Luận văn: Hoàn thiện chính sách Marketing cho sản phẩm Smartruss của NS BlueScope

Luận văn thạc sĩ phân tích và hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm dàn thép nhẹ Smartruss của công ty TNHH NS Bluescope Lysaght Việt Nam.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Chính Sách Marketing Cho Sản Phẩm Hệ Dàn Thép Mạ Trọng Lượng Nhẹ Smartruss Của Công Ty TNHH NS Bluescope Lysaght Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ marketing cho dàn thép Smartruss

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh mang tên “Hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm hệ dàn thép mạ trọng lượng nhẹ Smartruss của công ty TNHH NS BlueScope Lysaght Việt Nam” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu. Đề tài tập trung phân tích và đề xuất giải pháp nhằm tối ưu hóa hoạt động tiếp thị cho một sản phẩm vật liệu xây dựng công nghệ cao. Hệ dàn thép mạ trọng lượng nhẹ SMARTRUSS là sản phẩm chiến lược của NS BlueScope Lysaght Việt Nam, sử dụng thép cường độ cao mạ hợp kim nhôm kẽm ZINCALUME. Sản phẩm này đại diện cho một giải pháp xây dựng hiện đại, thay thế cho các vật liệu truyền thống như gỗ, bê tông hay thép đen. Với các ưu điểm vượt trội như trọng lượng nhẹ, độ bền cao, thi công nhanh và thân thiện với môi trường, SMARTRUSS nhắm đến phân khúc thị trường xây dựng trung và cao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trực tiếp và các sản phẩm thay thế, việc xây dựng một chính sách marketing hoàn chỉnh và hiệu quả trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chính sách marketing mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng tại thị trường miền Trung giai đoạn 2010-2012. Từ đó, luận văn đưa ra những đề xuất mang tính thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng doanh số và củng cố vị thế thương hiệu cho sản phẩm SMARTRUSS.

1.1. Giới thiệu về hệ dàn thép mạ trọng lượng nhẹ SMARTRUSS

Sản phẩm hệ dàn thép mạ trọng lượng nhẹ SMARTRUSS là một giải pháp kết cấu mái tiên tiến do NS BlueScope Lysaght Việt Nam sản xuất và phân phối. Vật liệu chính cấu thành sản phẩm là thép mạ hợp kim nhôm kẽm ZINCALUME G550 AZ150, có cường độ chảy tối thiểu 550 Mpa. Lớp mạ AZ150 (150g/m²) mang lại khả năng chống ăn mòn vượt trội, bền gấp 4 lần so với thép mạ kẽm thông thường trong cùng điều kiện môi trường. Hệ thống được tổ hợp từ các thanh tiết diện C và TS, liên kết hoàn toàn bằng vít tự khoan cường độ cao. Quy trình thiết kế được thực hiện trên phần mềm độc quyền SUPRACADD, đảm bảo độ chính xác và an toàn theo tiêu chuẩn Úc (AS 4600:2005) và Việt Nam (TCVN 2737-1995). Những đặc tính này giúp SMARTRUSS giải quyết triệt để các nhược điểm của vật liệu truyền thống như nặng nề, dễ biến dạng, tốn thời gian thi công và chi phí bảo dưỡng cao.

1.2. Lý do cần hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm

Mặc dù sở hữu nhiều ưu điểm, SMARTRUSS vẫn đối mặt với nhiều thách thức trên thị trường. Sự cạnh tranh đến từ cả các sản phẩm thay thế (mái bê tông, kèo gỗ, thép đen) và các đối thủ trực tiếp cung cấp hệ kèo thép nhẹ tương tự. Hoạt động marketing trong ngành vật liệu xây dựng, đặc biệt là marketing B2B (doanh nghiệp tới doanh nghiệp), đòi hỏi một cách tiếp cận khác biệt. Theo nghiên cứu, các chính sách hiện tại của công ty cần được xem xét, bổ sung và điều chỉnh để phù hợp với những biến động của thị trường. Việc hoàn thiện chính sách marketing sẽ giúp công ty xác định rõ hơn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm hiệu quả, xây dựng chiến lược giá cạnh tranh và tối ưu hóa hệ thống phân phối. Mục tiêu cuối cùng là duy trì hoạt động kinh doanh bền vững, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và khẳng định vị thế dẫn đầu trong phân khúc hệ giàn thép mạ cao cấp.

II. Phân tích thực trạng marketing hệ dàn thép mạ Smartruss

Việc phân tích thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm SMARTRUSS tại thị trường miền Trung là một phần cốt lõi của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này. Giai đoạn 2010-2012 cho thấy công ty đã có những nỗ lực trong việc hoạch định và triển khai chính sách marketing, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Công ty đã tiến hành phân đoạn thị trường dựa trên mục đích sử dụng (dân dụng, công nghiệp), chất lượng sản phẩm (cao cấp, phổ thông) và khu vực địa lý. Thị trường mục tiêu được xác định là các công trình yêu cầu cao về chất lượng và thẩm mỹ như biệt thự, khu nghỉ dưỡng. Tuy nhiên, việc triển khai các chính sách 4P (Sản phẩm, Giá, Phân phối, Truyền thông) chưa thực sự đồng bộ và phát huy hết hiệu quả. Về sản phẩm, SMARTRUSS có chất lượng vượt trội nhưng chưa được truyền thông rộng rãi đến đúng đối tượng. Về giá, sản phẩm có giá cao hơn so với các giải pháp truyền thống và một số đối thủ, gây khó khăn trong việc tiếp cận một bộ phận khách hàng. Kênh phân phối dù đã được thiết lập nhưng vẫn còn những bất cập trong quản lý và hỗ trợ đại lý. Hoạt động truyền thông cổ động còn khá hạn chế, chủ yếu tập trung vào các khách hàng công nghiệp lớn mà chưa bao phủ hết các đối tượng tiềm năng như kiến trúc sư, nhà thầu nhỏ. Những thách thức này đòi hỏi một chiến lược hoàn thiện toàn diện.

2.1. Thách thức từ đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế

Thị trường kết cấu mái rất đa dạng, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho SMARTRUSS. Đối thủ cạnh tranh được chia làm hai nhóm chính. Nhóm thứ nhất là các giải pháp truyền thống như mái đổ bê tông dán ngói, kèo thép đen, kèo gỗ. Các giải pháp này có ưu thế về giá thành rẻ và thói quen sử dụng lâu đời của người tiêu dùng. Nhóm thứ hai là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về vật liệu, nổi bật là VisionTruss và các sản phẩm nhập khẩu. Các đối thủ này cũng sử dụng thép mạ trọng lượng nhẹ và có chiến lược giá linh hoạt. Bên cạnh đó, chính sản phẩm SUPRATRUSS ở phân khúc thấp hơn của BlueScope cũng tạo ra sự cạnh tranh nội bộ. Sự tồn tại của nhiều lựa chọn khiến khách hàng phải cân nhắc kỹ lưỡng, và chính sách marketing phải làm nổi bật được giá trị khác biệt của SMARTRUSS để thuyết phục họ.

2.2. Hạn chế trong các hoạt động marketing 4P hiện tại

Phân tích của luận văn chỉ ra những điểm yếu trong việc thực thi phối thức marketing 4P. Chính sách sản phẩm dù tốt nhưng các dịch vụ đi kèm như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật tại công trường đôi khi chưa đáp ứng kịp thời. Chính sách giá còn cứng nhắc, chưa có nhiều phương án chiết khấu linh hoạt cho các kênh phân phối và các dự án có quy mô khác nhau. Về chính sách phân phối, mối quan hệ với các nhà phân phối (NPP), các công ty tư vấn thiết kế và nhà thầu xây dựng chưa được khai thác triệt để. Cuối cùng, chính sách truyền thông cổ động là yếu điểm lớn nhất. Các hoạt động quảng cáo, PR, marketing trực tiếp chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến độ nhận diện thương hiệu SMARTRUSS trong cộng đồng chưa cao bằng tiềm năng vốn có của sản phẩm.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm và chính sách giá

Dựa trên những phân tích thực trạng, luận văn thạc sĩ đề xuất các phương pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách marketing cho hệ dàn thép mạ SMARTRUSS, bắt đầu từ hai yếu tố cốt lõi là sản phẩm và giá. Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc duy trì chất lượng vật liệu ZINCALUME mà còn cần tập trung vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng. Điều này bao gồm việc cải tiến phần mềm thiết kế SUPRACADD để thân thiện hơn, cung cấp các gói dịch vụ trọn gói từ thiết kế, cung cấp vật tư đến giám sát lắp dựng. Đồng thời, nghiên cứu phát triển thêm các phụ kiện đồng bộ, các giải pháp mái phức tạp để đáp ứng yêu cầu kiến trúc ngày càng đa dạng. Đối với chính sách giá, mục tiêu không phải là cạnh tranh bằng giá rẻ mà là định giá dựa trên giá trị. Cần xây dựng một cơ cấu giá minh bạch, linh hoạt hơn. Thay vì một mức giá cố định, có thể áp dụng các chính sách chiết khấu lũy tiến theo số lượng, chiết khấu thương mại cho các đối tác chiến lược như nhà thầu lớn, công ty kiến trúc. Việc định giá cũng cần xem xét đến từng phân khúc thị trường mục tiêu, ví dụ như áp dụng một mức giá khác cho dự án khu nghỉ dưỡng cao cấp so với nhà ở dân dụng. Điều này giúp tối đa hóa lợi nhuận và tăng khả năng cạnh tranh một cách bền vững.

3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ

Để tạo sự khác biệt, chiến lược sản phẩm cần tập trung vào việc cung cấp một “giải pháp toàn diện” thay vì chỉ bán vật liệu. Luận văn đề xuất nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đảm bảo đội ngũ kỹ sư có mặt tại công trường để tư vấn và giải quyết vấn đề nhanh chóng. Bên cạnh đó, cần cung cấp các tài liệu kỹ thuật, video hướng dẫn lắp đặt một cách trực quan, dễ hiểu. Việc phát triển các dòng sản phẩm phụ trợ như hệ thống máng xối, diềm trang trí đồng bộ với vật liệu ZINCALUME cũng là một hướng đi quan trọng để gia tăng giá trị, giúp khách hàng có một hệ mái hoàn chỉnh và thẩm mỹ. Chính sách bảo hành 20 năm cho vật liệu cần được truyền thông mạnh mẽ như một cam kết về chất lượng vượt trội.

3.2. Bí quyết điều chỉnh chiến lược định giá cạnh tranh thông minh

Chiến lược giá cần được xây dựng một cách khoa học. Thay vì đối đầu trực diện về giá với các sản phẩm cấp thấp, NS BlueScope Lysaght Việt Nam nên áp dụng chiến lược định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng. Luận văn gợi ý việc phân tích tổng chi phí sở hữu (Total Cost of Ownership) cho khách hàng, chứng minh rằng dù chi phí đầu tư ban đầu cao hơn, nhưng với độ bền cao, không tốn chi phí bảo dưỡng, SMARTRUSS lại là giải pháp kinh tế hơn trong dài hạn. Ngoài ra, cần xây dựng các gói giá (pricing packages) khác nhau. Ví dụ, gói cơ bản chỉ bao gồm vật tư và thiết kế, trong khi gói cao cấp có thêm dịch vụ giám sát lắp đặt và bảo trì định kỳ. Điều này giúp đáp ứng các nhuu cầu và ngân sách khác nhau của khách hàng.

IV. Hướng dẫn tối ưu chính sách phân phối và truyền thông

Bên cạnh sản phẩm và giá, hai thành tố còn lại của marketing-mix là phân phối (Place) và truyền thông (Promotion) đóng vai trò quyết định trong việc đưa sản phẩm SMARTRUSS đến với khách hàng. Luận văn này cung cấp hướng dẫn chi tiết để tối ưu hóa cả hai chính sách này. Đối với chính sách phân phối, cần tập trung vào việc xây dựng và củng cố kênh phân phối B2B. Mạng lưới này không chỉ bao gồm các nhà phân phối vật liệu xây dựng truyền thống mà còn phải mở rộng đến các đối tượng có tầm ảnh hưởng lớn trong ngành như kiến trúc sư, kỹ sư kết cấu, công ty tư vấn thiết kế và các nhà thầu xây dựng lớn. Cần có chính sách rõ ràng để khuyến khích và hỗ trợ các đối tác này, biến họ thành những người giới thiệu và tư vấn tin cậy cho sản phẩm. Về chính sách truyền thông cổ động, cần chuyển từ cách tiếp cận thụ động sang chủ động. Các hoạt động marketing phải được thiết kế chuyên biệt cho khách hàng công nghiệp. Thay vì quảng cáo đại chúng, nên tập trung vào các kênh tiếp thị hiệu quả hơn như tổ chức hội thảo kỹ thuật, tham gia triển lãm ngành xây dựng, marketing kỹ thuật số (digital marketing) nhắm đến đối tượng chuyên môn, và xây dựng các câu chuyện thành công (case study) từ các dự án đã thực hiện.

4.1. Mở rộng và quản lý hiệu quả kênh phân phối B2B

Để quản lý hiệu quả kênh phân phối, luận văn đề xuất việc phân cấp đại lý rõ ràng với các chính sách hỗ trợ và chiết khấu tương ứng. Công ty cần tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ cho đội ngũ bán hàng của nhà phân phối về đặc tính kỹ thuật, ưu điểm và cách tư vấn sản phẩm SMARTRUSS. Việc xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty thiết kế và xây dựng hàng đầu là cực kỳ quan trọng. Có thể thực hiện thông qua các hợp đồng hợp tác độc quyền hoặc các chương trình khách hàng thân thiết. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ, xây dựng một cổng thông tin (portal) dành riêng cho đối tác để họ có thể dễ dàng đặt hàng, tra cứu thông tin kỹ thuật và theo dõi tiến độ giao hàng sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý kênh.

4.2. Tăng cường hoạt động truyền thông cổ động đến khách hàng mục tiêu

Hoạt động truyền thông cần tập trung vào việc giáo dục thị trường về lợi ích của hệ dàn thép mạ trọng lượng nhẹ. Cần xây dựng bộ tài liệu marketing chuyên nghiệp (brochure, profile, video) để giới thiệu sản phẩm. Tổ chức các buổi hội thảo tại các trường đại học kiến trúc, xây dựng hoặc tại văn phòng của các công ty thiết kế lớn là một cách hiệu quả để tiếp cận trực tiếp giới chuyên môn. Trên nền tảng số, cần tối ưu hóa website công ty cho công cụ tìm kiếm (SEO), chạy các chiến dịch quảng cáo nhắm mục tiêu trên LinkedIn và các diễn đàn chuyên ngành xây dựng. Quan hệ công chúng (PR) cũng cần được đẩy mạnh thông qua việc đăng bài viết chuyên môn trên các tạp chí uy tín và giới thiệu các công trình tiêu biểu đã sử dụng SMARTRUSS.

V. Kết luận và định hướng phát triển cho sản phẩm SMARTRUSS

Công trình nghiên cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về việc hoàn thiện chính sách marketing cho sản phẩm SMARTRUSS đã tổng hợp và phân tích một cách có hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu khẳng định rằng, để thành công trong thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh, NS BlueScope Lysaght Việt Nam không thể chỉ dựa vào ưu thế về chất lượng sản phẩm. Thay vào đó, công ty cần triển khai một chiến lược marketing tổng thể, đồng bộ và thích ứng liên tục với sự thay đổi của thị trường. Các giải pháp được đề xuất, từ việc cải tiến chính sách sản phẩm, định giá thông minh, tối ưu hóa kênh phân phối B2B, cho đến đẩy mạnh các hoạt động truyền thông chuyên biệt, đều có tính khả thi và thực tiễn cao. Việc áp dụng thành công các giải pháp này không chỉ giúp SMARTRUSS tăng trưởng doanh số và thị phần tại thị trường miền Trung nói riêng và cả nước nói chung, mà còn góp phần củng cố hình ảnh một thương hiệu hàng đầu, uy tín và luôn mang đến những giải pháp xây dựng tiên tiến cho khách hàng. Hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi công ty phải tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để cải tiến sản phẩm, đồng thời nhạy bén nắm bắt các xu hướng mới của ngành xây dựng như công trình xanh, vật liệu bền vững để duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

5.1. Tóm tắt giá trị khoa học và thực tiễn của luận văn

Về mặt khoa học, luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chính sách marketing trong lĩnh vực marketing công nghiệp (B2B), áp dụng cụ thể cho ngành vật liệu xây dựng. Về mặt thực tiễn, đề tài đã phân tích sâu sắc thực trạng của một doanh nghiệp cụ thể là NS BlueScope Lysaght Việt Nam, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức. Quan trọng hơn, các đề xuất giải pháp được xây dựng dựa trên dữ liệu thực tế, có thể được doanh nghiệp tham khảo và ứng dụng trực tiếp để cải thiện hiệu quả hoạt động marketing, nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm hệ dàn thép mạ SMARTRUSS.

5.2. Triển vọng phát triển của thị trường thép mạ trọng lượng nhẹ

Thị trường thép mạ trọng lượng nhẹ tại Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng trong tương lai. Nhu cầu xây dựng, đặc biệt là các dự án dân dụng chất lượng cao, các khu du lịch, nghỉ dưỡng và nhà xưởng công nghiệp ngày càng tăng. Xu hướng sử dụng các vật liệu mới, thi công nhanh, bền vững và thân thiện môi trường ngày càng trở nên phổ biến. Đây chính là cơ hội lớn cho các sản phẩm như SMARTRUSS. Do đó, việc đầu tư bài bản và chiến lược vào các hoạt động marketing ngay từ bây giờ sẽ là nền tảng vững chắc để NS BlueScope Lysaght Việt Nam đón đầu xu hướng và chiếm lĩnh thị trường trong những năm tới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHÍNH SÁCH MARKETING 1. TONG QUAN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING 1. Một số khái niệm. Khái niệm marketing Theo quan điểm của hiệp hội marketing của Mỹ, American Marketing Association (AMA) "marketing duge xem nhu là một chức năng tổ chức và là một tiến trình bao gồm thiết lap (creating), trao déi (communication), truyền tải (delivering) các giá trị đến các khách hàng, và quản lý quan hệ khách hàng (managing customer relationship) bằng những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tổ chức và các thành viên có liên quan đến nó.

0] Marketing l lột tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác” [I, tr. Chính sách Theo James Anderson ~ 2003, Chính sách là một quá trình hành động có mục đích mà một cá nhân hoặc một nhóm theo đuổi một cách kiên định trong việc giải quyết vẫn đề. [15] Chính sách duge hié là các quyết định liên quan đến những chỉ dẫn thể hiện những khuyến khích, những gi hạn hoặc những ràng buộc của tổ chức. Trong chính sách bao gồm rất nhiều các quyết định và các quyết định này có liên quan chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhau để thực hiện một mục tiêu ngắn hạn nào đó với nguồn lực hạn chế cho phép.

e_ Chính sách marketing: Chính sách marketing là các quyết định liên quan trực tiếp đến bồn biến số của marketing: sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông cô động và các hoạt động marketing quan hệ nhằm mục đích đạt được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp dưới nguồn lực hiện hữu và ngắn hạn. Vị trí của chính sách marketing. Chính sách marketing là một bộ phận cấu thành nên chiến lược marketing. Một chiến lược marketing thông thường bao gồm các kế hoạch và các chính sách.

Các kế hoạch thường thể hiện tầm nhìn lâu dài còn các chính sách là để đạt được mục tiêu trong ngắn hạn. Marketing luôn gắn với một phân khúc thị trường hay một thị trường mục tiêu 1. Các thành phần của mhính sách marketing. 'Phức hợp marketing là hệ thống gồm bốn yếu tố cơ bản (4P), đó là: Product ~ Sản phẩm; Price - Giá; Place - Phân phối: Promotion - Truyền thông cỗ động.

Do vậy, cấu trúc chính sách marketing cũng bao gồm 4 chính sách: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách truyền thông cỗ động. Các chính sách này luôn có những sự hỗ trợ, tương thích với nhau để xây dựng được một chính sách marketing hoàn chỉnh và hiệu qua. Phân biệt chính sách và chiến lược marketin; Để phân biệt được hai khái niệm này, trước tiên cẩn tiếp cận khái niệm chiến luge marketing. Từ xưa đến nay, người ta đã đưa ra rất nhiều quan niệm về chiến lược marketing dưới nhiều góc độ khác nhau, ở đây chỉ xin giới thiệu một số khái niệm được coi là phổ biến và vẫn được sử dụng: + Theo Richard G.Hamer Mesh trường quản trị kinh doanh Harvard quan niệm: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, mục đích hoặc tiêu đích và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó + __ Theo quan điểm truyền thống “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" — Alfred Chandler.

Đây là 1 trong những định nghĩa truyền thống nhất hiện nay. + Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu marketing và thường liên quan đến 4P. Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu marketing. [13] 'Như vậy, các khái niệm này cho thấy chính sách chỉ là một yếu tố trong một tập hợp những yếu tố tạo nên chiến lược.

Khái niệm chiến lược rộng lớn hơn, trừu tượng hơn và nó chính là mục tiêu dài hạn có tầm nhìn sâu rộng, còn chính sách lại là nhiều quyết định đề thực hiện những mục tiêu ngắn hạn của những mục tiêu dai hạn đó. TIÊN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH MARKETING 1. Phân tích cơ hội thị trường Việc phân tích môi trường marketing cho sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động marketing. Để thấy được các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường marketing tác động đến sản phẩm.

của doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô Bên cạnh các ảnh hưởng của môi trường ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động, những tác nhân khác có thể ảnh hưởng đến công ty như: Môi trường kinh tế; Môi trường công nghệ; Môi trường chính tri, phápl trường tự nhiên; Môi trường văn hóa ~_ Môi trường kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tình hình phát triển hay suy thoái kinh tí tỉ lệ lạm phát, giá cả, tỉ lệ thất nghiệp, thu nhập bình q Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nằn và khả năng có thể vay tiền. Những người làm marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chỉ tiêu của người tiêu dùng.

Môi trường kinh tế phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế chung về cơ cấu ngành kinh tế, cơ cấu vùng. ~ Môi trường công nghệ: Công nghệ mới ra đời có thể loại thải một số loại sản phẩm hay thậm chí là cả một ngành sản xuất. Khi phân tích môi trường công nghệ các doanh nghiệp cần lưu ý ở một số xu hướng sau: + Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ + Các cơ hội để phát minh và cải tiến là vô hạn + Chỉ phí dành cho nghiên cứu và phát triỂn ngày càng tăng + Xu hướng tập trung vào những cải tiến hơn là phát minh hay sáng chế + Sự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng. ~ Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm nỀn chính chị của một quốc gia, hệ thống luật pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh tế, các loại thuế, hạn ngạch xuất khâu.

Khi phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị luật pháp các doanh nghiệp cần quan tâm đến: + Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia ting. + Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng ~ Môi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên, khoáng. sản, đất, nước, khí hậu. ~ Môi trường toàn cầu: sự ảnh hưởng của toàn cầu hóa, diễn biến kinh tế, chính trị trên thể giới, ảnh hưởng của nguồn nguyên liệu, giá cả, đối thủ cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.

~ Môi trường văn hóa: Văn hóa được coi là một nhân tố quan trọng tạo lập nên nhân cách và lối sống của người tiêu dùng, đồng thời văn hóa cũng là nhân tố tạo cơ sở cho nhà làm marketing lựa chọn và điều chỉnh các quyết định marketing. Như vậy, môi trường văn hóa vừa tác động đến đối tượng vừa tác động đến phương tiện marketing. - Môi trường ngành Michael Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một 10 khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà một doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành là sự tưởng tác của các yếu tố (1) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, (2) Đối thủ cạnh tranh mới, tiềm ẩn, (3) 'Nhà cung cấp, (4) Khách hàng (Người mua) và (5) Các sản phẩm thay thế. ~ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành gọi là cường độ cạnh tranh.

Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức. ép cạnh tranh lên các đối thủ: + Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh + Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán Ngành phân tán là ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có một doanh nghiệp nào đủ sức mạnh chỉ phối các doanh nghiệp còn lại Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp lớn nắm giữ vai trò chỉ phối (điều khiển cạnh tranh — có thé coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính phủ và các tổ chức liên quan; các ràng buộc chiến lược, kế hoạch ~ Đôi thủ cạnh tranh mới, 'm ẩn: theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. i + Những rào cản gia nhập ngành: điều này khiến cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn: rào cản về kỹ thuật; rào cản về vốn.

+ Các yếu tố thương mại: Hệ Thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng. + Các yếu tố đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào bị kiểm soát, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, bảo hộ của chính phủ. ~ Nhà cung cấp: Ảnh hưởng đến ngành thông qua các chỉ tiêu: + Số lượng, quy mô nhà cung cấp: Nếu thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt đông sản xuất kinh doanh của ngành + Khả năng thay thế sản phâm của nhà cung cấp: Sức ép của nhà cung cấp mạnh khi sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với doanh nghiệp + Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại, thông tin luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp ~ Khách hàng (Người mua): Là một áp lực cạnh tranh có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.