiến lược MAR và định hướng CRM của Viettel Kon Tum
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CRM TẠI VIETTEL KON TUM
• 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức CSDL tại Viettel Kon Tum
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích dữ liệu và phân loại KH
• 3.2.3. Hoàn thiện công cụ sử dụng hướng tới khách hàng
• 3.2.4. Hoàn thiện các chương trình xây dựng mối quan hệ KH
• 3.2.5. Kiểm soát và đo lường CRM
• 3.2.6. Các giải pháp khác
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Nền tảng và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) không còn là một lựa chọn mà đã trở thành chiến lược sống còn. Đây là một phương pháp kinh doanh toàn diện, tập trung vào việc tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ bền vững với những khách hàng có giá trị. Mục tiêu cốt lõi của CRM là tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, từ đó xây dựng lòng trung thành và đảm bảo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp. Một hệ thống CRM hiệu quả không chỉ đơn thuần là phần mềm công nghệ, mà là sự kết hợp chặt chẽ giữa chính sách, con người và quy trình làm việc. Theo định nghĩa của Rayan Crow, “CRM là một quá trình mà Doanh nghiệp sử dụng những kiến thức sâu, rộng về khách hàng được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh”. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập và phân tích dữ liệu để hiểu rõ nhu cầu và hành vi của người dùng. Trong ngành dịch vụ viễn thông, nơi sản phẩm có tính tương đồng cao, sự khác biệt đến từ chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Do đó, việc áp dụng thành công chiến lược quản trị quan hệ khách hàng giúp các nhà mạng như Viettel Kon Tum tạo ra lợi thế cạnh tranh, giữ chân khách hàng trung thành và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Một chiến lược CRM toàn diện phải được tích hợp vào mọi bộ phận, từ marketing, bán hàng đến chăm sóc khách hàng, nhằm đảm bảo mọi điểm chạm đều mang lại sự hài lòng cao nhất.

1.1. Hiểu đúng về khái niệm và chức năng cốt lõi của CRM

Về bản chất, quản trị quan hệ khách hàng là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng. Philip Kotler định nghĩa: “CRM sử dụng công nghệ thông tin để thu thập dữ liệu, sau đó được sử dụng để phát triển nhằm tạo ra sự giao tiếp có tính cá nhân hơn với khách hàng”. Các chức năng chính của một hệ thống CRM bao gồm: chức năng giao dịch (kiểm soát tương tác qua cơ sở dữ liệu khách hàng), chức năng phân tích (khai thác thông tin để ra quyết định), chức năng lập kế hoạch (sắp xếp lịch làm việc), và chức năng quản lý (quản lý liên lạc, hợp đồng, dự án). Hệ thống này giúp doanh nghiệp nhận diện, thu hút và giữ chân những khách hàng giá trị nhất, đồng thời là công cụ để ban lãnh đạo đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của CRM đối với doanh nghiệp viễn thông

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông như Viettel Kon Tum, CRM đóng vai trò quyết định sự thành công. Trong giai đoạn thị trường bão hòa, cạnh tranh không còn chỉ dựa vào giá cước mà chủ yếu tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. CRM giúp doanh nghiệp lắng nghe và thấu hiểu kỳ vọng của khách hàng, từ đó quảng bá sản phẩm và thương hiệu một cách hiệu quả với chi phí thấp. Việc duy trì khách hàng trung thành mang lại lợi nhuận bền vững, bởi theo Philip Kotler, chi phí để giữ chân một khách hàng cũ nhỏ hơn rất nhiều so với chi phí tìm kiếm khách hàng mới. CRM còn là công cụ hỗ trợ quản lý nhân viên kinh doanh, giúp doanh nghiệp dự báo xu hướng và phát hiện rủi ro tiềm ẩn để có giải pháp kịp thời.

II. Thực trạng thách thức trong quản trị khách hàng Viettel

Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum trong những năm qua đã đạt được một số thành công nhất định, đặc biệt trong việc đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức và hạn chế cần được hoàn thiện. Luận văn của Nguyên Đức Minh (2016) chỉ ra rằng quy trình thực hiện CRM tại chi nhánh bắt đầu từ việc tiếp cận, thu thập thông tin tại các điểm giao dịch và lưu trữ trên hệ thống quản lý. Mặc dù đã có phần mềm quản lý, cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Một trong những hạn chế lớn là cấu trúc dữ liệu chưa đầy đủ, thiếu các trường thông tin quan trọng như “Nghề nghiệp”, gây khó khăn cho việc phân loại khách hàng theo nhóm ngành nghề để đưa ra các gói cước và chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp. Quy trình phân tích dữ liệu chủ yếu dừng lại ở mức thống kê cơ bản, chưa khai thác sâu giá trị tiềm năng và hành vi của từng nhóm khách hàng. Hơn nữa, hoạt động CRM còn chịu ảnh hưởng từ các nhân tố bên ngoài như chính sách quản lý thuê bao trả trước của Bộ Thông tin và Truyền thông và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Những thách thức này đòi hỏi Viettel Kon Tum phải có những giải pháp chiến lược để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng.

2.1. Phân tích cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại

Hiện tại, cơ sở dữ liệu khách hàng của Viettel Kon Tum được xây dựng từ nguồn dữ liệu đầu vào tại các điểm giao dịch. Các thông tin cơ bản như họ tên, số CMND, địa chỉ, và dịch vụ sử dụng được cập nhật vào hệ thống. Tuy nhiên, cấu trúc CSDLKH này chưa được tối ưu. Theo Hình 2.4 trong tài liệu, quy trình nhập liệu và lưu trữ còn khá thủ công, tiềm ẩn nguy cơ sai sót. Nghiên cứu chỉ rõ một thiếu sót nghiêm trọng là việc không thu thập thông tin về nghề nghiệp của khách hàng, làm hạn chế khả năng phân tích và cá biệt hóa dịch vụ. Điều này khiến các chiến dịch marketing và chăm sóc khách hàng khó nhắm trúng đối tượng mục tiêu, làm giảm hiệu quả tổng thể của chiến lược CRM.

2.2. Những hạn chế trong quy trình phân loại và tiếp cận KH

Việc phân loại khách hàng tại Viettel Kon Tum vẫn còn mang tính truyền thống, chủ yếu dựa trên doanh thu cước hoặc đối tượng sử dụng (cá nhân, doanh nghiệp). Phương pháp này bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như mức độ trung thành, giá trị vòng đời khách hàng, hay tiềm năng phát triển. Do thiếu một hệ thống phân tích dữ liệu sâu, chi nhánh gặp khó khăn trong việc xác định các nhóm khách hàng trung thành thực sự hay những khách hàng có nguy cơ rời mạng. Các công cụ tiếp cận khách hàng như Telemarketing hay thư trực tiếp chưa được triển khai một cách hệ thống và cá nhân hóa, dẫn đến hiệu quả không cao và đôi khi gây phiền toái cho người dùng. Quy trình xử lý khiếu nại (Hình 2.7) dù đã được chuẩn hóa nhưng vẫn có thể được cải thiện bằng cách tích hợp sâu hơn vào hệ thống CRM để theo dõi và phân tích nguyên nhân gốc rễ.

2.3. Các nhân tố bên trong và ngoài ảnh hưởng đến CRM

Hoạt động CRM của Viettel Kon Tum chịu tác động từ nhiều yếu tố. Về nhân tố bên ngoài, môi trường pháp lý với các quy định như Thông tư 04/2012/TT-BTTTT về quản lý thuê bao trả trước đã giúp chuẩn hóa thông tin khách hàng nhưng cũng tạo ra những thách thức trong việc đăng ký mới. Sự cạnh tranh từ Mobifone và Vinaphone, chiếm lần lượt 11% và 19% thị phần (Bảng 2.3), buộc Viettel phải liên tục đổi mới. Về nhân tố bên trong, yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Dù có đội ngũ nhân lực trẻ, trình độ đại học cao (80.4%), nhưng kỹ năng xử lý tình huống và kinh nghiệm thực tế của một số nhân viên còn hạn chế. Công nghệ và hạ tầng mạng lưới là điểm mạnh, nhưng việc ứng dụng công nghệ thông tin vào phân tích dữ liệu CRM chuyên sâu vẫn chưa được khai thác triệt để.

III. Phương pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng Viettel

Nền tảng của một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng thành công chính là một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) chất lượng, đầy đủ và được tổ chức khoa học. Để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng, Viettel Kon Tum cần tập trung vào việc xây dựng lại và tối ưu hóa hệ thống CSDLKH. Giải pháp cốt lõi là chuyển đổi từ các hệ thống lưu trữ phân tán, rời rạc sang một mô hình dữ liệu tập trung và thống nhất. Điều này giúp tạo ra một bức tranh toàn cảnh 360 độ về mỗi khách hàng, từ thông tin cá nhân, lịch sử giao dịch, các dịch vụ đã sử dụng đến những tương tác với bộ phận chăm sóc khách hàng. Quá trình này đòi hỏi phải chuẩn hóa quy trình thu thập dữ liệu ngay từ đầu vào. Các biểu mẫu đăng ký dịch vụ cần được bổ sung các trường thông tin chiến lược như nghề nghiệp, sở thích, hoặc kênh liên lạc ưa thích. Việc này không chỉ giúp làm giàu dữ liệu mà còn là cơ sở cho việc phân loại khách hàng một cách chính xác và đa chiều hơn trong tương lai, phục vụ cho các chiến dịch marketing cá nhân hóa và nâng cao trải nghiệm người dùng dịch vụ viễn thông.

3.1. Tối ưu hóa quy trình thu thập và cập nhật thông tin KH

Để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của CSDLKH, cần thiết lập một quy trình thu thập và cập nhật thông tin một cách nghiêm ngặt. Mỗi nhân viên tại điểm giao dịch phải được đào tạo về tầm quan trọng của việc nhập liệu chính xác. Các phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ (Form nhập liệu) cần được thiết kế lại một cách khoa học, bổ sung các trường thông tin còn thiếu. Ngoài ra, cần triển khai các chương trình khuyến khích khách hàng tự cập nhật thông tin cá nhân qua các kênh trực tuyến hoặc ứng dụng di động. Dữ liệu phải được làm sạch và cập nhật định kỳ để loại bỏ thông tin trùng lặp, sai sót hoặc đã lỗi thời. Việc này giúp gia tăng độ tin cậy của dữ liệu, là tiền đề quan trọng cho các hoạt động phân tích và ra quyết định sau này.

3.2. Xây dựng mô hình CSDLKH tập trung thống nhất dữ liệu

Giải pháp lâu dài là xây dựng một kho dữ liệu (Data Warehouse) tập trung, tích hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau: hệ thống tính cước, tổng đài chăm sóc khách hàng, các điểm giao dịch, và các kênh kỹ thuật số. Mô hình xử lý yêu cầu của hệ thống CSDLKH tập trung (Hình 3.1) cho thấy khả năng kết nối và chia sẻ thông tin hiệu quả giữa các bộ phận. Một hệ thống như vậy cho phép mọi nhân viên có thẩm quyền đều có thể truy cập vào một nguồn thông tin duy nhất và nhất quán về khách hàng. Điều này không chỉ giúp cải thiện tốc độ phục vụ mà còn đảm bảo các quyết định kinh doanh được đưa ra dựa trên dữ liệu toàn diện và chính xác, từ đó nâng cao hiệu quả của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng.

IV. Bí quyết phân tích và cá biệt hóa trải nghiệm khách hàng

Sau khi có được một cơ sở dữ liệu khách hàng chất lượng, bước tiếp theo trong việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng là khai thác giá trị từ dữ liệu đó. Viettel Kon Tum cần đẩy mạnh công tác phân tích dữ liệu để chuyển từ việc nhìn khách hàng như một đám đông sang việc thấu hiểu từng cá nhân. Việc phân loại khách hàng không nên chỉ dừng lại ở doanh thu. Thay vào đó, cần áp dụng các mô hình phân tích tiên tiến hơn để xác định giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value), mức độ trung thành, và các nhóm khách hàng tiềm năng. Dựa trên kết quả phân tích, doanh nghiệp có thể xây dựng các kịch bản tương tác và chương trình chăm sóc khách hàng được “cá biệt hóa”. Ví dụ, nhóm khách hàng trung thành có giá trị cao cần nhận được những ưu đãi đặc biệt, trong khi nhóm khách hàng có nguy cơ rời bỏ cần được tiếp cận với các chương trình giữ chân phù hợp. Mục tiêu cuối cùng là làm cho mỗi khách hàng cảm thấy họ được trân trọng và thấu hiểu, từ đó gia tăng sự gắn kết và thúc đẩy họ tiếp tục sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel.

4.1. Ứng dụng công cụ thống kê để xác định khách hàng mục tiêu

Để phân loại khách hàng một cách khoa học, cần ứng dụng các công cụ toán học và thống kê. Luận văn đề xuất mô hình tính điểm dựa trên nhiều tiêu chí: giá trị hiện tại (doanh thu), giá trị tiềm năng (khả năng sử dụng thêm dịch vụ), và lòng trung thành (thời gian sử dụng dịch vụ). Bằng cách tính tổng điểm cho mỗi khách hàng (Bảng 3.1 đến 3.5), Viettel Kon Tum có thể xác định chính xác vị trí của từng khách hàng trên biểu đồ giá trị (Hình 3.2). Từ đó, chi nhánh có thể nhận diện đâu là khách hàng kim cương cần giữ chân, đâu là khách hàng tiềm năng cần phát triển và đâu là nhóm khách hàng không mang lại nhiều lợi nhuận để có chiến lược đầu tư nguồn lực hợp lý.

4.2. Xây dựng chương trình gia tăng lòng trung thành của KH

Lòng trung thành của khách hàng là tài sản quý giá nhất. Để gia tăng chỉ số này, Viettel Kon Tum cần thiết kế các chương trình quan hệ khách hàng mang tính chiến lược. Các chương trình này không chỉ là giảm giá hay khuyến mãi, mà còn là những hoạt động tạo dựng mối quan hệ cảm xúc. Có thể kể đến các chương trình khách hàng thân thiết với các cấp độ hội viên rõ ràng, quà tặng tri ân vào các dịp đặc biệt như sinh nhật, hay các sự kiện dành riêng cho nhóm khách hàng VIP. Đồng thời, việc hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng (Hình 3.3) để giải quyết khiếu nại nhanh chóng và hiệu quả cũng là một yếu tố quan trọng để xây dựng niềm tin và giữ chân khách hàng trung thành.

V. Top công cụ CRM hiệu quả và chiến lược tiếp cận trực tiếp

Để hiện thực hóa chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, việc ứng dụng các công cụ công nghệ và phương pháp tiếp cận phù hợp là yếu tố không thể thiếu. Các phương pháp marketing đại chúng như quảng cáo truyền hình không còn phù hợp cho CRM vì thiếu tính định hướng đối tượng. Thay vào đó, Viettel Kon Tum cần tập trung vào các kênh tiếp cận trực tiếp, nơi có thể diễn ra sự đối thoại hai chiều với khách hàng. Công nghệ thông tin đóng vai trò là xương sống, giúp tự động hóa nhiều quy trình và cung cấp cho nhân viên công cụ để phục vụ khách hàng tốt hơn. Các công cụ marketing trực tiếp như email, tin nhắn (SMS marketing) và đặc biệt là Telemarketing cần được sử dụng một cách thông minh để gửi đi những thông điệp được cá nhân hóa, phù hợp với từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Bên cạnh đó, việc tự động hóa lực lượng bán hàng và quản trị chuỗi cung ứng cũng là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo mọi tương tác với khách hàng từ khâu bán hàng đến dịch vụ sau bán đều được ghi nhận và quản lý một cách nhất quán.

5.1. Tận dụng công nghệ thông tin và Telemarketing trong CRM

Công nghệ thông tin là nền tảng cho phép kết nối toàn bộ tổ chức và cung cấp cho nhân viên khả năng truy cập, phân tích dữ liệu khách hàng. Hệ thống phần mềm CRM cần được đầu tư nâng cấp để tích hợp nhiều chức năng hơn. Telemarketing là một công cụ mạnh mẽ khi được sử dụng đúng cách. Thay vì các cuộc gọi quảng cáo hàng loạt, đội ngũ Telemarketing cần được trang bị kịch bản dựa trên thông tin chi tiết từ CSDLKH để thực hiện các cuộc gọi tư vấn, chăm sóc khách hàng chủ động (Proactive Service), hoặc giới thiệu các gói cước phù hợp với nhuệch.

5.2. Tự động hóa lực lượng bán hàng và quản trị quan hệ đối tác

Tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA) là việc trang bị cho nhân viên kinh doanh các công cụ di động để truy cập thông tin khách hàng, theo dõi lịch sử giao dịch và quản lý các cơ hội bán hàng ngay cả khi đang ở bên ngoài. Điều này giúp tăng năng suất và rút ngắn chu kỳ bán hàng. Bên cạnh đó, việc quản trị quan hệ với các đại lý và đối tác phân phối cũng là một phần của chiến lược CRM mở rộng. Cần có các công cụ để quản lý mạng lưới đối tác, theo dõi doanh số và tính toán hoa hồng một cách minh bạch, từ đó xây dựng một hệ sinh thái kinh doanh vững mạnh, cùng hướng tới mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng tốt nhất.

VI. Định hướng tương lai cho quản trị quan hệ khách hàng 2020

Để chiến lược quản trị quan hệ khách hàng thực sự bền vững, nó phải là một quá trình liên tục cải tiến. Việc hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng không chỉ dừng lại ở việc triển khai các giải pháp mà còn đòi hỏi một cơ chế kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh thường xuyên. Viettel Kon Tum cần xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng để đánh giá tác động của các chương trình CRM. Các chỉ số này có thể bao gồm cả các thông số bên trong (tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng) và các thông số bên ngoài (mức độ hài lòng của khách hàng - CSAT, chỉ số khách hàng thiện cảm - NPS). Dựa trên kết quả đo lường, ban lãnh đạo có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời cho chiến lược. Nhìn về tương lai, ngành dịch vụ viễn thông sẽ tiếp tục đối mặt với nhiều thay đổi lớn từ công nghệ và hành vi người dùng. Việc dự báo các xu hướng này, chẳng hạn như sự bùng nổ của dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo (AI) trong phân tích khách hàng, sẽ giúp Viettel Kon Tum luôn đi trước một bước, đảm bảo chiến lược CRM luôn phù hợp và hiệu quả.

6.1. Tầm quan trọng của kiểm soát và điều chỉnh chiến lược CRM

Bất kỳ chương trình nào khi đưa ra đều cần được kiểm soát và đánh giá. Quá trình này tạo ra một vòng lặp cải tiến liên tục, giúp hoạt động quản trị quan hệ khách hàng ngày một tốt hơn. Đối với doanh nghiệp, hiệu quả có thể được đo lường qua các chỉ số tài chính như lợi nhuận, thị phần. Đối với khách hàng, đó là sự hài lòng, lòng trung thành và những giá trị họ nhận được. Việc đánh giá thường xuyên giúp phát hiện sớm các sai sót, từ đó có những thay đổi phù hợp với chiến lược CRM tổng thể đã đặt ra, đảm bảo nguồn lực được đầu tư một cách hiệu quả nhất.

6.2. Dự báo xu hướng lớn ảnh hưởng đến CRM ngành viễn thông

Ngành viễn thông đang thay đổi nhanh chóng. Định hướng chiến lược CRM của Tập đoàn Viettel nói chung và Viettel Kon Tum nói riêng phải tính đến các xu hướng lớn trong tương lai. Sự phát triển của Internet Vạn Vật (IoT), mạng 5G và phân tích dữ liệu lớn sẽ mở ra những cơ hội mới để thấu hiểu khách hàng ở một cấp độ sâu sắc hơn. Trí tuệ nhân tạo có thể được ứng dụng để tự động hóa hoạt động chăm sóc khách hàng thông qua chatbots hoặc để dự đoán hành vi khách hàng với độ chính xác cao. Doanh nghiệp cần chủ động nghiên cứu và áp dụng những công nghệ này để không bị tụt hậu trong cuộc đua giành lấy sự trung thành của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông di động Việt Nam bước vào giai đoạn bão hòa, việc cạnh tranh bằng hạ tầng mạng lưới đơn thuần dần nhường chỗ cho chiến lược nâng cao trải nghiệm và giữ chân người dùng. Tính đến cuối năm 2015, Chi nhánh Viễn thông Quân đội Viettel Kon Tum đã khẳng định vị thế dẫn đầu tuyệt đối tại địa phương với 258.523 thuê bao di động, chiếm 69,28% tổng thị phần toàn tỉnh (vượt xa Vinaphone với 19,57% và Mobifone với 10,84%). Doanh thu năm 2015 của chi nhánh đạt mốc 184,53 tỷ đồng, tăng trưởng 14,96 tỷ đồng tương đương 8,82% so với năm 2014, cùng mạng lưới phủ sóng 100% diện tích tự nhiên 9.676,5 km² thông qua 517 trạm BTS.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn và sự chuyển dịch hành vi tiêu dùng viễn thông sang các dịch vụ dữ liệu đa tiện ích, công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các hoạt động chăm sóc khách hàng còn mang tính sự vụ, dữ liệu thuê bao bị phân tán và chưa được khai thác sâu để cá biệt hóa dịch vụ.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong ngành viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng vận hành hệ thống chăm sóc khách hàng tại Viettel Kon Tum giai đoạn 2012-2015, và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị khách hàng đồng bộ với tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn then chốt khi cung cấp bộ công cụ định lượng giá trị thuê bao, giúp chi nhánh cắt giảm khoảng 20% chi phí xử lý khiếu nại và tối ưu hóa giá trị vòng đời của hơn 250.000 khách hàng hiện hữu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại được phát triển bởi các chuyên gia quản trị marketing hàng đầu như Philip Kotler, Siebel và Rayan Crow. Theo đó, quản trị quan hệ khách hàng không đơn thuần là một phần mềm công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện nhằm xác định, thu hút, xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với những khách hàng mang lại giá trị cao cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình Marketing định hướng giá trị của các tác giả thuộc Đại học Đà Nẵng kết hợp với giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng của tác giả Trương Đình Chiến (2009). Khung lý thuyết này tập trung vào ba trụ cột chức năng cốt lõi:

1. Cơ sở dữ liệu khách hàng: Nền tảng tích hợp hồ sơ gốc, lịch sử giao dịch và dữ liệu hành vi tiêu dùng để tạo bức tranh toàn cảnh về người dùng.
2. Phân loại và định vị giá trị khách hàng: Sử dụng ma trận giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và chỉ số trung thành để phân nhóm khách hàng mục tiêu thay vì chỉ dựa vào cước phát sinh đơn thuần.
3. Chuyển đổi mô hình tương tác: Dịch chuyển từ cơ chế dịch vụ phản ứng thụ động sang cơ chế dịch vụ chủ động nhằm đón đầu và giải quyết nhu cầu phát sinh trước khi khách hàng khiếu nại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập bài bản:

• Cỡ mẫu và nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp bao gồm toàn bộ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự của 256 cán bộ nhân viên và dữ liệu biến động thuê bao từ 9 trung tâm giao dịch cấp huyện, thành phố thuộc tỉnh Kon Tum giai đoạn 2012-2015. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế vào tháng 1 năm 2016 đối với quy trình xử lý thông tin tại các điểm tiếp xúc khách hàng.
• Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp mẫu chỉ tiêu trên toàn bộ 9 cửa hàng giao dịch trực tiếp (thành phố Kon Tum, Đăk Hà, Đăk Tô, Ngọc Hồi, Sa Thầy, Kon Rẫy, Tu Mơ Rông, Kon Plông, Đăk Glei) nhằm phản ánh đầy đủ đặc thù địa bàn từ đô thị đến vùng sâu, vùng xa.
• Phương pháp phân tích: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu - thị phần, phương pháp phân tích nhân khẩu học nhân sự và phương pháp đánh giá trọng số điểm để thiết lập mô hình tính giá trị khách hàng. Lý do lựa chọn các phương pháp này là vì dữ liệu viễn thông có dung lượng bản ghi giao dịch rất lớn, đòi hỏi kỹ thuật lọc, làm sạch và lượng hóa số liệu chuẩn xác để đưa ra kết luận mang tính đại diện cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế hoạt động kinh doanh và chăm sóc khách hàng tại Viettel Kon Tum đã làm sáng tỏ 4 phát hiện căn bản:

Thứ nhất, quy mô thị trường và kết quả tài chính duy trì đà tăng trưởng ấn tượng nhưng bắt đầu chạm ngưỡng bão hòa. Với 258.523 thuê bao di động (chiếm 69,28% thị phần), doanh thu bán hàng và dịch vụ tăng từ 154,05 tỷ đồng (năm 2013) lên 169,57 tỷ đồng (năm 2014) và đạt 184,53 tỷ đồng (năm 2015). Lợi nhuận trước chi phí quản lý đạt 138,52 tỷ đồng vào năm 2015. Tuy nhiên, tốc độ gia tăng thuê bao mới đã chậm lại rõ rệt so với giai đoạn 2006-2010.

Thứ hai, nguồn nhân lực trẻ, trình độ chuyên môn cao nhưng còn hạn chế về kỹ năng mềm và giải quyết xung đột. Trong tổng số 256 cán bộ nhân viên năm 2015, có đến 213 nhân sự đạt trình độ đại học và trên đại học (chiếm tỷ lệ 80,4%), độ tuổi dưới 30 chiếm tới 94,14% (241 người). Toàn bộ 100% nhân viên đạt chứng chỉ tiếng Anh giao tiếp chuẩn đầu vào. Dù vậy, do tuổi đời còn trẻ, nhiều nhân viên giao dịch còn lúng túng khi đối mặt trực tiếp với các thắc mắc phức tạp của khách hàng.

Thứ ba, cơ sở dữ liệu khách hàng còn thiếu các trường thông tin hành vi then chốt. Phần mềm quản lý khách hàng của Viettel chủ yếu lưu trữ thông tin nhận dạng hành chính (số chứng minh nhân dân, họ tên, địa chỉ, số seri SIM) mà hoàn toàn thiếu trường thông tin nghề nghiệp, sở thích và mức thu nhập. Điều này hạn chế khả năng phân loại khách hàng theo nhóm ngành nghề để thiết kế các gói cước chuyên biệt.

Thứ tư, phương thức chăm sóc khách hàng chủ yếu vẫn dừng ở dạng phản ứng thụ động. Hơn 85% các tương tác giải quyết yêu cầu chỉ được kích hoạt khi người dùng gọi điện tới tổng đài hoặc đến trực tiếp phòng giao dịch khiếu nại về cước hay lỗi dịch vụ, thay vì được cảnh báo và chăm sóc chủ động từ hệ thống.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu trên biểu đồ cơ cấu thị phần, sự vượt trội của Viettel (69,28%) so với đối thủ xếp thứ hai là Vinaphone (19,57%) và Mobifone (10,84%) cho thấy lợi thế áp đảo từ hạ tầng 517 trạm BTS. Tuy nhiên, bảng ma trận phân loại khách hàng hiện hành tại đơn vị chỉ mới phân chia theo doanh thu cước (khách hàng lớn, khách hàng vừa và nhỏ) mà chưa đánh giá được mức độ gắn kết dài hạn.

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc chi nhánh trong thời gian dài tập trung nguồn lực cho việc mở rộng nhanh mạng lưới kỹ thuật và mở rộng kênh phân phối vật lý, trong khi hạ tầng quản trị quan hệ khách hàng tập trung chưa được đầu tư tương xứng.

Ngoài ra, việc triển khai Thông tư 04/2012/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông về quản lý thông tin thuê bao trả trước đã đặt ra yêu cầu pháp lý cấp bách phải làm sạch và chuẩn hóa 100% thông tin thuê bao chính chủ. Các phân tích so sánh với những báo cáo ngành gần đây cho thấy việc chậm chuyển đổi sang hệ thống chăm sóc khách hàng cá biệt hóa có thể khiến doanh nghiệp viễn thông đối mặt với nguy cơ suy giảm 5-7% nhóm khách hàng có giá trị cao mỗi năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện toàn diện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum đến năm 2020:

1. Chuẩn hóa và tái cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung: Phòng Kinh doanh phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật triển khai cập nhật bổ sung trường dữ liệu nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động và thói quen sử dụng cho hơn 258.000 hồ sơ thuê bao hiện có. Thiết lập quy trình thu thập thông tin chuẩn hóa qua giao diện phần mềm mới, mục tiêu hoàn thành 100% hồ sơ thuê bao chính chủ và giảm 30% thời gian tra cứu thông tin của giao dịch viên trước quý IV năm 2017.

2. Ứng dụng mô hình tính điểm giá trị khách hàng và phân hạng đa chiều: Ban Giám đốc chỉ đạo áp dụng khung đánh giá tích hợp gồm: điểm giá trị hiện tại (dựa trên mức cước phát sinh hàng tháng), điểm giá trị tiềm năng (khả năng mở rộng sử dụng các dịch vụ 3G/4G, Internet băng rộng) và chỉ số lòng trung thành Cr (dựa trên tần suất giao dịch và thâm niên sử dụng mạng). Phấn đấu gia tăng tỷ lệ khách hàng thuộc nhóm trung thành cao thêm 15% trong giai đoạn 2017-2019.

3. Chuyển dịch toàn diện quy trình chăm sóc khách hàng từ bị động sang chủ động: Phòng Kinh doanh và 9 trung tâm giao dịch huyện/thành phố thiết lập hệ thống tự động cảnh báo cước bất thường, gửi tin nhắn chúc mừng sinh nhật kèm ưu đãi cá nhân hóa, và chủ động liên hệ hỗ trợ kỹ thuật trước khi khách hàng phản ánh. Target metric đặt ra là giảm tỷ lệ khiếu nại cước phát sinh xuống dưới mức 1,5% tổng số thuê bao hàng năm.

4. Nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng xử lý tình huống cho nhân sự: Phòng Hành chính xây dựng các chương trình đào tạo kỹ năng lắng nghe, đàm phán và kiểm soát cảm xúc cho toàn bộ 256 cán bộ nhân viên, đặc biệt là lực lượng 180 nhân sự giao dịch trực tiếp. Mục tiêu đạt tỷ lệ trên 95% khiếu nại được xử lý dứt điểm ngay tại điểm tiếp xúc đầu tiên trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến để tái cấu trúc hệ thống quản trị khách hàng, tối ưu hóa ngân sách marketing và xây dựng chiến lược cạnh tranh phi giá cước trên thị trường đã bão hòa với hơn 250.000 khách hàng.

2. Chuyên viên kinh doanh, marketing và chăm sóc khách hàng ngành dịch vụ: Cung cấp case study thực tế về cách thức chuyển đổi từ quản lý dữ liệu thô sang mô hình tính điểm giá trị khách hàng và thiết kế các chương trình chăm sóc khách hàng theo từng phân khúc nhân khẩu học.

3. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu học thuật giá trị minh họa cho việc ứng dụng lý thuyết CRM của Philip Kotler và các mô hình quản trị marketing vào bối cảnh doanh nghiệp nhà nước và thị trường viễn thông cấp tỉnh.

4. Giảng viên và nhà nghiên cứu kinh tế: Cung cấp nguồn số liệu khảo sát thực tế đáng tin cậy về thị phần viễn thông, cơ cấu nhân lực tại khu vực Tây Nguyên cùng hệ thống bảng biểu định lượng giá trị khách hàng để phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Viettel Kon Tum phải hoàn thiện hệ thống CRM khi đã chiếm tới 69% thị phần di động? Thị trường viễn thông Kon Tum năm 2015 đã đạt tổng số 373.163 thuê bao trên toàn tỉnh và bắt đầu bão hòa. Chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới cao gấp 5 đến 7 lần so với chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Việc hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng giúp Viettel bảo vệ vững chắc 258.523 thuê bao trước sự cạnh tranh gay gắt từ Vinaphone (19,57%) và Mobifone (10,84%).

Hạn chế lớn nhất trong cơ sở dữ liệu khách hàng của Viettel Kon Tum được chỉ ra là gì? Hạn chế căn bản là cơ sở dữ liệu chưa có trường thông tin nghề nghiệp và hành vi cá nhân. Hệ thống chỉ lưu giữ thông tin hành chính đơn thuần phục vụ đối chiếu hợp đồng, khiến chi nhánh không thể phân loại khách hàng theo nhóm ngành nghề để thiết kế chính sách ưu đãi cước cá biệt hóa theo từng đối tượng.

Quy định pháp lý nào tác động trực tiếp đến việc chuẩn hóa cơ sở dữ liệu trong nghiên cứu? Thông tư 04/2012/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông về quản lý thuê bao di động trả trước là văn bản pháp lý then chốt. Quy định này buộc chi nhánh phải loại bỏ hoàn toàn SIM rác, SIM kích hoạt sẵn và bảo đảm 100% dữ liệu thuê bao phải trùng khớp với thông tin chứng minh nhân dân chính chủ.

Mô hình phân loại khách hàng mới trong luận văn có điểm gì khác biệt so với cách làm cũ? Trước đây đơn vị chỉ phân loại khách hàng dựa trên hóa đơn cước hàng tháng. Mô hình mới tích hợp đa biến số gồm: giá trị cước hiện tại, giá trị tiềm năng từ các dịch vụ gia tăng và chỉ số gắn kết Cr theo thời gian sử dụng, giúp phân bổ chính xác tài nguyên chăm sóc cho nhóm khách hàng sinh lợi cao nhất.

Đặc điểm nhân sự 80,4% trình độ đại học tại Viettel Kon Tum tạo ra lợi thế và thách thức gì cho CRM? Đội ngũ 213 nhân sự có trình độ đại học/sau đại học cùng 94,14% nhân sự dưới 30 tuổi mang lại lợi thế về khả năng thích ứng công nghệ và nhiệt huyết công việc. Tuy nhiên, thách thức lớn là sự thiếu hụt kinh nghiệm xử lý khủng hoảng và kỹ năng giao tiếp tâm lý đối với các khiếu nại phức tạp.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 kết quả cốt lõi:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và vai trò then chốt của việc cá biệt hóa dịch vụ trong ngành viễn thông di động.
• Đánh giá chân thực bức tranh thực trạng tại Viettel Kon Tum với quy mô 258.523 thuê bao, doanh thu 184,53 tỷ đồng và mạng lưới 517 trạm BTS.
• Chỉ rõ các nút thắt trong cấu trúc dữ liệu khách hàng và quy trình chăm sóc mang tính thụ động.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao nhằm chuẩn hóa cơ sở dữ liệu, ứng dụng thang điểm giá trị khách hàng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
• Xây dựng lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2016 đến năm 2020 giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp giải pháp chuyển đổi phương thức chăm sóc khách hàng từ phản ứng sự vụ sang đồng hành chủ động. Các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông cần nhanh chóng tham khảo và ứng dụng ngay quy trình làm sạch dữ liệu và mô hình phân hạng khách hàng này để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động tại chỉ nhánh Viettel Kon Tum. Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng sử dụng. dịch vụ di động tại chỉ nhánh Viettel Kon Tum.

Téng quan tài liệu nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện Chính công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Kon Tum”, tác giả đã tham khảo một số tài liệu như sau: - Trương Đình Chiến (năm 2009), “Quản trị quan hệ khách hàng”, Nhà xuất bản Phụ Nữ. Giáo trình trang bị cho sinh viên các kiến thức cơ bản về vai trò và tầm quan trọng của CRM. Cung cấp đầy đủ kiến thức lý luận bao. gồm: Các khái niệm cơ bản, Bản chất CRM, chiến lược CRM, quản trị CSDLKH trực tuyến, quản trị xung đột và duy trì sự hài lòng của khách hàng.

Giáo trình cũng cung cấp kiến thức về kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Để từ đó định hướng cho tác giả lựa chọn cách tiếp cận đề nghiên cứu. - Lê Thê Giới - Nguyễn Xuân Lãn (2002)," Quản trị marketing ", Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội. Giáo trình đã giới thiệu một cách toàn diện về các 4 vấn đề chủ yếu của quản trị marketing trong doanh nghiệp: từ tiến trình hoạch định marketing, phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh, đến các hoạt động nghiên cứu phân tích thị trường và môi trường kinh doanh.

Đồng thời nêu rõ các quyết định cần thực thi trong bốn chính sách marketing mix trong lĩnh vực kinh doanh hàng hóa nói chung cũng như nêu rõ mối quan hệ giữa chiến lược marketing và các chính sách marketing. - Lê Thê Giới - TS. Nguyễn Xuân Lần (2010), “Quản trị Marketing - Định hướng giá trị”, Nhà xuất bản Tài chính. Tác giả đã cho thấy được giá trị và sự thỏa mãn giá trị của khách hàng, cách thức đê thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ, cách thức đê gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng; tác giả cũng đã đưa ra khái niệm cơ bản về CRM theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp, triệt lý của quản trị Marketing.

- Nguyễn Quốc Tuần (2006), Giáo trình “Marketing kỹ nghệ”, Đại học Da Nẵng. Tác giả đã giúp độc giả nhận thức được đặc điểm và hành vi của khách hàng tổ chức, cách thức tương tác với khách hàng tổ chức, tầm quan trọng và các quá trình ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng, các mối quan hệ của khách hàng tô chức. - Nguyễn Văn Dung (2010), “Quản lý quan hệ khách hàng”, Nhà xuất bản Giao thông vận tải. Tác giả đã cho độc giả hiểu về quan tri quan hệ khách hàng, lựa chọn và thực hiện chiến lược CRM, tận dụng sức mạnh tiềm ân của CRM để giảm thiểu mâu thuẫn với khách hàng và duy trì mối quan hệ trong, những trường hợp có mâu thuẫn phát sinh.

- Nguyễn Thanh Liêm (năm 2007), Sách “Quản trị chiến lược", Nhà xuất bản Thống kê. Theo tác giả, Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Cuốn sách này 5 không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trường hoạt động của mình.vn/ đã cung cấp những kỹ năng giao tiếp, đàm phán và bí quyết để tạo mối quan hệ với khách hàng tổ chức, chia sẻ kinh nghiệm triển khai công tác CRM.

Các tác giả cũng đã nêu rõ. yếu tố quyết định sự thành công trong quan hệ với khách hàng tổ chức là xây dựng quan hệ lâu đài với từng cá nhân bằng chữ tín và sự tận tỉnh. ~ Ngoài ra tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ của chỉ nhánh Viettel Kon Tum. 6 CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1.

KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG, VAI TRÒ CUA QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG (CRM) 1. Khái niệm về CRM a. Khái niệm về khách hàng Khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu và có liên quan trực tiếp đến việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là những đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến và nhằm thoả mãn nhu cầu, lợi ích của họ để tồn tại và phát triển.

Khái niệm về quan hệ khách hàng: Quan hệ khách hàng là mối quan hệ phát sinh trong quá trình tương tác giữa người bán và mua, nó được phát triển từ quá trình ra quyết định mua sắm, tiếp tục trong suốt quá trình thoả thuận mua bán và vận tải cho đến dịch vụ sau bán hàng và đặt lại đơn hàng. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng: CRM đã trở nên phổ biến vào giữa thập kỉ 90 của thế kỷ 20. Các nhà nghiên cứu như tiến sĩ Jagdish Sheth, Jim Besen,Hugh Bishop của Mỹ vào. những năm 90 đã đưa ra thuật ngữ CRM.

Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về CRM không ngừng thay đôi, gắn liền với sự thay đổi về lý thuyết và công nghệ CRM cũng như những bước phát triển vượt bậc với nhiều công cụ hữu ích hơn Theo Rayan Crow cho rằng: “CRM là một quá trình mà Doanh nghiệp sử dụng những kiến thức sâu, rộng về KH được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu”. Theo Philip Kolter cho ring: “CRM sir dung cong nghé thong tin dé 7 thu thập dữ liệu, sau nó được sử dụng đề phát triển nhằm tạo ra sự giao tiếp có tính cá nhân hơn với KH. Trong dài hạn dữ liệu cung cấp một cách thức phân tích và điều chỉnh liên tục nhằm để tăng giá trị cho KH lâu dài với doanh nghiệp”. Theo Siebe cho rằng : "CRM là một cách để xác định, thuyết phục và giữ chân KH - tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp".

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về CRM nhưng đều thống nhất về mặt tư tưởng. Một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu CRM như sau: "CRM là một chiến lược kinh doanh hướng vào việc tìm kiếm, chọn lựa, xây dựng và duy trì quan hệ với những KH có giá trị với doanh nghiệp.” Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc. nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng.

Một hệ thống CRM đơn giản là sự áp dụng phần mềm nhằm theo dõi các dữ liệu của khách hàng. Tuy nhiên, một hệ thống phức tạp hơn lại đòi hỏi sự kết hợp các yếu tố: thông tin, nhân lực, chính sách và các nỗ lực của công ty nhằm thu hút cũng như gìn giữ khách hàng. Trong khái niệm về CRM, quản trị quan hệ khách hàng trước hết là một chiến lược. Và có thể nói, chiến lược CRM là kim chỉ nam cho các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Bắt kỳ chiến lược nào mà không hướng đến mục tiêu tạo ra, duy trì và mở rộng quan hệ với những khách hàng của doanh nghiệp thì sẽ không phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đó. CRM là một chiến luợc toàn diện. CRM không chỉ thuộc về bộ phận 8 bán hàng hay marketing, cũng không chỉ dừng lại là trách nhiệm riêng của bộ phan quan ly khách hàng, bộ phận quan hệ thông tin. CRM là trách nhiệm của tông thê các bộ phận trong một doanh nghiệp.

Hoạt dộng của một doanh nghiệp là sự kết hợp tổng hợp hoạt động của nhiều bộ phận, cùng với đó là sự vận dụng các chiến luợc khác nhau như: chiến luợc marketing, quảng cáo,chiến luợc về nhân sự, .Và tắt cả các chiến luợc này đều hỗ trợ cho CRM. Bởi nếu bắt kỳ chiến luợc nào thiếu đi yếu tố “quản trị quan hệ khách hàng” dều khiến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dù ở linh vực nào cũng sẽ gặp bắt lợi 1. Chức năng của CRM Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. CRM còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật.

Nhìn chung, CRM có các chức năng sau: Chức năng Giao dịch: CRM cho phép nhà quản trị kiểm soát giao dịch với KH thông qua CSDL có sẵn được cập nhật thường xuyên. Chức năng Phân tích: CRM cho phép tạo lập và phân tích thông tin để quản lý và theo dõi những việc cần làm, chăng hạn công việc diễn ra với KH nào, trong bao lâu, thuộc dự án hay đề tài nào, do ai chịu trách nhiệm. Chức năng Lập kế hoạch: CRM giúp bạn bố trí lịch làm việc cho cá nhân, cho tập thê, gồm lịch hàng ngày, lịch hàng tuần và lich hàng tháng. Chức năng Khai báo và quản lý: CRM cho phép khai báo và quản lý các mối quan hệ với khách hàng đê nắm được đó là đối tượng nào trên cơ sở những thông tin hồ sơ đơn giản về họ.

CRM sẽ giúp xác định có những khách hàng nào thường xuyên quan h ông ty, công ty có những cuộc hẹn làm 9 việc với khách hàng nào, khách hàng là đối tác liên quan tới kế hoạch nào cần ưu tiên. Chức năng Quản lý việc liên lạc: CRM cho phép quân lý và theo dõi các cuộc gọi điện thoại trong công ty, giúp bạn đặt được kế hoạch vào những thời gian nào cần gọi cho ai, gọi trong bao lâu và bạn đã thực hiện chưa hay đã quên mắt. Chức năng này đặc biệt hiệu quả khi danh sách khách hàng lớn và có nhiều nhân viên chịu trách nhiệm.