Luận văn Thạc sĩ: Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Bảo Việt Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Việt Đắk Lắk, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Bảo Hiểm Phi Nhân Thọ Của Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đăk Lăk
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đăk Lăk

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Hệ thống chiến lược trong công ty
• 1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3.3. Chiến lược chức năng
• 1.2. Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2.2. Vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
• 1.3. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.3.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.3.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
• 1.3.3. Chiến lược tập trung
• 1.4. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh chiến lược của Công ty
• 1.4.1.1. Sứ mệnh
• 1.4.1.2. Mục tiêu (SMART)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT ĐẮK LẮK
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ BẢO VIỆT ĐẮK LẮK
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm Bảo Việt

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ đóng vai trò then chốt, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Hoàng Trang về Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk đã cung cấp một khuôn khổ phân tích chi tiết và khoa học. Tài liệu này hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, từ việc xác định sứ mệnh, mục tiêu đến phân tích môi trường và lựa chọn phương án tối ưu. Mục tiêu nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc phản ánh thực trạng mà còn đề xuất một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh, giúp Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm. Bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và sự phát triển kinh tế nhanh chóng của khu vực Tây Nguyên, đặc biệt là Đắk Lắk, tạo ra cả cơ hội và thách thức lớn. Do đó, một chiến lược được hoạch định bài bản sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả nguồn lực, chủ động đối phó rủi ro và xác định đúng hướng đi dài hạn. Luận văn này chính là một tài liệu tham khảo giá trị, trình bày một phương pháp luận cụ thể để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và đảm bảo phát triển bền vững.

1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong luận văn

Luận văn đã tổng hợp các khái niệm về chiến lược từ nhiều học giả nổi tiếng như Johnson & Scholes, David, và Porter. Theo đó, chiến lược được định nghĩa là định hướng và phạm vi dài hạn của một tổ chức, nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng các nguồn lực trong môi trường biến đổi. Về cơ bản, một chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chính: xác định mục tiêu dài hạn, đưa ra các phương án hành động, và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh nhấn mạnh vai trò của chiến lược trong việc giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, định hướng các hoạt động và là cơ sở để đo lường kết quả. Một chiến lược thành công sẽ tạo ra giá trị cạnh tranh bền vững và mang lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Luận văn cũng phân cấp hệ thống chiến lược trong công ty thành ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

1.2. Tính cấp thiết của đề tài cho Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk

Sự cấp thiết của việc nghiên cứu hoạch định chiến lược cho Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk xuất phát từ thực tiễn của thị trường. Thực trạng ngành bảo hiểm Việt Nam đang phát triển nhanh nhưng nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả các đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ, vẫn chưa có định hướng chiến lược rõ ràng. Các công ty thường tập trung vào mục tiêu doanh thu ngắn hạn mà thiếu một quy trình đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động một cách khoa học. Đắk Lắk, với vị thế là trung tâm kinh tế của Tây Nguyên, là một địa bàn đầy tiềm năng. Việc nghiên cứu và hoạch định một chiến lược kinh doanh bài bản không chỉ giúp công ty tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh mà còn chỉ ra các điểm yếu cần khắc phục. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, lựa chọn chiến lược tối ưu và cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam, đặc biệt tại Đắk Lắk, đang đối mặt với nhiều thách thức lớn. Sự gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp bảo hiểm đã làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các công ty phải đối mặt với áp lực giữ chân khách hàng và nhân sự trước các đối thủ mới. Một trong những hạn chế lớn được luận văn chỉ ra là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, chủ yếu thông qua việc hạ phí bảo hiểm, mở rộng điều khoản và tăng chi phí khai thác. Nhiều doanh nghiệp chạy theo doanh thu phí bảo hiểm mà không chú trọng đánh giá rủi ro, dẫn đến thua lỗ từ hoạt động kinh doanh cốt lõi. Bên cạnh đó, thực trạng ngành bảo hiểm Việt Nam cho thấy ý thức tham gia bảo hiểm của người dân và doanh nghiệp còn chưa cao, phần lớn chỉ mua bảo hiểm khi bị bắt buộc. Công tác marketing còn yếu, đặc biệt ở các khu vực vùng sâu, vùng xa. Việc thiếu một đội ngũ chuyên trách về nghiên cứu thị trường và marketing khiến các quyết sách chiến lược đôi khi không phù hợp với biến động thực tế. Những thách thức này đòi hỏi Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk phải có một chiến lược kinh doanh đột phá để vượt qua và khẳng định vị thế.

2.1. Áp lực cạnh tranh và thực trạng thị phần bảo hiểm phi nhân thọ

Sự cạnh tranh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại Đắk Lắk ngày càng khốc liệt với sự hiện diện của nhiều đối thủ lớn như Bảo Minh, Bảo hiểm BIDV, PJICO, và AAA. Theo phân tích, mặc dù Bảo Việt Đắk Lắk đang dẫn đầu về thị phần bảo hiểm phi nhân thọ (chiếm 37% vào năm 2010), khoảng cách với các đối thủ không quá xa. Các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt để giành giật khách hàng, dẫn đến việc giảm phí và tăng hoa hồng. Điều này gây áp lực trực tiếp lên hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận. Hơn nữa, theo cam kết WTO, thị trường sẽ tiếp tục mở cửa cho các công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới, tạo ra nguy cơ cạnh tranh còn lớn hơn trong tương lai. Các tập đoàn kinh tế lớn trong nước cũng có xu hướng đầu tư vào lĩnh vực bảo hiểm, càng làm gia tăng áp lực lên các doanh nghiệp hiện hữu.

2.2. Hạn chế trong quản trị rủi ro và hoạt động đầu tư

Một hạn chế cố hữu của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam, được đề cập trong luận văn, là hoạt động đầu tư tài chính còn hạn chế và kém hiệu quả. Nguồn vốn chủ yếu được gửi ngân hàng có kỳ hạn hoặc mua trái phiếu chính phủ, trong khi thị trường chứng khoán chưa phải là kênh đầu tư hấp dẫn. Điều này làm giảm khả năng sinh lời từ nguồn vốn nhàn rỗi. Về quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm, công tác đánh giá rủi ro trước khi chấp nhận bảo hiểm đôi khi chưa được chú trọng, dẫn đến tỷ lệ bồi thường ở một số nghiệp vụ còn cao. Đặc biệt, với các sản phẩm như bảo hiểm xe cơ giới, tình hình tai nạn giao thông gia tăng là một yếu tố làm tăng chi phí bồi thường. Công ty cần phải phối hợp chặt chẽ hơn với các cơ quan chức năng để đề phòng và hạn chế tổn thất, qua đó kiểm soát tốt hơn chi phí hoạt động.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh bảo hiểm toàn diện

Để hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ thành công, việc phân tích môi trường bên ngoài một cách toàn diện là bước đi không thể thiếu. Luận văn đã áp dụng các công cụ phân tích kinh điển để đánh giá những yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk. Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội cần nắm bắt và những thách thức, nguy cơ cần đối phó. Việc này tạo ra một bức tranh tổng thể, từ đó làm cơ sở cho việc xác định các mục tiêu chiến lược và lựa chọn phương án hành động phù hợp. Các mô hình như ma trận PESTEL ngành bảo hiểm và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter là những công cụ mạnh mẽ, giúp lượng hóa các tác động từ môi trường chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, cũng như đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược được xây dựng trên nền tảng phân tích vững chắc sẽ có tính khả thi cao và giúp doanh nghiệp chủ động trước mọi biến động của thị trường, thay vì chỉ phản ứng một cách bị động.

3.1. Áp dụng ma trận PESTEL cho ngành bảo hiểm phi nhân thọ

Việc phân tích môi trường vĩ mô qua lăng kính PESTEL giúp nhận diện các yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng sâu rộng. Về Chính trị - Pháp luật (Political), hệ thống pháp luật kinh doanh bảo hiểm ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp lý ổn định. Về Kinh tế (Economic), tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân đầu người tăng là cơ hội để phát triển thị trường. Về Văn hóa - Xã hội (Social), ý thức tham gia bảo hiểm của người dân đang dần được cải thiện nhưng vẫn còn thấp, đây vừa là thách thức vừa là tiềm năng. Về Công nghệ (Technological), việc ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế là một thách thức, nhưng cũng là cơ hội để doanh nghiệp đi đầu tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố này cung cấp bối cảnh quan trọng cho việc xây dựng chiến lược, giúp Bảo Việt Đắk Lắk định vị mình trong môi trường kinh doanh rộng lớn.

3.2. Đánh giá áp lực cạnh tranh qua mô hình 5 lực lượng Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành và mức độ hấp dẫn của thị trường. Tại Đắk Lắk, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu là rất cao. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng cũng lớn do rào cản gia nhập ngành không quá cao. Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng) ngày càng mạnh do có nhiều sự lựa chọn. Trong khi đó, năng lực thương lượng của nhà cung cấp (ví dụ: các đơn vị sửa chữa, giám định) ở mức tương đối thấp. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế hiện chưa rõ rệt, nhưng các hình thức đầu tư tài chính khác có thể thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của người dân. Phân tích này cho thấy ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại Đắk Lắk là một thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược khác biệt để tồn tại và phát triển.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược kinh doanh bảo hiểm từ nội lực

Bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài, một chiến lược kinh doanh hiệu quả phải được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc các nguồn lực và năng lực nội tại của doanh nghiệp. Luận văn đã tiến hành phân tích môi trường bên trong của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu và xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm. Quá trình này bắt đầu bằng việc đánh giá các nguồn lực hữu hình (tài chính, cơ sở vật chất) và vô hình (thương hiệu, nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp). Từ đó, công cụ phân tích SWOT công ty bảo hiểm được áp dụng để tổng hợp các yếu tố chiến lược, làm cơ sở cho việc hình thành các phương án chiến lược khả thi. Mục tiêu cuối cùng là tìm ra những năng lực cốt lõi – sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ. Một chiến lược biết tận dụng tối đa thế mạnh và năng lực cốt lõi, đồng thời tìm cách khắc phục điểm yếu, sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được các mục tiêu dài hạn.

4.1. Phân tích SWOT công ty bảo hiểm để xác định lợi thế cạnh tranh

Ma trận SWOT là công cụ tổng hợp các yếu tố chiến lược. Đối với Bảo Việt Đắk Lắk, các Điểm mạnh (Strengths) nổi bật là thương hiệu mạnh, uy tín lâu năm, đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và sự am hiểu khách hàng. Các Điểm yếu (Weaknesses) bao gồm quy trình ra quyết định còn chậm, chính sách lương thưởng chưa thực sự tạo động lực. Các Cơ hội (Opportunities) lớn đến từ tiềm năng thị trường chưa được khai thác, đặc biệt là sản phẩm bảo hiểm nông nghiệp, và chính sách thu hút đầu tư của tỉnh. Cuối cùng, các Thách thức (Threats) chính là thị trường cạnh tranh gay gắt, thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và ý thức tham gia bảo hiểm của người dân còn hạn chế. Ma trận này cung cấp một cái nhìn trực quan để kết hợp các yếu tố, ví dụ như dùng thế mạnh thương hiệu để khai thác cơ hội thị trường mới.

4.2. Nhận diện năng lực cốt lõi quyết định thành công doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là những gì doanh nghiệp làm tốt nhất, khó bị đối thủ bắt chước và tạo ra giá trị cho khách hàng. Dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia trong luận văn (Bảng 3.2), hai năng lực cốt lõi chính của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk được xác định là Thương hiệu bảo hiểm có uy tín và Nguồn nhân lực. Thương hiệu Bảo Việt đã được xây dựng qua nhiều năm, tạo dựng niềm tin vững chắc trong tâm trí khách hàng. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và am hiểu địa bàn là tài sản quý giá, giúp triển khai các hoạt động kinh doanh hiệu quả. Việc xác định đúng năng lực cốt lõi là nền tảng để công ty tập trung nguồn lực đầu tư, phát huy tối đa lợi thế và xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp, như chiến lược tập trung vào chất lượng dịch vụ hoặc định vị thương hiệu bảo hiểm hàng đầu.

V. Top giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Từ những phân tích sâu sắc về môi trường và nội lực, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk. Chiến lược tổng thể được lựa chọn là chiến lược dẫn đạo về chi phí, với mục tiêu tận dụng tối đa năng lực cốt lõi, khai thác cơ hội kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh. Để thực thi chiến lược này, hàng loạt các chính sách và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã được vạch ra. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào một khía cạnh mà bao quát toàn bộ hoạt động của công ty, từ tái cấu trúc doanh nghiệp, chính sách nhân sự, tài chính, đến việc hoàn thiện sản phẩm và đẩy mạnh marketing. Trọng tâm của các giải pháp này là tạo ra sự thay đổi mang tính hệ thống, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn, kiểm soát chi phí tốt hơn và đáp ứng linh hoạt hơn với nhu cầu của thị trường. Đây là những bước đi cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

5.1. Triển khai chiến lược marketing cho bảo hiểm phi nhân thọ

Để tăng cường sự hiện diện và thu hút khách hàng, chính sách marketing cần được đẩy mạnh. Các hoạt động được đề xuất bao gồm: tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương, tổ chức hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm và xây dựng mối quan hệ, tham gia các hội chợ thương mại và lễ hội tại địa phương. Đặc biệt, chiến lược marketing cho bảo hiểm phi nhân thọ cần tập trung vào việc truyền thông thông điệp về uy tín và chất lượng dịch vụ, củng cố định vị thương hiệu bảo hiểm Bảo Việt. Việc thiết kế các tài liệu quảng cáo như tờ rơi, catalogue chuyên nghiệp cũng cần được chú trọng để cung cấp thông tin rõ ràng về các sản phẩm như bảo hiểm xe cơ giới hay bảo hiểm tài sản kỹ thuật.

5.2. Tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm và nhân sự

Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm là yếu tố sống còn. Công ty cần tiếp tục mở rộng mạng lưới đại lý, đặc biệt là tại các tuyến huyện, để đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng. Đồng thời, cần có chính sách đào tạo, quản lý và đãi ngộ hợp lý để nâng cao chất lượng và sự chuyên nghiệp của đội ngũ đại lý. Về nhân sự, luận văn đề xuất một chương trình chuyển đổi nhằm hiện đại hóa bộ máy quản lý, xây dựng văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt hoạt động hiệu quả. Các chính sách tuyển dụng, đào tạo và khen thưởng cần được cải tiến để thu hút và giữ chân nhân tài, gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu kinh doanh của công ty.

5.3. Hoàn thiện chính sách sản phẩm và quản trị rủi ro

Chính sách sản phẩm cần tập trung vào các nghiệp vụ có lợi thế và tiềm năng tăng trưởng cao như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, và bảo hiểm tài sản kỹ thuật. Công ty cần nghiên cứu để khác biệt hóa sản phẩm tiêu chuẩn, tạo ra các gói bảo hiểm phù hợp với từng phân khúc thị trường riêng biệt. Một hướng đi mới đầy tiềm năng là nghiên cứu và thí điểm các sản phẩm bảo hiểm nông nghiệp như bảo hiểm cây cà phê, cây cao su. Song song với đó, công tác quản trị rủi ro trong kinh doanh bảo hiểm phải được tăng cường, đặc biệt là khâu thẩm định rủi ro trước khi cấp đơn và quy trình giám định, bồi thường. Việc này giúp kiểm soát tỷ lệ bồi thường, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và giữ vững uy tín với khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu phục vụ quy mô dân số trên 86 triệu người với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt khoảng 7,5%. Tại tỉnh Đắk Lắk, địa bàn giữ vai trò trung tâm kinh tế, văn hóa và chính trị của khu vực Tây Nguyên, nhu cầu bảo toàn vốn và quản trị rủi ro tài sản, hàng hóa, con người ngày càng trở nên cấp thiết khi cơ cấu kinh tế chuyển dịch mạnh mẽ sang công nghiệp, xây dựng và thương mại dịch vụ.

Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế biến động cùng sự gia nhập của hàng loạt doanh nghiệp bảo hiểm mới đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt. Các đơn vị kinh doanh bảo hiểm trên địa bàn thường chỉ tập trung vào mục tiêu doanh thu ngắn hạn, thiếu quy trình kiểm soát hiệu quả hoạt động mang tính khoa học, danh mục sản phẩm chưa phân hóa sâu và chưa có định hướng chiến lược dài hạn rõ ràng.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tối ưu kèm hệ thống chính sách triển khai đồng bộ cho Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào mảng bảo hiểm phi nhân thọ tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk (thành lập từ năm 1981, đặt trụ sở tại số 52 Nguyễn Tất Thành, thành phố Buôn Ma Thuột). Dữ liệu nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn 3 năm liên tiếp (2008, 2009 và 2010) nhằm xây dựng định hướng chiến lược phát triển dài hạn.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp phương pháp luận khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao tỷ lệ sinh lời trên vốn đầu tư, hướng tới duy trì vị thế dẫn đầu thị phần tại Đắk Lắk với mục tiêu tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm ổn định từ 15% đến 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết định vị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào ba chiến lược tổng quát: chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào thị trường ngách. Đồng thời, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter được sử dụng để phân tích áp lực từ đối thủ hiện hữu, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm tàng.

Bên cạnh đó, đề tài kết hợp thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Resource-Based View) của Jay Barney cùng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược của Johnson, Scholes và Fred David. Khung lý thuyết này phân tích năng lực cốt lõi thông qua bốn tiêu chuẩn: Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế. Các khái niệm nền tảng trong bảo hiểm phi nhân thọ cũng được chuẩn hóa gồm: nguyên tắc bồi thường, nguyên tắc thế quyền, nguyên tắc trung thực tuyệt đối, quyền lợi có thể được bảo hiểm và mô hình ma trận sản phẩm - thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết doanh thu, tỷ lệ tổn thất và nợ phí định kỳ của Bảo Việt Đắk Lắk trong giai đoạn 2008 - 2010, kết hợp số liệu thống kê kinh tế - xã hội của tỉnh Đắk Lắk và báo cáo ngành bảo hiểm Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 15 chuyên gia là các nhà quản lý cấp cao, trưởng phó phòng nghiệp vụ và chuyên viên giám định, định phí bảo hiểm lâu năm tại đơn vị. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về thị trường bảo hiểm địa phương.

Về phương pháp phân tích, đề tài áp dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và phương pháp ma trận đánh giá chiến lược có thể định lượng với thang điểm từ 1 đến 4. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm chuẩn hóa các nhận định định tính thành các chỉ số định lượng cụ thể, hạn chế tối đa cảm tính chủ quan khi lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả đánh giá ma trận định lượng từ 15 chuyên gia cho thấy Chiến lược dẫn đạo về chi phí đạt điểm số cao nhất là 3,38 điểm, vượt trội so với chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. Điều này chứng minh định hướng tối ưu hóa chi phí vận hành để đưa ra mức phí bảo hiểm cạnh tranh nhất là phương án phù hợp nhất với năng lực của Bảo Việt Đắk Lắk.

Thứ hai, cơ cấu doanh thu của công ty còn phụ thuộc nặng nề vào các sản phẩm truyền thống. Mảng bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất, theo sau là bảo hiểm công trình xây dựng và lắp đặt. Trong khi đó, các phân khúc có tiềm năng rất lớn tại Đắk Lắk như bảo hiểm nông nghiệp (cây cà phê, cây cao su vốn chiếm hơn 60% diện tích đất nông nghiệp địa phương) và bảo hiểm sức khỏe cá nhân cao cấp lại chưa được khai thác bài bản.

Thứ ba, phân tích dữ liệu bồi thường chỉ ra một số nghiệp vụ có tỷ lệ bồi thường vượt mức 100%, gây thâm hụt tài chính nghiêm trọng. Tình trạng này tập trung nhiều ở nhóm khách hàng xe cơ giới chuyên doanh vận tải và phương tiện thủy nội địa do khâu thẩm định rủi ro ban đầu chưa chặt chẽ.

Thứ tư, tỷ lệ các khoản phải thu từ phí bảo hiểm gốc còn ở mức cao, dao động từ 15% đến 20% tổng doanh thu giai đoạn 2008 - 2010. Việc khách hàng chậm nộp phí hoặc chây ỳ thanh toán làm phát sinh rủi ro thanh khoản và tăng chi phí quản lý thu hồi nợ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của tỷ lệ bồi thường vượt mức 100% bắt nguồn từ việc chạy theo chỉ tiêu doanh thu thuần túy, dẫn đến việc nới lỏng các điều khoản bảo hiểm và thiếu cơ chế phối hợp kiểm tra giữa bộ phận khai thác và bộ phận giám định bồi thường. Ngoài ra, tần suất thiên tai lũ lụt và tai nạn giao thông tại khu vực Tây Nguyên diễn biến phức tạp cũng tác động tiêu cực đến chi phí đền bù.

So sánh với bức tranh toàn ngành bảo hiểm phi nhân thọ, việc duy trì cấu trúc bộ máy trực tuyến chức năng truyền thống đã làm giảm tốc độ ra quyết định tại địa phương. Doanh nghiệp cần chuyển dịch sang cơ chế phân quyền tự chủ cho từng mảng kinh doanh để nâng cao sức cạnh tranh trước các công ty cổ phần bảo hiểm tư nhân năng động.

Các dữ liệu nghiên cứu này được trình bày trực quan trong luận văn qua bảng phân tích cơ cấu doanh thu theo từng nghiệp vụ bảo hiểm, biểu đồ tròn thể hiện thị phần đối thủ cạnh tranh tại Đắk Lắk, và bảng ma trận cho điểm trọng số các phương án chiến lược, giúp người đọc dễ dàng đối chiếu và đánh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc bộ máy quản lý sang mô hình cơ cấu tổ chức nhiều bộ phận (M-form): Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính cần tiến hành sắp xếp lại tổ chức trong thời hạn 6 đến 12 tháng. Thành lập Ban chiến lược chuyên trách và văn phòng giám sát tài chính độc lập, đồng thời trao quyền điều hành trực tiếp cho các đơn vị kinh doanh để tăng ít nhất 25% hiệu quả phối hợp tác nghiệp liên phòng ban.

Hoàn thiện chính sách tài chính và kiểm soát công nợ: Phòng Tài chính Kế toán cùng các phòng nghiệp vụ cần xây dựng quy chế thu phí nghiêm ngặt, kiên quyết hủy hợp đồng đối với trường hợp vi phạm thời hạn nộp phí, đẩy nhanh thu hồi bồi thường từ các nhà tái bảo hiểm. Mục tiêu là kéo giảm tỷ lệ nợ đọng phí bảo hiểm gốc xuống dưới 5% tổng doanh thu trong vòng 1 năm.

Tái cấu trúc danh mục sản phẩm và mở rộng phân khúc ngách: Phòng Nghiệp vụ phối hợp với Tổ R&D nghiên cứu đưa vào khai thác các gói bảo hiểm nông nghiệp chuyên biệt cho cây cà phê, cao su; tăng cường bảo hiểm liên kết ngân hàng (bancassurance) và bảo hiểm phúc lợi nhân viên. Phấn đấu gia tăng tỷ trọng doanh thu từ các dòng sản phẩm mới lên mức 15% tổng doanh thu trong lộ trình 2 năm.

Đẩy mạnh chiến lược marketing và truyền thông thương hiệu địa phương: Khối Kinh doanh và Tiếp thị cần triển khai các chương trình quảng cáo trên truyền hình, báo chí địa phương, tổ chức hội nghị khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, tham gia các hoạt động tài trợ cộng đồng nhằm duy trì mức độ nhận diện thương hiệu Bảo Việt đạt trên 85% tại thị trường Đắk Lắk giai đoạn 2012 - 2015.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình định phí: Phòng Tổ chức Hành chính thực hiện đào tạo lại kỹ năng tiếp thị chuyên nghiệp cho đội ngũ đại lý, chuẩn hóa quy trình thẩm định rủi ro để đưa tỷ lệ bồi thường toàn công ty về mức an toàn dưới 65% trong giai đoạn 3 năm tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh về việc xây dựng chiến lược dẫn đạo chi phí và mô hình tổ chức nhiều bộ phận, giúp các nhà quản lý chi nhánh áp dụng trực tiếp vào việc tái cơ cấu doanh nghiệp và tối ưu chi phí vận hành.

Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là tài liệu tham khảo học thuật giá trị về quy trình ứng dụng các mô hình chiến lược kinh điển của Michael Porter, thuyết tài nguyên và kỹ thuật lượng hóa ma trận chiến lược trong một ngành dịch vụ tài chính đặc thù.

Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam: Các phát hiện về tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, việc chỉ định thầu bảo hiểm nội bộ khép kín là cơ sở thực tiễn hữu ích để cơ quan chức năng hoàn thiện khung pháp lý và nâng cao hiệu quả thanh tra, giám sát thị trường.

Các ngân hàng thương mại và doanh nghiệp vận tải, xây dựng tại Tây Nguyên: Giúp các tổ chức nắm bắt rõ quy tắc bảo hiểm, quyền lợi bồi thường và các gói sản phẩm bảo vệ tài sản doanh nghiệp, từ đó tối ưu hóa công tác quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao chiến lược dẫn đạo về chi phí là lựa chọn tối ưu cho Bảo Việt Đắk Lắk? Kết quả đánh giá ma trận định lượng từ 15 chuyên gia cho thấy chiến lược dẫn đạo chi phí đạt điểm số cao nhất là 3,38 điểm. Lựa chọn này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa lợi thế quy mô mạng lưới và uy tín thương hiệu sẵn có từ năm 1981, qua đó cung cấp mức phí cạnh tranh nhất trên thị trường mà vẫn duy trì biên lợi nhuận ổn định.

Mô hình cơ cấu tổ chức nhiều bộ phận đem lại lợi ích gì trong việc triển khai chiến lược? Mô hình nhiều bộ phận giúp phân định rõ trách nhiệm chiến lược của ban lãnh đạo cấp công ty và quyền tự chủ điều hành của từng đơn vị kinh doanh. Cơ cấu này giúp theo dõi trực tiếp hiệu quả tài chính của từng mảng nghiệp vụ, nâng cao tính chịu trách nhiệm và tăng tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng lên hơn 20%.

Luận văn đề xuất xử lý các nghiệp vụ bảo hiểm có tỷ lệ bồi thường trên 100% như thế nào? Tác giả đề xuất rà soát lại toàn bộ quy trình thẩm định rủi ro đầu vào của các hợp đồng xe cơ giới vận tải và tàu sông. Doanh nghiệp cần tăng cường các điều khoản loại trừ, điều chỉnh tăng phí đối với nhóm khách hàng có lịch sử tổn thất cao, hoặc dừng khai thác các hợp đồng không đảm bảo an toàn tài chính nhằm đưa tỷ lệ bồi thường về dưới 65%.

Tiềm năng phát triển bảo hiểm nông nghiệp tại tỉnh Đắk Lắk được nhận định ra sao? Đắk Lắk có diện tích canh tác cà phê và cao su hàng đầu cả nước, tạo ra thị trường bảo hiểm cây công nghiệp rất lớn nhưng chưa được khai thác. Luận văn khuyến nghị Bảo Việt Đắk Lắk chủ động kiến nghị Tổng công ty triển khai thí điểm các sản phẩm bảo hiểm nông nghiệp, học hỏi mô hình quốc tế để bảo vệ rủi ro kinh tế cho nông hộ.

Biện pháp nào giúp công ty kiểm soát hiệu quả nợ đọng phí bảo hiểm gốc? Nghiên cứu đề xuất thiết lập cơ chế kiểm soát chéo giữa kế toán và đại lý khai thác, áp dụng quy định hủy giá trị bảo hiểm ngay khi quá hạn đóng phí mà không có bảo lãnh. Đồng thời, công ty cần đẩy nhanh thủ tục thu hồi tiền bồi thường từ các nhà tái bảo hiểm để kéo giảm tỷ lệ nợ phí xuống dưới 5%.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ cấp đơn vị kinh doanh.
• Xác định chiến lược dẫn đạo về chi phí là định hướng phát triển tối ưu cho Bảo Việt Đắk Lắk với điểm số ma trận định lượng đạt mức 3,38 điểm.
• Đề xuất chuyển đổi mô hình quản trị sang cơ cấu tổ chức nhiều bộ phận nhằm nâng cao quyền tự chủ tác nghiệp và năng lực giám sát tài chính nội bộ.
• Xây dựng đồng bộ 5 nhóm chính sách triển khai chiến lược bao gồm nhân sự, tài chính, sản phẩm, marketing và nghiên cứu phát triển thị trường.
• Đóng góp các kiến nghị chính sách thực tiễn gửi đến cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam nhằm hoàn thiện hành lang pháp lý minh bạch cho thị trường bảo hiểm.

Lộ trình triển khai các giải pháp được thiết kế theo các giai đoạn 1 năm, 3 năm và 5 năm nhằm đảm bảo tính khả thi cao nhất. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị doanh nghiệp có thể tra cứu toàn văn luận văn để tham khảo chi tiết phương pháp luận và bộ công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận, phần phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn bao gồm các chương như sau: Chương l: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Bảo Việt Đắk Lắk [4] CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC. Khái niệm Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo Jonhson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điề trường có nhiều sự thay đổi như sau: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

David, chiến lược là những phương tiện đẻ đạt tới những mục tiêu đài hạn. Porter: Thứ nhát, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao. gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

'Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phủ hợp giữa tắt cả các hoạt động của công ty. Trong khi đó, Raymond Alain — Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng. thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”. Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, do.

được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau: I5] ~ Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. ~ Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện. ~ Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu đề ra. Vai trò của chiến lược kinh doanh Tam quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau: - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.

- Chiến lược là cơ sở đề xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó. - Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bỗ hiệu. quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra. - Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.

-C lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại ~ tương lai. Kết quả của một chiến lược kinh doanh thành công là: + Tạo ra giá trị cạnh tranh chiến lược, phát triển và thực hiện tạo ra giá trị ưu việt cho khách hàng, đây là nhân tố chủ yếu tạo ra sự thành công của Công ty. + Lợi thế cạnh tranh bền vững, phát triển một chiến lược đặc thù tạo ra những lợi ích mà đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước.

[6] + Cao hơn lợi tức bình quân, đạt được thu nhập trên đầu tư cao hơn so với mức các nhà đầu tư mong đạt được từ các khoản đầu tư khác với các rủi ro tương tự. Hệ thống chiến lược trong công ty Chiến lược được phân thành 3 cấp độ như sau: 1. Chiến lược cấp công ty Là chiến lược chung và chủ đạo ( lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức). Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức.

Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: (chiến lược kinh doanh) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, gồm các chiến lược đẫn đạo về chỉ phí; chiến lược tạo sự khác. biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.

Chiến lược chức năng: ( chiến lược hoạt động) Là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty được thực thi một cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết. Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược SBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược Marketing; Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng; Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động. Chiến lược tài chính Chiến lược nguồn nhân lực 7) Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lược toàn cầu. Với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi ranh giới quốc gia.

Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phỏ biến đẻ công ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn cầu.1: Phân cấp chiến lược Í Chiên lược cắp cong ty Chiến lược cắp. đơn vị kinh doanh Chiến lược. chức năng ‘Chines serps, kinh doanh mang tinh toàn câu toàn cầu 1. Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh 1.

Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực. cốt lôi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thẻ. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vắt lề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho.

khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng. vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thê giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "/ựz [8] chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ ". Vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Là nền tảng của mọi quá trình quản trị, là chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được.

Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệ) Là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường dé xác định điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ xác định mục tiêu dài hạn. Trên cơ sở đó xây dựng triển khai thực hiện các chiến lược sao cho phát huy đầy đủ các điểm mạnh khắc phục. tối đa điểm yếu tận dụng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.

Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quá trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau: a. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào? Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước hết, An phải nắm được cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của công ty, họ. đang muốn trở thành người dẫn đạo chỉ phí, người tạo ra sự khác biệt, hay chỉ là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trường.

Nhả quản trị cũng phải tìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuắt, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại. Hơn nữa, công ty có thể phát động một vài dịch chuyền chiến lược cần. thiết cho chiến lược của nó, (thiết kế các mẫu sản phẩm mới, quảng cáo dé 19] thâm nhập vào thị trường mới.) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợi thế cạnh tranh một cách tối ưu. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty: $* Điễm mạnh: là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh.

Điểm mạnh có thê tồn tại ở các dạng sau: - Khả năng hay kinh nghiệm quan trọng như bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kỹ năng cải tiến sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi độc đáo. ~ Các tài sản vật chất có giá trị như nhà xưởng hiện đại, vị trí hap din, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế gi: ~ Tài sản nguồn nhân lực có giá trị như nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao. - Tai sản tổ chức có giá trị như hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng. ~ Tài sản vô hình đáng giá như các hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng.