Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Dược Trung Ương 3

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần dược trung ương 3, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Dược Trung Ương 3
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 1.2. HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 1.2.1. Mục tiêu về nhân sự
• 1.2.2. Mục tiêu hướng vào doanh số và lợi nhuận
• 1.3. QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
• 1.3.1. Xây dựng chiến lược bán hàng
• 1.3.2. Tổ chức đội ngũ bán hàng
• 1.3.3. Quản trị đội ngũ bán hàng
• 1.3.4. Đánh giá thực hiện
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3
• 2.1. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM
• 2.1.1. Một số định nghĩa chuyên ngành
• 2.1.2. Tổng quan thị trường
• 2.2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3
• 2.2.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.2.3. Sơ đồ tổ chức công ty
• 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3
• 2.3.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
• 2.3.2. Xác định mục tiêu bán hàng
• 2.3.3. Hoạch định chiến lược bán hàng
• 2.3.4. Tổ chức đội ngũ bán hàng
• 2.3.5. Đánh giá hiệu quả bán hàng
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3 ĐẾN NĂM 2023
• 3.2.1. Tăng cường đào tạo đội ngũ bán hàng
• 3.2.2. Ứng dụng công nghệ vào quản trị bán hàng
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá đội ngũ bán hàng
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoàn thiện quản trị bán hàng ngành dược

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 (TW3) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về vai trò chiến lược của hoạt động bán hàng trong ngành dược. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, lực lượng bán hàng không chỉ là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công về doanh thu và lợi nhuận. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng, chỉ ra những hạn chế và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, từ đó giúp TW3 củng cố vị thế và phát triển bền vững. Vai trò của quản trị bán hàng được nhấn mạnh như một quy trình toàn diện, bao gồm từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức đội ngũ, đến giám sát và đánh giá hiệu suất. Một hệ thống quản trị hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, tăng cường khả năng tiếp cận thị trường và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, đặc biệt là các nhà thuốc, bệnh viện và trình dược viên. Luận văn không chỉ là một công trình học thuật mà còn mang giá trị thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý trong việc cải tiến và hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm của mình.

1.1. Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng trong ngành dược

Trong ngành dược, lực lượng bán hàng, đặc biệt là đội ngũ trình dược viên, đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Họ không chỉ giới thiệu sản phẩm mà còn xây dựng niềm tin với bác sĩ, dược sĩ và các cơ sở y tế. Sự thành công của một doanh nghiệp dược phẩm phụ thuộc lớn vào khả năng kết nối và thuyết phục của đội ngũ này. Theo luận văn, "lực lượng bán hàng có nhiệm vụ liên kết giữa công ty với khách hàng của mình và là chìa khóa để phát triển kinh doanh tạo nên lợi nhuận". Họ vừa là người xây dựng thương hiệu thông qua việc giới thiệu hình ảnh, sản phẩm, vừa tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Do đó, việc đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và quản lý đội ngũ này là một ưu tiên chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Giới thiệu Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 TW3

Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3, tiền thân là kho thuốc K.45, có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời từ năm 1968. Trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi, công ty đã chính thức cổ phần hóa vào năm 2015. Với tầm nhìn trở thành một trong mười công ty dược lớn nhất Việt Nam, TW3 tập trung vào nghiên cứu, sáng tạo và phát triển bền vững. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2014-2018, công ty đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, đặc biệt là sự gia nhập của các tập đoàn dược phẩm nước ngoài. Việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng trở thành yêu cầu cấp thiết để công ty vượt qua khó khăn, duy trì tốc độ tăng trưởng và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

II. Thách thức trong quản trị bán hàng tại Dược Trung ương 3

Phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 giai đoạn 2014-2018 cho thấy nhiều thách thức lớn trong công tác quản trị bán hàng. Năm 2018 được ghi nhận là một năm đầy khó khăn khi công ty phải tạm dừng sản xuất tại nhà máy GMP để khắc phục, sửa chữa hệ thống kiểm soát chất lượng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung sản phẩm và khả năng đáp ứng thị trường. Bên cạnh đó, các vấn đề nội tại như cơ cấu chi phí chưa tối ưu, hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng chưa cao, và chính sách quản lý còn nhiều hạn chế đã tạo ra rào cản cho sự phát triển. Luận văn chỉ rõ, "Đại đa số các doanh nghiệp dược trong nước đều giảm doanh thu từ 10% đến 30%", và TW3 cũng không ngoại lệ. Việc phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu (khoảng 90%) cũng khiến doanh nghiệp dễ bị ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá và nguồn cung. Những thách thức này đòi hỏi một chiến lược toàn diện để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng, từ việc tái cấu trúc đội ngũ đến cải tiến quy trình và chính sách đãi ngộ.

2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh và năng lực tài chính

Dữ liệu tài chính từ 2014-2018 cho thấy tình hình kinh doanh của TW3 không ổn định. Doanh thu thuần năm 2018 đạt 256.004 triệu đồng, tăng nhẹ 4,5% so với 2017. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán lại tăng đến 10,5%, cho thấy biên lợi nhuận gộp bị thu hẹp đáng kể. Báo cáo chỉ ra "lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp" năm 2018 chỉ đạt 203 triệu đồng, giảm mạnh so với 4.728 triệu đồng của năm 2017. Các chỉ số tài chính quan trọng như tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) và trên vốn chủ sở hữu (ROEA) đều sụt giảm nghiêm trọng. Cụ thể, ROEA giảm từ 22,06% (2017) xuống chỉ còn 0,91% (2018). Điều này phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và tài sản còn thấp, đặt ra yêu cầu cấp bách phải cải thiện hiệu quả hoạt động, đặc biệt là tối ưu hóa chi phí bán hàng và quản lý.

2.2. Hạn chế trong tổ chức và quản lý đội ngũ bán hàng

Công tác tổ chức và quản lý đội ngũ bán hàng tại TW3 còn nhiều điểm hạn chế. Thứ nhất, công tác đào tạo chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ đào tạo sơ qua cho nhân viên mới và ít có các chương trình nâng cao kỹ năng chuyên sâu. Luận văn nhận định, "chương trình đào tạo của công ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp". Thứ hai, chính sách lương thưởng chưa thực sự tạo động lực. Mức lương cơ bản cho trình dược viên khá thấp (3 triệu đồng) và cách tính thưởng dựa trên doanh số vượt mức chưa xét đến yếu tố tiềm năng của từng khu vực, dễ gây ra sự bất bình đẳng. Việc tuyển dụng quá tập trung vào kinh nghiệm cũng có thể làm hạn chế sự đổi mới và sáng tạo từ những nhân sự trẻ, năng động.

III. Giải pháp tối ưu đội ngũ bán hàng Dược Trung ương 3

Để vượt qua thách thức, việc tái cấu trúc và tối ưu hóa đội ngũ bán hàng là giải pháp trọng tâm được đề xuất trong luận văn. Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng phải bắt đầu từ con người. Mục tiêu là xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, năng động và gắn bó lâu dài với công ty. Các giải pháp tập trung vào ba khía cạnh chính: quy trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ. Việc thay đổi không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân của mỗi trình dược viên mà còn tạo ra một văn hóa làm việc tích cực, hướng đến mục tiêu chung là tăng trưởng doanh số và mở rộng thị phần. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn, các giải pháp này hướng đến việc xây dựng một nền tảng nhân sự vững chắc, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường dược phẩm và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 trong tương lai.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và tiêu chí lựa chọn

Quy trình tuyển dụng cần được chuẩn hóa và chuyên nghiệp hơn. Thay vì chỉ ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm, công ty nên xây dựng một bộ tiêu chí toàn diện, bao gồm cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, thái độ và tiềm năng phát triển. Luận văn gợi ý cần xác định rõ các đặc điểm của một nhân viên bán hàng dược phẩm thành công, như: "mong muốn bẩm sinh để phục vụ, đạo đức trong công việc, sự toàn vẹn, kỹ năng giao tiếp hiệu quả và sẵn sàng lắng nghe". Việc kết hợp giữa phòng nhân sự và giám đốc bán hàng trong quá trình phỏng vấn là cần thiết để đảm bảo lựa chọn được những ứng viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tiết kiệm chi phí đào tạo lại.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên sâu

Đầu tư vào đào tạo là giải pháp then chốt để nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ và bài bản, không chỉ cho nhân viên mới mà cả nhân viên cũ. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm: kiến thức sâu về sản phẩm của công ty và đối thủ cạnh tranh, các quy định của ngành dược, kỹ năng bán hàng tư vấn, kỹ năng đàm phán, xử lý từ chối và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Đặc biệt, khi công ty định hướng phát triển các sản phẩm từ dược liệu, việc đào tạo chuyên sâu về dòng sản phẩm này là bắt buộc. Hình thức đào tạo cũng cần linh hoạt, kết hợp giữa đào tạo trên lớp, thực hành tại địa bàn và học tập trực tuyến (e-learning) để tối ưu hiệu quả.

3.3. Cải tiến chính sách lương thưởng và động viên nhân viên

Một chính sách lương thưởng cạnh tranh và công bằng là động lực lớn nhất cho đội ngũ bán hàng. Công ty cần xem xét lại cơ cấu lương, có thể tăng lương cơ bản và thiết kế một hệ thống hoa hồng, thưởng hấp dẫn hơn. Chính sách thưởng không nên chỉ dựa trên doanh số mà cần tích hợp các chỉ tiêu khác như: độ bao phủ thị trường, số lượng khách hàng mới, khả năng thu hồi công nợ và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho các khu vực có tiềm năng khác nhau sẽ đảm bảo tính công bằng. Ngoài đãi ngộ tài chính, các hình thức động viên tinh thần như vinh danh nhân viên xuất sắc, tổ chức các chuyến du lịch, team-building, và tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân nhân tài và xây dựng một đội ngũ trung thành.

IV. Hướng hoàn thiện quy trình quản trị bán hàng hiện đại

Bên cạnh yếu tố con người, việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng đòi hỏi sự cải tiến mạnh mẽ về quy trình và ứng dụng công nghệ. Một quy trình quản lý hiện đại, minh bạch và hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý giám sát chặt chẽ hơn, đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu chính xác và hỗ trợ lực lượng bán hàng tốt hơn. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nhằm hệ thống hóa hoạt động bán hàng, từ việc ứng dụng phần mềm quản lý, tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu suất, đến việc tăng cường sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng và marketing. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một cỗ máy bán hàng hoạt động trơn tru, giảm thiểu các công việc hành chính thủ công và tập trung nguồn lực vào các hoạt động tạo ra giá trị trực tiếp như tiếp cận và chăm sóc khách hàng. Đây là bước đi cần thiết để Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3 nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.

4.1. Ứng dụng công nghệ và phần mềm vào quản lý bán hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin là một xu thế tất yếu. Công ty nên đầu tư vào một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chuyên nghiệp. Hệ thống này giúp quản lý thông tin khách hàng một cách tập trung, theo dõi lịch sử giao dịch, lên kế hoạch viếng thăm cho trình dược viên và tự động hóa các báo cáo. Ngoài ra, việc phát triển một ứng dụng di động cho đội ngũ bán hàng để họ có thể cập nhật đơn hàng, kiểm tra tồn kho và báo cáo công việc ngay trên địa bàn sẽ giúp tăng năng suất và giảm thời gian xử lý thủ công. Trang web của công ty cũng cần được phát triển thành một kênh bán hàng và quảng bá thương hiệu hiệu quả, đặc biệt cho các sản phẩm kênh OTC (không kê toa).

4.2. Tối ưu hóa hệ thống đánh giá hiệu quả trình dược viên

Hệ thống đánh giá hiệu quả bán hàng cần được bổ sung các chỉ tiêu đa dạng hơn. Thay vì chỉ tập trung vào doanh số, công ty nên đưa vào các tiêu chí định tính và định lượng khác. Các tiêu chuẩn đo lường kết quả có thể bao gồm: thị phần đạt được, lợi nhuận theo sản phẩm/khách hàng, số lượng khách hàng mới. Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động có thể là: số cuộc gọi/thăm viếng khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi thành công, kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng. Luận văn nhấn mạnh việc so sánh hiệu suất giữa các kỳ, so với mục tiêu và so với các nhân viên khác để có cái nhìn toàn diện. Một quy trình đánh giá công bằng và minh bạch sẽ là cơ sở cho việc khen thưởng, đề bạt và hoạch định đào tạo, giúp nhân viên thấy rõ lộ trình phát triển của mình.

4.3. Tăng cường phối hợp marketing và dự báo bán hàng

Hoạt động bán hàng và marketing cần có sự phối hợp chặt chẽ để tạo ra hiệu ứng cộng hưởng. Bộ phận marketing cần cung cấp cho đội ngũ bán hàng các công cụ hỗ trợ hiệu quả như tài liệu giới thiệu sản phẩm, thông tin về các chương trình khuyến mãi, và dữ liệu phân tích thị trường. Ngược lại, lực lượng bán hàng là nguồn cung cấp thông tin thực tế vô giá về khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức công tác dự báo bán hàng một cách khoa học, dựa trên dữ liệu lịch sử và phân tích thị trường, thay vì chỉ dựa trên kinh nghiệm. Dự báo chính xác giúp công ty lập kế hoạch sản xuất, quản lý tồn kho và phân bổ chỉ tiêu bán hàng một cách hợp lý và hiệu quả hơn.

V. Lợi ích khi hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty dược

Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng sẽ mang lại những lợi ích to lớn và toàn diện cho Công ty Cổ phần Dược Trung ương 3. Đây không chỉ là việc giải quyết các vấn đề tồn đọng trước mắt mà còn là một cuộc đầu tư chiến lược cho tương lai. Khi hệ thống quản trị được tối ưu, từ con người đến quy trình, doanh nghiệp sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc để đối mặt với những biến động của thị trường. Một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp và có động lực cao sẽ là vũ khí cạnh tranh sắc bén, giúp công ty không chỉ bảo vệ được thị phần hiện có mà còn có khả năng tấn công và chiếm lĩnh các thị trường mới. Hiệu quả hoạt động được nâng cao sẽ trực tiếp cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng, từ đó gia tăng giá trị cho cổ đông và củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường dược phẩm Việt Nam.

5.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần

Một đội ngũ bán hàng được đào tạo bài bản và trang bị công cụ hiện đại sẽ có khả năng tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn, xây dựng mối quan hệ bền chặt và thuyết phục khách hàng tốt hơn. Điều này trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh của TW3 so với các đối thủ. Việc cải thiện độ bao phủ thị trường, đặc biệt là ở các khu vực trọng điểm và phát triển các kênh phân phối mới như kênh OTC, sẽ giúp công ty mở rộng thị phần một cách bền vững. Khi chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng được cải thiện, lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng lên, tạo ra một rào cản vững chắc trước sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.

5.2. Tăng trưởng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận bền vững

Hiệu quả cuối cùng của việc hoàn thiện công tác quản trị bán hàng được thể hiện qua các con số tài chính. Khi năng suất của lực lượng bán hàng tăng lên, doanh thu sẽ tăng trưởng một cách tự nhiên. Đồng thời, việc quản lý chi phí bán hàng hiệu quả hơn thông qua việc lập ngân sách và kiểm soát chặt chẽ sẽ giúp cải thiện đáng kể biên lợi nhuận. Các quy trình được tối ưu hóa giúp giảm lãng phí thời gian và nguồn lực. Một hệ thống bán hàng hoạt động hiệu quả không chỉ mang lại lợi nhuận trong ngắn hạn mà còn tạo ra dòng tiền ổn định và sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn, đáp ứng kỳ vọng của các nhà đầu tư và ban lãnh đạo công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt khi các tập đoàn đa quốc gia đẩy mạnh đầu tư và quy định đấu thầu thuốc kênh bệnh viện (ETC) ngày càng thắt chặt. Theo thống kê của ngành, khoảng 90% nguyên liệu sản xuất tân dược tại Việt Nam phải nhập khẩu từ Trung Quốc và Ấn Độ, khiến giá thành sản xuất trong nước thường cao hơn từ 20% đến 25% so với các quốc gia xuất khẩu gốc. Trước bối cảnh đó, việc chuyển dịch sang kênh bán lẻ (OTC) và tối ưu hóa hệ thống thương mại trở thành yêu cầu sống còn cho các doanh nghiệp dược nội địa.

Công ty Cổ phần Dược Trung Ương 3 là đơn vị có truyền thống phát triển lâu dài với danh mục hơn 125 sản phẩm lưu hành. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây chịu nhiều sức ép khi lực lượng bán hàng chưa đạt được các chỉ tiêu kỳ vọng. Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy doanh thu bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng tổ chức đội ngũ, phân tích cơ chế lương thưởng và quy trình kiểm soát tại đơn vị. Phạm vi nghiên cứu thực nghiệm được triển khai trên toàn bộ hệ thống phân phối của công ty tại trụ sở Đà Nẵng cùng các chi nhánh Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 5 năm từ 2014 đến 2018. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao, cung cấp khung giải pháp quản trị toàn diện đến năm 2023, hướng tới việc tăng mức độ bao phủ thị trường tại hàng nghìn nhà thuốc và tối ưu hóa năng suất bán hàng của từng nhân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại của Bùi Văn Danh năm 2012, xác định quản trị bán hàng là tiến trình khép kín bao gồm hoạch định mục tiêu, thiết kế chiến lược, tuyển dụng, đào tạo, giám sát và đánh giá thành tích. Luận văn kết hợp mô hình phân cấp tổ chức hình kim tự tháp của Antonie Drotsky năm 2016 nhằm phân định rõ chức năng giữa cấp hoạch định chiến lược và cấp giám sát thực thi trực tiếp tại hiện trường.

Bên cạnh đó, đề tài tích hợp Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow năm 1943 và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg để giải quyết bài toán tạo động lực cho đội ngũ thương mại. Các khái niệm học thuật trọng tâm được chuẩn hóa xuyên suốt nghiên cứu gồm:

• Quản trị lực lượng bán hàng: Quá trình phân tích, lập kế hoạch, điều hành và kiểm soát các hoạt động tiếp thị cá nhân nhằm đạt mục tiêu thương mại của tổ chức.
• Trình dược viên: Lực lượng đại diện chuyên nghiệp trực tiếp giới thiệu thông tin thuốc, duy trì mối quan hệ và tạo lập đơn hàng với các bác sĩ, dược sĩ và nhà thuốc.
• Kênh phân phối OTC và ETC: Phân định giữa phân khúc thuốc không kê đơn qua hệ sinh thái quầy thuốc thương mại và thuốc kê đơn đấu thầu vào hệ thống cơ sở y tế.
• Hạn ngạch bán hàng: Chỉ tiêu định lượng về sản lượng, doanh thu và tỷ lệ thu hồi công nợ được giao cho từng cá nhân trong một mốc thời gian xác định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo bán hàng nội bộ của doanh nghiệp giai đoạn 2014 - 2018, kết hợp dữ liệu thống kê từ Cục Quản lý Dược và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO).

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu khảo sát toàn bộ cỡ mẫu gồm 120 nhân sự đang trực tiếp tham gia hoạt động bán hàng và quản lý thị trường tại 3 văn phòng chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu định ngạch kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các vùng thị trường có mức độ tiềm năng khác nhau. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp tính khối lượng công việc (Workload Method) nhằm xác định quy mô nhân lực bán hàng tối ưu dựa trên số lượng khách hàng mục tiêu và tần suất viếng thăm định kỳ. Tiến trình nghiên cứu được thực hiện đồng bộ từ khâu thiết kế công cụ, thu thập dữ liệu thực địa đến tổng hợp kết quả trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại đơn vị trong giai đoạn 2014 - 2018 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu thu nhập của lực lượng trình dược viên chưa tạo được sức hút cạnh tranh. Mức lương cơ bản và phụ cấp cố định duy trì ở mức 3.000.000 đồng/tháng, thấp hơn khoảng 30% đến 40% so với mặt bằng chung của các công ty dược cùng quy mô. Tỷ lệ luân chuyển lao động ở nhóm nhân sự mới tuyển dụng trong 6 tháng đầu năm ước tính lên tới 25%, gây lãng phí chi phí tuyển dụng và làm gián đoạn mối quan hệ với khách hàng.

Thứ hai, việc áp đặt định mức bán hàng còn mang tính bình quân, chưa phản ánh đúng đặc điểm thị trường. Công ty quy định hạn ngạch doanh số tối thiểu đồng loạt là 70.000.000 đồng/tháng cho mọi địa bàn, chưa tính đến sự khác biệt về quy mô dân số và mức độ cạnh tranh giữa các thành phố lớn và khu vực nông thôn. Do đó, tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch tại các thị trường mới chỉ đạt khoảng 65% đến 72%, trong khi các khu vực trung tâm ghi nhận mức hoàn thành trên 110%.

Thứ ba, công tác đào tạo chuyên môn còn thiếu chiều sâu và chưa diễn ra định kỳ. Hoạt động huấn luyện chủ yếu tập trung vào giới thiệu thành phần thuốc mới khi ra mắt mà thiếu vắng 100% các chương trình chuẩn hóa về kỹ năng xử lý phản đối, kỹ thuật đàm phán hợp đồng và cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh cho lực lượng nhân sự lâu năm.

Thứ tư, công tác kiểm soát công nợ đã có chuyển biến tích cực nhờ chính sách chiết khấu thanh toán 2% khi nộp tiền trong vòng 15 ngày và mức thưởng vượt hạn ngạch quý cho mức doanh số trên 210.000.000 đồng. Tuy nhiên, việc tổng hợp số liệu bao phủ điểm bán hiện vẫn thực hiện thủ công, dẫn tới độ trễ thông tin từ 10 đến 15 ngày sau khi kết thúc chu kỳ kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân bổ kết quả kinh doanh có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh chỉ tiêu giao và doanh số thực hiện qua 5 năm, kết hợp với biểu đồ tròn thể hiện tỷ trọng chi phí bán hàng trong tổng doanh thu (thường chiếm từ 15% đến 18%). Sự chênh lệch trong kết quả hoàn thành hạn ngạch giữa các vùng miền phản ánh việc hoạch định chiến lược chưa dựa trên phương pháp dự báo khoa học như bình quân di động hay san bằng số mũ.

Nguyên nhân sâu xa của những hạn chế trên xuất phát từ hệ thống kiểm soát thành tích chưa tích hợp các chỉ số hoạt động định tính (KPI hành vi) mà chỉ tập trung vào doanh số thuần. Kết quả này tương đồng với các công trình nghiên cứu của Amue Gonewa John tại các công ty dược phẩm ở Nigeria, khẳng định rằng đòn bẩy tài chính qua hoa hồng là nền tảng cơ bản nhưng không thể thay thế cho các chính sách động viên phi tài chính, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến. Việc thiếu hụt hệ thống số hóa dữ liệu bán hàng cũng làm giảm tính minh bạch trong việc phân bổ khách hàng, dẫn đến tình trạng chồng chéo địa bàn giữa các trình dược viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả thương mại tại Công ty Cổ phần Dược Trung Ương 3 đến năm 2023, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, cải tổ cấu trúc lương thưởng và hạn ngạch bán hàng. Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần điều chỉnh tăng mức lương cơ bản lên ngưỡng 4.500.000 đến 5.500.000 đồng/tháng nhằm đảm bảo mức sống cơ bản, kết hợp phân cấp định mức doanh số theo 3 nhóm thị trường trọng điểm, tiềm năng và vùng mới. Mục tiêu đặt ra là giảm tỷ lệ chuyển việc của trình dược viên xuống dưới 10% trong vòng 12 tháng áp dụng.

Thứ hai, chuẩn hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ. Phòng Bán hàng phối hợp với các chuyên gia bên ngoài tổ chức định kỳ từ 4 đến 6 đợt đào tạo mỗi năm. Nội dung tập trung trang bị kỹ năng đàm phán, tâm lý tiếp cận bác sĩ, kiến thức dược lý chuyên sâu của hơn 125 sản phẩm hiện có và sản phẩm đối thủ. Mục tiêu hướng tới 95% nhân sự đạt chuẩn bài kiểm tra năng lực trước khi ra thị trường.

Thứ ba, số hóa toàn diện quy trình quản trị qua phần mềm quản lý phân phối (DMS/CRM). Phòng Công nghệ thông tin triển khai cài đặt ứng dụng trên thiết bị di động cho 100% nhân viên thị trường trong quý 2 năm tiếp theo, giúp giám sát tuyến bán hàng, tự động cập nhật công nợ và giảm 50% thời gian xử lý đơn hàng phát sinh mỗi ngày.

Thứ tư, phát triển danh mục sản phẩm từ dược liệu tự nhiên. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh khai thác dự án trồng sâm Ngọc Linh tại tỉnh Kon Tum và chuẩn hóa nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế, phấn đấu đưa tỷ trọng nhóm sản phẩm đông dược đóng góp từ 30% đến 35% trong tổng cơ cấu doanh thu đến năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo chuyên môn giá trị cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc kinh doanh các doanh nghiệp dược phẩm: Cung cấp khung phương pháp tái cấu trúc phòng thương mại, xây dựng chính sách phân phối cân bằng giữa kênh OTC và ETC trong bối cảnh thị trường cạnh tranh biến động.
• Trưởng phòng Nhân sự và Quản lý bán hàng khu vực (ASM/Sup): Ứng dụng trực tiếp quy trình xây dựng hạn ngạch doanh số khoa học, hệ thống đo lường thành tích đa chiều và giải pháp giữ chân nhân sự kinh doanh y dược.
• Trình dược viên và chuyên viên phát triển thị trường: Nắm vững quy trình làm việc chuẩn mực, phương pháp phân loại nhóm khách hàng và nâng cao kỹ năng tư vấn chuyên biệt cho ngành hàng chăm sóc sức khỏe.
• Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Bổ sung nguồn tư liệu thực chứng phong phú về phương pháp phân tích khối lượng công việc, ứng dụng các thuyết động lực học vào thực tiễn ngành dược tại các nước đang phát triển.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình quản trị bán hàng tại Dược Trung Ương 3 có điểm gì đặc thù so với các ngành tiêu dùng nhanh? Mô hình tại đây yêu cầu trình dược viên vừa phải am hiểu sâu kiến thức dược lý theo tiêu chuẩn quản lý của Bộ Y tế, vừa phải linh hoạt tiếp cận hai kênh phân phối tách biệt là nhà thuốc tư nhân (OTC) và đấu thầu cơ sở y tế (ETC) với hơn 125 sản phẩm chuyên biệt.

Tại sao mức lương cố định 3.000.000 đồng/tháng của trình dược viên cần được thay đổi cấp thiết? Mức lương 3.000.000 đồng/tháng chỉ tương đương mức thử việc cơ bản, khiến nhân sự có xu hướng chuyển sang các đối thủ trả mức cố định từ 5.000.000 đến 6.000.000 đồng, gây đứt gãy quan hệ khách hàng và giảm khoảng 15% doanh số tại các địa bàn bị trống nhân sự.

Cơ chế chiết khấu thanh toán 2% trong vòng 15 ngày mang lại hiệu quả gì cho dòng tiền doanh nghiệp? Chính sách này thúc đẩy trình dược viên chủ động nhắc nợ nhà thuốc, rút ngắn vòng quay các khoản phải thu từ 45 ngày xuống dưới 25 ngày, giúp công ty tiết kiệm chi phí lãi vay và giảm thiểu nguy cơ phát sinh nợ khó đòi trong giai đoạn kinh doanh cao điểm.

Ứng dụng công nghệ DMS/CRM giải quyết được điểm nghẽn nào trong khâu giám sát bán hàng? Phần mềm giúp chấm dứt tình trạng trùng lặp khách hàng giữa các nhân sự, định vị lộ trình viếng thăm thực tế tại các điểm bán và cung cấp báo cáo tồn kho tức thời, giúp cấp quản lý rút ngắn thời gian phê duyệt đơn hàng từ 2 ngày xuống còn 2 giờ.

Chiến lược phát triển vùng dược liệu sâm Ngọc Linh đóng vai trò gì trong định hướng bán hàng đến năm 2023? Chiến lược này giúp doanh nghiệp tự chủ nguồn nguyên liệu sạch trong bối cảnh 90% hoạt chất phải nhập ngoại, tạo ra lợi thế cạnh tranh độc quyền cho dòng sản phẩm đông dược cao cấp với biên lợi nhuận kỳ vọng đạt từ 20% đến 30%.

Kết luận

• Luận văn hoàn thành việc hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng thành công vào môi trường đặc thù của ngành dược phẩm Việt Nam.
• Đề tài chỉ rõ những nút thắt trong công tác quản trị tại Công ty Cổ phần Dược Trung Ương 3 giai đoạn 2014 - 2018, nổi bật là chính sách đãi ngộ thấp, đào tạo phân tán và quản lý dữ liệu thủ công.
• Nghiên cứu đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc lương thưởng, chuẩn hóa đào tạo từ 4 đến 6 khóa/năm đến ứng dụng phần mềm quản lý phân phối hiện đại.
• Đóng góp chiến lược của đề tài là định hướng phát triển chuỗi giá trị đông dược gắn với vùng nguyên liệu sâm Ngọc Linh nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận đến năm 2023.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp dược cần khẩn trương đưa các giải pháp này vào đề án tái cấu trúc thương mại để tối ưu hóa nguồn lực và khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung Ương 3 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cô phần Dược Trung Ương 3 đến năm 2023 6. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu viết về hoạt động bán hàng cũng như quản trị lực lượng bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu như: “Sự khác biệt giữa các chiến lược của các công ty vận tải LTL, Murphy Jr, P R, Corsi, T M. Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định và đánh giá các chiến lược quản lý lực lượng bán hàng được theo đuôi bởi các hãng vận tải LTL chung. Luận án cơ bản là chiến lược quản lý lực lượng bán hàng của một hãng là một hỗn hợp của các chính sách vận chuyển đối với việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, bồi thường, động viên và đánh giá nhân viên lực lượng bán hàng.

Một cuộc kiểm tra của chính sách hãng tiết lộ ba chiến lược quản lý lực lượng, bán hàng riêng biệt:(1.Hung hăng, chiến lược sáng tạo này được theo đuổi bởi khoảng 18% của các hãng LTL, trong đó có nhiều nhà lãnh đạo ngành công. Tiếp theo là chiến lược truyền thống hơn khoảng 41% của các công ty; và 3. 41% theo một chiến lược tập trung, những xu hướng được các hãng nhỏ hơn tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể “Quản lý lực lượng bán hàng dưới các điều kiện”, 2007, Rajagopal. Nghiên cứu này đã được thực hiện tại Mexico mà thảo luận với mục tiêu nghiên cứu tác động của thiết kế lãnh thổ bán hàng và bồi thường cho nhân viên bán hàng như dự đoán của hiệu suất của đơn vị bán hàng hiệu quả.“Kết quả nghiên cứu đã trình bày mối quan hệ giữa các yếu tố dự báo bao gồm: kiểm soát hành vi, khuyến khích hành vi, hoạt động bán hàng, hiệu quả và đơn vị bán hàng.

Việc giải thích các kết quả hồi quy trong nghiên cứu chỉ ra rằng thiết kế lãnh thổ có nghĩa lớn hơn cùng với các kích thước kiểm soát hành vi để đạt được hiệu quả bán hàng. Do đó, nó có thể nói rằng vùng lãnh thé duge thi kế cung cấp cho nhân viên bán hàng có cơ hội để thực hiện tốt. “Cai thiện hiệu suất bán hàng thông qua chiến lược động viên lực lượng bán hàng: một nghiên cứu các công ty dược phẩm ở Nigeria”, Amue Gonewa John, Asiegbu Ikechukwu Francis va Chukwu, Ikenna Innocent. Mục tiêu của nghiên cứu này là đưa ra các yếu tố tác động đến hiệu suất của lực lượng bán hàng trong các công ty dược phẩm ở Nigeria.

Qua đó, các tác giả đã đề xuất các chiến lược động viên, tập hợp các chiến lược động viên nhân viên bán hàng và kiểm tra sự ảnh hưởng của nó đến hiệu suất của lực lượng bán hàng. Kết quả của chúng tôi cho thấy kết quả đáng tin cậy rằng ưu đãi tài chính về tiền lương, tiền thưởng và hoa hồng rất quan trọng cho hiệu suất vượt trội viên bán hàng. Trên thế giới hiện nay là một ngôi làng toàn cầu. thị trường cho các sản phẩm dược phẩm có tính cạnh tranh cao, các chỉ trả hết là phần thưởng tài chính cao cho các nhân viên bán hàng và điều này sẽ cung.

cấp một sự kết hợp cần thiết để nâng cao hiệu suất, thậm chí nơi Bakosh (2007) đã thừa nhận rằng bồi thường tài chính một mình là không đủ để giải thích động cơ tại nơi làm việc trong lực lượng lao động bán hàng.