Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Dược Trung Ương 3

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần dược trung ương 3, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Dược Trung Ương 3
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoàn thiện quản trị bán hàng ngành dược

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 (TW3) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về vai trò chiến lược của hoạt động bán hàng trong ngành dược. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, lực lượng bán hàng không chỉ là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công về doanh thu và lợi nhuận. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng, chỉ ra những hạn chế và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, từ đó giúp TW3 củng cố vị thế và phát triển bền vững. Vai trò của quản trị bán hàng được nhấn mạnh như một quy trình toàn diện, bao gồm từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức đội ngũ, đến giám sát và đánh giá hiệu suất. Một hệ thống quản trị hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, tăng cường khả năng tiếp cận thị trường và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, đặc biệt là các nhà thuốc, bệnh viện và trình dược viên. Luận văn không chỉ là một công trình học thuật mà còn mang giá trị thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý trong việc cải tiến và hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm của mình.

1.1. Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng trong ngành dược

Trong ngành dược, lực lượng bán hàng, đặc biệt là đội ngũ trình dược viên, đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Họ không chỉ giới thiệu sản phẩm mà còn xây dựng niềm tin với bác sĩ, dược sĩ và các cơ sở y tế. Sự thành công của một doanh nghiệp dược phẩm phụ thuộc lớn vào khả năng kết nối và thuyết phục của đội ngũ này. Theo luận văn, "lực lượng bán hàng có nhiệm vụ liên kết giữa công ty với khách hàng của mình và là chìa khóa để phát triển kinh doanh tạo nên lợi nhuận". Họ vừa là người xây dựng thương hiệu thông qua việc giới thiệu hình ảnh, sản phẩm, vừa tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Do đó, việc đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và quản lý đội ngũ này là một ưu tiên chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Giới thiệu Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 TW3

Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3, tiền thân là kho thuốc K.45, có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời từ năm 1968. Trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi, công ty đã chính thức cổ phần hóa vào năm 2015. Với tầm nhìn trở thành một trong mười công ty dược lớn nhất Việt Nam, TW3 tập trung vào nghiên cứu, sáng tạo và phát triển bền vững. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2014-2018, công ty đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, đặc biệt là sự gia nhập của các tập đoàn dược phẩm nước ngoài. Việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng trở thành yêu cầu cấp thiết để công ty vượt qua khó khăn, duy trì tốc độ tăng trưởng và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

II. Thách thức trong quản trị bán hàng tại Dược Trung ương 3

Phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 giai đoạn 2014-2018 cho thấy nhiều thách thức lớn trong công tác quản trị bán hàng. Năm 2018 được ghi nhận là một năm đầy khó khăn khi công ty phải tạm dừng sản xuất tại nhà máy GMP để khắc phục, sửa chữa hệ thống kiểm soát chất lượng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung sản phẩm và khả năng đáp ứng thị trường. Bên cạnh đó, các vấn đề nội tại như cơ cấu chi phí chưa tối ưu, hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng chưa cao, và chính sách quản lý còn nhiều hạn chế đã tạo ra rào cản cho sự phát triển. Luận văn chỉ rõ, "Đại đa số các doanh nghiệp dược trong nước đều giảm doanh thu từ 10% đến 30%", và TW3 cũng không ngoại lệ. Việc phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu (khoảng 90%) cũng khiến doanh nghiệp dễ bị ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá và nguồn cung. Những thách thức này đòi hỏi một chiến lược toàn diện để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng, từ việc tái cấu trúc đội ngũ đến cải tiến quy trình và chính sách đãi ngộ.

2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh và năng lực tài chính

Dữ liệu tài chính từ 2014-2018 cho thấy tình hình kinh doanh của TW3 không ổn định. Doanh thu thuần năm 2018 đạt 256.004 triệu đồng, tăng nhẹ 4,5% so với 2017. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán lại tăng đến 10,5%, cho thấy biên lợi nhuận gộp bị thu hẹp đáng kể. Báo cáo chỉ ra "lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp" năm 2018 chỉ đạt 203 triệu đồng, giảm mạnh so với 4.728 triệu đồng của năm 2017. Các chỉ số tài chính quan trọng như tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) và trên vốn chủ sở hữu (ROEA) đều sụt giảm nghiêm trọng. Cụ thể, ROEA giảm từ 22,06% (2017) xuống chỉ còn 0,91% (2018). Điều này phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và tài sản còn thấp, đặt ra yêu cầu cấp bách phải cải thiện hiệu quả hoạt động, đặc biệt là tối ưu hóa chi phí bán hàng và quản lý.

2.2. Hạn chế trong tổ chức và quản lý đội ngũ bán hàng

Công tác tổ chức và quản lý đội ngũ bán hàng tại TW3 còn nhiều điểm hạn chế. Thứ nhất, công tác đào tạo chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ đào tạo sơ qua cho nhân viên mới và ít có các chương trình nâng cao kỹ năng chuyên sâu. Luận văn nhận định, "chương trình đào tạo của công ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp". Thứ hai, chính sách lương thưởng chưa thực sự tạo động lực. Mức lương cơ bản cho trình dược viên khá thấp (3 triệu đồng) và cách tính thưởng dựa trên doanh số vượt mức chưa xét đến yếu tố tiềm năng của từng khu vực, dễ gây ra sự bất bình đẳng. Việc tuyển dụng quá tập trung vào kinh nghiệm cũng có thể làm hạn chế sự đổi mới và sáng tạo từ những nhân sự trẻ, năng động.

III. Giải pháp tối ưu đội ngũ bán hàng Dược Trung ương 3

Để vượt qua thách thức, việc tái cấu trúc và tối ưu hóa đội ngũ bán hàng là giải pháp trọng tâm được đề xuất trong luận văn. Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng phải bắt đầu từ con người. Mục tiêu là xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, năng động và gắn bó lâu dài với công ty. Các giải pháp tập trung vào ba khía cạnh chính: quy trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ. Việc thay đổi không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân của mỗi trình dược viên mà còn tạo ra một văn hóa làm việc tích cực, hướng đến mục tiêu chung là tăng trưởng doanh số và mở rộng thị phần. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn, các giải pháp này hướng đến việc xây dựng một nền tảng nhân sự vững chắc, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường dược phẩm và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 trong tương lai.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và tiêu chí lựa chọn

Quy trình tuyển dụng cần được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hơn. Thay vì chỉ ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm, công ty nên xây dựng một bộ tiêu chí toàn diện, bao gồm cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, thái độ và tiềm năng phát triển. Luận văn gợi ý cần xác định rõ các đặc điểm của một nhân viên bán hàng dược phẩm thành công, như: "mong muốn bẩm sinh để phục vụ, đạo đức trong công việc, sự toàn vẹn, kỹ năng giao tiếp hiệu quả và sẵn sàng lắng nghe". Việc kết hợp giữa phòng nhân sự và giám đốc bán hàng trong quá trình phỏng vấn là cần thiết để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tiết kiệm chi phí đào tạo lại.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu

Đầu tư vào đào tạo là giải pháp then chốt để nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ và bài bản, không chỉ cho nhân viên mới mà cả nhân viên cũ. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm: kiến thức sâu về sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh, các quy định của ngành dược, kỹ năng bán hàng tư vấn, kỹ năng đàm phán, xử lý từ chối và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Đặc biệt, khi công ty định hướng phát triển các sản phẩm từ dược liệu, việc đào tạo chuyên sâu về dòng sản phẩm này là bắt buộc. Hình thức đào tạo cũng cần linh hoạt, kết hợp giữa đào tạo trên lớp, thực hành tại địa bàn và học tập trực tuyến (e-learning) để tối ưu hiệu quả.

3.3. Cải tiến chính sách lương thưởng và động viên nhân viên

Một chính sách lương thưởng cạnh tranh và công bằng là động lực lớn nhất cho đội ngũ bán hàng. Công ty cần xem xét lại cơ cấu lương, có thể tăng lương cơ bản và thiết kế một hệ thống hoa hồng, thưởng hấp dẫn hơn. Chính sách thưởng không nên chỉ dựa trên doanh số mà cần tích hợp các chỉ tiêu khác như: độ bao phủ thị trường, số lượng khách hàng mới, khả năng thu hồi công nợ và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho các khu vực có tiềm năng khác nhau sẽ đảm bảo tính công bằng. Ngoài đãi ngộ tài chính, các hình thức động viên tinh thần như vinh danh nhân viên xuất sắc, tổ chức các chuyến du lịch, team-building, và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân nhân tài và xây dựng một đội ngũ trung thành.

IV. Hướng hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng hiện đại

Bên cạnh yếu tố con người, việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng đòi hỏi sự cải tiến mạnh mẽ về quy trình và ứng dụng công nghệ. Một quy trình quản lý hiện đại, minh bạch và hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý giám sát chặt chẽ hơn, đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu chính xác và hỗ trợ lực lượng bán hàng tốt hơn. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nhằm hệ thống hóa hoạt động bán hàng, từ việc ứng dụng phần mềm quản lý, tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu suất, đến việc tăng cường sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng và marketing. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một cỗ máy bán hàng hoạt động trơn tru, giảm thiểu các công việc hành chính thủ công và tập trung nguồn lực vào các hoạt động tạo ra giá trị trực tiếp như tiếp cận và chăm sóc khách hàng. Đây là bước đi cần thiết để Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.

4.1. Ứng dụng công nghệ và phần mềm vào quản lý bán hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin là một xu thế tất yếu. Công ty nên đầu tư vào một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chuyên nghiệp. Hệ thống này giúp quản lý thông tin khách hàng một cách tập trung, theo dõi lịch sử giao dịch, lên kế hoạch viếng thăm cho trình dược viên và tự động hóa các báo cáo. Ngoài ra, việc phát triển một ứng dụng di động cho đội ngũ bán hàng để họ có thể cập nhật đơn hàng, kiểm tra tồn kho và báo cáo công việc ngay trên địa bàn sẽ giúp tăng năng suất và giảm thời gian xử lý thủ công. Trang web của công ty cũng cần được phát triển thành một kênh bán hàng và quảng bá thương hiệu hiệu quả, đặc biệt cho các sản phẩm kênh OTC (không kê toa).

4.2. Tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu quả trình dược viên

Hệ thống đánh giá hiệu quả bán hàng cần được bổ sung các chỉ tiêu đa dạng hơn. Thay vì chỉ tập trung vào doanh số, công ty nên đưa vào các tiêu chí định tính và định lượng khác. Các tiêu chuẩn đo lường kết quả có thể bao gồm: thị phần đạt được, lợi nhuận theo sản phẩm/khách hàng, số lượng khách hàng mới. Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động có thể là: số cuộc gọi/thăm viếng khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi thành công, kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng. Luận văn nhấn mạnh việc so sánh hiệu suất giữa các kỳ, so với mục tiêu và so với các nhân viên khác để có cái nhìn toàn diện. Một quy trình đánh giá công bằng và minh bạch sẽ là cơ sở cho việc khen thưởng, đề bạt và hoạch định đào tạo, giúp nhân viên thấy rõ lộ trình phát triển của mình.

4.3. Tăng cường phối hợp marketing và dự báo bán hàng

Hoạt động bán hàng và marketing cần có sự phối hợp chặt chẽ để tạo ra hiệu ứng cộng hưởng. Bộ phận marketing cần cung cấp cho đội ngũ bán hàng các công cụ hỗ trợ hiệu quả như tài liệu giới thiệu sản phẩm, thông tin về các chương trình khuyến mãi, và dữ liệu phân tích thị trường. Ngược lại, lực lượng bán hàng là nguồn cung cấp thông tin thực tế vô giá về khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức công tác dự báo bán hàng một cách khoa học, dựa trên dữ liệu lịch sử và phân tích thị trường, thay vì chỉ dựa trên kinh nghiệm. Dự báo chính xác giúp công ty lập kế hoạch sản xuất, quản lý tồn kho và phân bổ chỉ tiêu bán hàng một cách hợp lý và hiệu quả hơn.

V. Lợi ích khi hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty dược

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng sẽ mang lại những lợi ích to lớn và toàn diện cho Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3. Đây không chỉ là việc giải quyết các vấn đề tồn đọng trước mắt mà còn là một cuộc đầu tư chiến lược cho tương lai. Khi hệ thống quản trị được tối ưu, từ con người đến quy trình, doanh nghiệp sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc để đối mặt với những biến động của thị trường. Một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp và có động lực cao sẽ là vũ khí cạnh tranh sắc bén, giúp công ty không chỉ bảo vệ được thị phần hiện có mà còn có khả năng tấn công và chiếm lĩnh các thị trường mới. Hiệu quả hoạt động được nâng cao sẽ trực tiếp cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng, từ đó gia tăng giá trị cho cổ đông và củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường dược phẩm Việt Nam.

5.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần

Một đội ngũ bán hàng được đào tạo bài bản và trang bị công cụ hiện đại sẽ có khả năng tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn, xây dựng mối quan hệ bền chặt và thuyết phục khách hàng tốt hơn. Điều này trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh của TW3 so với các đối thủ. Việc cải thiện độ bao phủ thị trường, đặc biệt là ở các khu vực trọng điểm và phát triển các kênh phân phối mới như kênh OTC, sẽ giúp công ty mở rộng thị phần một cách bền vững. Khi chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng được cải thiện, lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng lên, tạo ra một rào cản vững chắc trước sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.

5.2. Tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận bền vững

Hiệu quả cuối cùng của việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng được thể hiện qua các con số tài chính. Khi năng suất của lực lượng bán hàng tăng lên, doanh thu sẽ tăng trưởng một cách tự nhiên. Đồng thời, việc quản lý chi phí bán hàng hiệu quả hơn thông qua việc lập ngân sách và kiểm soát chặt chẽ sẽ giúp cải thiện đáng kể biên lợi nhuận. Các quy trình được tối ưu hóa giúp giảm lãng phí thời gian và nguồn lực. Một hệ thống bán hàng hoạt động hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận trong ngắn hạn mà còn tạo ra dòng tiền ổn định và sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn, đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư và ban lãnh đạo công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung Ương 3 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cô phần Dược Trung Ương 3 đến năm 2023 6. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu viết về hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu như: “Sự khác biệt giữa các chiến lược của các công ty vận tải LTL, Murphy Jr, P R, Corsi, T M. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định và đánh giá các chiến lược quản lý lực lượng bán hàng được theo đuôi bởi các hãng vận tải LTL chung. Luận án cơ bản là chiến lược quản lý lực lượng bán hàng của một hãng là một hỗn hợp của các chính sách vận chuyển đối với việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, bồi thường, động viên và đánh giá nhân viên lực lượng bán hàng.

Một cuộc kiểm tra của chính sách hãng tiết lộ ba chiến lược quản lý lực lượng, bán hàng riêng biệt:(1.Hung hăng, chiến lược sáng tạo này được theo đuổi bởi khoảng 18% của các hãng LTL, trong đó có nhiều nhà lãnh đạo ngành công. Tiếp theo là chiến lược truyền thống hơn khoảng 41% của các công ty; và 3. 41% theo một chiến lược tập trung, những xu hướng được các hãng nhỏ hơn tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể “Quản lý lực lượng bán hàng dưới các điều kiện”, 2007, Rajagopal. Nghiên cứu này đã được thực hiện tại Mexico mà thảo luận với mục tiêu nghiên cứu tác động của thiết kế lãnh thổ bán hàng và bồi thường cho nhân viên bán hàng như dự đoán của hiệu suất của đơn vị bán hàng hiệu quả.“Kết quả nghiên cứu đã trình bày mối quan hệ giữa các yếu tố dự báo bao gồm: kiểm soát hành vi, khuyến khích hành vi, hoạt động bán hàng, hiệu quả và đơn vị bán hàng.

Việc giải thích các kết quả hồi quy trong nghiên cứu chỉ ra rằng thiết kế lãnh thổ có nghĩa lớn hơn cùng với các kích thước kiểm soát hành vi để đạt được hiệu quả bán hàng. Do đó, nó có thể nói rằng vùng lãnh thé duge thi kế cung cấp cho nhân viên bán hàng có cơ hội để thực hiện tốt. “Cai thiện hiệu suất bán hàng thông qua chiến lược động viên lực lượng bán hàng: một nghiên cứu các công ty dược phẩm ở Nigeria”, Amue Gonewa John, Asiegbu Ikechukwu Francis va Chukwu, Ikenna Innocent. Mục tiêu của nghiên cứu này là đưa ra các yếu tố tác động đến hiệu suất của lực lượng bán hàng trong các công ty dược phẩm ở Nigeria.

Qua đó, các tác giả đã đề xuất các chiến lược động viên, tập hợp các chiến lược động viên nhân viên bán hàng và kiểm tra sự ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của lực lượng bán hàng. Kết quả của chúng tôi cho thấy kết quả đáng tin cậy rằng ưu đãi tài chính về tiền lương, tiền thưởng và hoa hồng rất quan trọng cho hiệu suất vượt trội viên bán hàng. Trên thế giới hiện nay là một ngôi làng toàn cầu. thị trường cho các sản phẩm dược phẩm có tính cạnh tranh cao, các chỉ trả hết là phần thưởng tài chính cao cho các nhân viên bán hàng và điều này sẽ cung.

cấp một sự kết hợp cần thiết để nâng cao hiệu suất, thậm chí nơi Bakosh (2007) đã thừa nhận rằng bồi thường tài chính một mình là không đủ để giải thích động cơ tại nơi làm việc trong lực lượng lao động bán hàng. Tuy nhiên, ông kết luận rằng phần thưởng tài chính là cơ bản và quan trọng, nhưng nó chạm vào chỉ là một chiều của động cơ. Thanh toán tiền lương cộng với hoa hồng cũng có thể sẽ là công ty cụ thể, từ đó góp phần cho các công ty lợi thế cạnh tranh trong hoạt động bán hàng. “Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất của đại diện bán hàng của công ty dược tổng quát (generic) và không tổng quát (non-generic) ở Jordan”, 2009, Yara A.

Musleh and Hani H. Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất các đại diện bán hàng dược phẩm y tế "trong cả hai công ty sản xuất dược phẩm generic và đa quốc gia tại các thị trường Jordan và tìm ra nếu có bắt kỳ sự khác biệt giữa các công ty đa quốc gia và chung chung liên quan đến các vấn đề hiệu suất của các trình dược viên. Kết quả nghiên cứu nay cho thấy hiệu suất của trình dược viên tại thị trường Jordan bị ảnh hưởng bởi các yếu iéu qua giám sát, ảnh huởng của số lượng cuộc gọi mỗi tháng, số lượng sản phẩm được xúc tiến và hình thức quản lý. “Trao quyền hay không trao quyền cho nhân viên bán hàng của bạn? Một nghiên cứu kiểm tra ảnh hướng về hành vi lãnh đạo trao quyền dựa.

trên sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất”, 2005, Michael Ahearne, John Mathieu and Adam Rapp. Nghiên cứu này tập trung vào các tác động của hành vi trao quyền lãnh đạo (LEB) về sự hài lòng của dịch vụ khách hàng và hiệu suất bán hàng, nhân viên bán hàng qua trung gian như của tự hiệu quả và khả năng thích ứng. Hơn nữa, các tác giả đề xuất một mối quan hệ tương tác theo đó hành vi trao quyền lãnh đạo sẽ được theo kiểu khác có hiệu quả như là một chức năng của sự sẵn sàng trao quyền cho nhân viên. Giả thuyết của các tác giả được kiểm tra bằng.

cách sử dụng dữ liệu khảo sát từ một mẫu của 231 nhân viên bán hàng trong lĩnh vực dược phẩm, cùng với xếp hạng bên ngoài của sự hài lòng từ 864 khách hàng và lưu trữ thông tin hoạt động bán hàng. Kết quả chỉ ra rằng trái với niềm tin phổ , nhân viên có trình độ thấp của sản phẩm/kiến thức chuyên ngành và kinh nghiệm thấp được hưởng lợi nhiều nhất từ các hành vi lãnh đạo được trao quyền, trong khi kiến thức cao và nhân viên giàu kinh nghiệm gặt hái không có lợi ích rõ ràng. Các tác giả kết luận với hướng nghiên cứu và ứng dụng trong tương lai *TO RUN THE EXTRA MILE: Một nghiên cứu trường hợp của một hệ thống khen thưởng lực lượng bán hàng và những thách thức tiềm năng của nó”, 2009, Janna Jarlman và Sophie Stromback. Luận án được thực hiện ở Brazil và dựa trên một nghiên cứu trường hợp một công ty duy nhất trong ngành công nghiệp hàng thể thao.

Mục đích của nghiên cứu này là xác định và nhấn mạnh một số thách thức mà một công ty đa quốc gia cụ thể trong các ngành công nghiệp hàng thẻ thao có t Š gặp phải khi sử dụng hệ thống khen thưởng lực lượng bán hàng là một công cụ kiểm. Trường hợp nghiên cứu định tính này cho thấy rằng các công ty tập đoàn thể thao, sử dụng các yếu tố khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng của họ. Nhìn từ góc độ quản lý, tiền thưởng sẽ phục vụ như là dụng cụ chính để chỉ trả cho hoạt động và ảnh hưởng đến hành vi của các lực lượng. Sau khi tiến hành một số cuộc phỏng vấn tại công ty chúng tôi có thể luận rằng tiền thưởng và tiền thưởng khác thực sự có tác dụng động lực thấp trên phần lớn các nhân viên bán hàng ngày hôm nay.

Mặt khác, các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu nội bộ, và phần thưởng du lịch dường như có một tác động đáng kể hơn vào động lực của các lực lượng bán hàng. Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến Quản trị lực lượng bán hàng: “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”, Nguyễn Tiến Dũng (2008), Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề tắt những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội là những đối tượng nào.

CO SO LY LUAN VE QUAN TRI BAN HANG TRONG DOANH NGHIEP 1.1 KHAI NIEM VE QUAN TRI BAN HANG Theo Bùi Văn Danh (2012) Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhu vay, quan tri bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc. của nhân viên bán hàng, Tùy thuộc vào mỗi công ty, cắp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cắp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh. Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào.

quy mô và chiến lược của mỗi công ty. Tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vu là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tô chức.2 HOAT DONG CUA QUAN TRI BAN HANG Hoạt ông của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu.