Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp GAET

Khám phá chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho vật liệu nổ công nghiệp GAET. Phân tích sâu về thị trường, đối thủ và giải pháp phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Dương Cao Thái Nguyên
• Trường học: Trường Đại học Công nghệ Tp. Hcm
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh hoạch định chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ GAET

Luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng (GAET) đến năm 2020 là một công trình nghiên cứu toàn diện. Nghiên cứu này ra đời trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt với sự trỗi dậy của các đối thủ lớn như VINACOMIN. Mục tiêu chính là xây dựng một lộ trình chiến lược rõ ràng, giúp GAET không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh và đề xuất các giải pháp cụ thể. Các công cụ phân tích hiện đại như phân tích SWOT và ma trận QSPM được áp dụng một cách khoa học. Điều này đảm bảo các chiến lược đề xuất vừa có tính thực tiễn, vừa dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc. Công trình không chỉ giải quyết bài toán nội tại của GAET mà còn đóng góp vào kho tàng tri thức về quản trị kinh doanh trong một ngành đặc thù, chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước. Sự thành công của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh này sẽ là tiền đề quan trọng để GAET củng cố vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và đảm bảo an ninh quốc phòng. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý và hoạch định chính sách.

1.1. Lý do cần hoạch định chiến lược cho ngành vật liệu nổ

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố sống còn. Ngành vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) không phải ngoại lệ. Dù là một lĩnh vực kinh doanh có điều kiện và chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, sự cạnh tranh vẫn diễn ra khốc liệt, chủ yếu về giá, dịch vụ và thị phần. Luận văn chỉ rõ, trong bối cảnh kinh tế suy thoái, đầu tư xây dựng cơ bản bị cắt giảm, thị trường cung ứng VLNCN bị thu hẹp. Điều này buộc các doanh nghiệp như GAET phải đối mặt với áp lực lớn từ đối thủ, điển hình là Tổng công ty Công nghiệp hóa chất mỏ - VINACOMIN. Đối thủ đã triển khai nhiều biện pháp để thu hút khách hàng. Do đó, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh bài bản, dựa trên phân tích lợi thế bền vững là yêu cầu cấp thiết. Một chiến lược rõ ràng giúp GAET thích ứng với môi trường biến động, xác định hướng đi đúng đắn và phân bổ nguồn lực hiệu quả, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn thạc sĩ

Mục tiêu trọng tâm của luận văn là đề ra chiến lược cạnh tranh và hệ thống giải pháp thực hiện cho Tổng công ty GAET trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp đến năm 2020. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu thực hiện ba nhiệm vụ chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh. Thứ hai, phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của GAET, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Thứ ba, hình thành, lựa chọn chiến lược thông qua các ma trận phân tích và đề xuất giải pháp triển khai. Điểm mới của luận văn là việc áp dụng các lý thuyết chiến lược hiện đại vào một doanh nghiệp quốc phòng đặc thù, cung cấp một cái nhìn sâu sắc và đầy đủ về ngành VLNCN. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp GAET nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác trong ngành và các cơ quan quản lý nhà nước.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược cạnh tranh của GAET

Quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp cho GAET phải đối mặt với nhiều thách thức từ cả môi trường nội bộ và bên ngoài. Việc nhận diện chính xác các rào cản này là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược khả thi. Bên trong, GAET tồn tại những điểm yếu cố hữu về nguồn nhân lực, công tác kế hoạch và quản lý công nợ. Đây là những vấn đề cần được cải thiện triệt để để tối ưu hóa hoạt động. Bên ngoài, những biến động của kinh tế vĩ mô, sự phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu nhập khẩu và cơ chế quản lý còn bất cập từ nhà nước tạo ra những nguy cơ không thể xem nhẹ. Đặc biệt, áp lực từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là VINACOMIN ngày càng gia tăng, đòi hỏi GAET phải có những bước đi chiến lược khôn ngoan để giữ vững và mở rộng thị phần. Phân tích của luận văn đã chỉ ra một bức tranh toàn diện về những khó khăn này, làm cơ sở vững chắc cho việc đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội phát triển trong giai đoạn tới.

2.1. Phân tích điểm yếu nội tại của Tổng công ty GAET

Nghiên cứu đã xác định 6 điểm yếu cốt lõi cần cải thiện tại GAET. Thứ nhất, công tác phát triển thị trường còn yếu, chưa tương xứng với tiềm năng. Thứ hai, việc lập kế hoạch bị xem nhẹ, dẫn đến hoạt động thiếu định hướng rõ ràng. Thứ ba, nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản, đặc biệt là lực lượng chuyên môn hóa thấp. Thứ tư, cơ chế trả lương kém hấp dẫn, khó giữ chân và thu hút nhân tài. Thứ năm, lực lượng marketing và bán hàng thiếu chuyên nghiệp. Cuối cùng, tình hình công nợ ở mức cao và cơ cấu tài chính đầu tư chưa rõ ràng gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Những điểm yếu này ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và khả năng phản ứng của GAET trước những biến động của thị trường.

2.2. Nhận diện nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường bên ngoài mang đến 6 nguy cơ chính cho hoạt động kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp của GAET. Suy thoái kinh tế và thị trường bất động sản khó khăn kéo dài làm giảm nhu cầu VLNCN. Trình độ nguồn nhân lực chung của Việt Nam vẫn còn thấp so với thế giới. Nguồn nguyên vật liệu biến động mạnh, chi phí đầu vào tăng cao, đặc biệt là sự phụ thuộc nặng nề vào tiền chất và nguyên liệu thuốc nổ nhập khẩu. Một nguy cơ lớn là gần 100% sản phẩm VLNCN phục vụ ngành Dầu khí chưa tự sản xuất được. Cuối cùng, cơ chế quản lý của Nhà nước và Bộ Quốc phòng còn những bất hợp lý, gây cản trở cho việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Việc né tránh và giảm thiểu tác động của những nguy cơ này là một phần quan trọng của chiến lược cạnh tranh.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh qua SWOT QSPM

Để đảm bảo tính khoa học và khách quan, luận văn đã sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược tiên tiến. Trọng tâm là việc kết hợp ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM). Ma trận SWOT được dùng để tổng hợp và phân tích các yếu tố môi trường bên trong (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses) và bên ngoài (Cơ hội - Opportunities, Nguy cơ - Threats). Từ đó, hình thành các nhóm chiến lược khả thi: SO (Điểm mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Điểm mạnh - Nguy cơ) và WT (Điểm yếu - Nguy cơ). Đây là bước nền tảng để có cái nhìn tổng quan về các phương án chiến lược. Tuy nhiên, để lựa chọn được chiến lược tối ưu nhất, ma trận QSPM được áp dụng. Công cụ này cho phép đánh giá một cách định lượng mức độ hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định trước đó. Sự kết hợp này giúp quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho GAET trở nên logic, minh bạch và có cơ sở vững chắc.

3.1. Phân tích ma trận SWOT Kết hợp điểm mạnh và cơ hội

Ma trận SWOT của GAET được xây dựng dựa trên 5 điểm mạnh và 6 cơ hội đã nhận diện. Các điểm mạnh nổi bật bao gồm: uy tín của doanh nghiệp quân đội, sự hỗ trợ từ Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng, khả năng tự sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm, và ý thức kỷ luật cao của nhân viên. Các cơ hội chính đến từ sự phát triển của ngành xây dựng và khoáng sản, công nghệ chế tạo VLNCN hiện đại, và rào cản gia nhập ngành cao. Từ việc kết hợp các yếu tố này (chiến lược SO), luận văn đề xuất các định hướng như: tận dụng uy tín để mở rộng thị phần trong các dự án lớn, phát huy năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường, và hợp tác để tiếp nhận công nghệ mới. Đây là những chiến lược tấn công, giúp GAET khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh của mình.

3.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM

Sau khi hình thành các nhóm chiến lược từ phân tích SWOT, ma trận QSPM được sử dụng để đưa ra lựa chọn cuối cùng. Quá trình này bao gồm việc liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, phân loại mức độ quan trọng của chúng, và sau đó cho điểm mức độ hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược thay thế đối với từng yếu tố. Tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược sẽ quyết định mức độ ưu tiên. Thông qua phân tích định lượng này, luận văn đã xác định được các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất, phù hợp nhất với bối cảnh của GAET. Các chiến lược được lựa chọn bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược phát triển kênh tiêu thụ. Việc sử dụng QSPM giúp loại bỏ tính chủ quan, đảm bảo chiến lược được chọn là phương án tối ưu nhất về mặt lý thuyết.

IV. Top 5 chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp cho GAET

Dựa trên kết quả phân tích toàn diện, luận văn đã đề xuất một hệ thống gồm 5 chiến lược cạnh tranh cốt lõi cho GAET trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp. Các chiến lược này được thiết kế để giải quyết đồng bộ các thách thức, tận dụng cơ hội và phát huy thế mạnh của công ty. Mục tiêu chung là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế trên thị trường. Hệ thống chiến lược này không chỉ tập trung vào các yếu tố bên ngoài như sản phẩm và thị trường mà còn chú trọng đến việc củng cố nền tảng nội bộ như nguồn nhân lực và hệ thống quản lý. Sự kết hợp hài hòa giữa các chiến lược này sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp GAET đạt được các mục tiêu phát triển đến năm 2020 và xa hơn. Việc triển khai thành công 5 chiến lược này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên.

4.1. Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm

Đây là hai chiến lược cạnh tranh tổng quát theo lý thuyết của Michael Porter. Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý chặt chẽ chi phí đầu vào và hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh hiệu quả về giá. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường nhạy cảm về giá. Song song đó, chiến lược khác biệt hóa hướng đến việc tạo ra các sản phẩm VLNCN có chất lượng vượt trội, tính năng an toàn cao hoặc cung cấp các dịch vụ đi kèm độc đáo (tư vấn kỹ thuật, hỗ trợ nổ mìn). Sự khác biệt này giúp GAET thoát khỏi cuộc chiến về giá, xây dựng thương hiệu uy tín và thu hút nhóm khách hàng ưu tiên chất lượng. Việc kết hợp linh hoạt hai chiến lược này cho từng phân khúc thị trường cụ thể sẽ giúp tối đa hóa lợi nhuận và thị phần.

4.2. Chiến lược phát triển kênh tiêu thụ và nguồn nhân lực

Để giải quyết điểm yếu về phát triển thị trường, luận văn đề xuất chiến lược phát triển kênh tiêu thụ. Chiến lược này bao gồm việc mở rộng mạng lưới phân phối, tăng cường các hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng, xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đối tác lớn trong ngành xây dựng, khai khoáng và dầu khí. Bên cạnh đó, con người là yếu tố cốt lõi. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc đào tạo bài bản, nâng cao chuyên môn cho đội ngũ kỹ thuật và bán hàng. Đồng thời, cần xây dựng cơ chế lương thưởng hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao chính là nền tảng để thực thi thành công mọi chiến lược khác.

4.3. Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý hiện đại

Chiến lược cuối cùng tập trung vào việc củng cố nội lực. Đó là nâng cao hệ thống điều hành và quản lý. Cụ thể, cần hiện đại hóa quy trình quản lý, áp dụng công nghệ thông tin vào việc hoạch định và kiểm soát hoạt động kinh doanh. Việc cải tiến công tác lập kế hoạch, quản lý tài chính và xử lý công nợ một cách khoa học sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể. Một hệ thống quản lý minh bạch, linh hoạt và hiệu quả sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các phòng ban phối hợp nhịp nhàng, giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh của GAET trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

V. Hướng dẫn triển khai chiến lược cạnh tranh GAET hiệu quả

Việc hoạch định chiến lược cạnh tranh chỉ là bước khởi đầu. Để biến chiến lược trên giấy thành kết quả thực tiễn, cần có một hệ thống giải pháp triển khai đồng bộ và quyết liệt. Luận văn đã vạch ra các nhóm giải pháp cụ thể, chi tiết, gắn liền với từng chiến lược đã đề xuất. Các giải pháp này bao trùm mọi khía cạnh hoạt động của GAET, từ sản phẩm, giá cả đến tổ chức bộ máy và con người. Yếu tố then chốt để triển khai thành công là sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất, cùng với việc truyền thông rõ ràng mục tiêu chiến lược đến từng nhân viên. Quá trình triển khai cần được theo dõi, đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Đây là giai đoạn đòi hỏi sự nỗ lực và phối hợp chặt chẽ của toàn bộ Tổng công ty GAET để hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra.

5.1. Giải pháp thực tiễn về chất lượng và giá thành sản phẩm

Để thực thi chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa, hai nhóm giải pháp trọng tâm được đề xuất. Về chất lượng, cần đầu tư vào R&D, nâng cấp dây chuyền công nghệ để cải tiến chất lượng sản phẩm VLNCN, đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn cao nhất. Về giá thành, cần rà soát lại toàn bộ chuỗi cung ứng, tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu với chi phí tối ưu, và áp dụng các biện pháp tiết kiệm trong sản xuất. Việc quản lý tồn kho hiệu quả và giảm chi phí vận hành cũng là yếu tố quan trọng để hạ giá thành sản phẩm. Các giải pháp này khi được thực hiện đồng bộ sẽ giúp GAET cung cấp ra thị trường sản phẩm vừa có chất lượng cao, vừa có giá cả cạnh tranh.

5.2. Tối ưu hóa bộ máy tổ chức và chính sách nhân sự

Để hỗ trợ việc triển khai các chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự cần được cải tổ. Về tổ chức bộ máy, cần rà soát và sắp xếp lại các phòng ban cho tinh gọn, hiệu quả, đặc biệt là củng cố bộ phận marketing và phát triển kinh doanh. Về nhân sự, cần xây dựng một lộ trình đào tạo rõ ràng cho từng vị trí, từ công nhân kỹ thuật đến chuyên viên kinh doanh. Quan trọng hơn, cần thiết lập một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh cao, dựa trên hiệu quả công việc. Việc này không chỉ giúp giữ chân những nhân viên giỏi mà còn tạo động lực để mọi người cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Tổng công ty GAET.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh củaTổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.Khái quát về cạnh tranh 1. Các quan niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường.

Nó luôn luôn xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là một lãnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sựcạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm. Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin 2002, “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụhàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh” Theo nhà kinh tế học P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “ Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.

Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo ra thông qua một số yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,… Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền 6 kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.” Qua các quan niệm khác nhau vềcạnh tranh của các tác giảta thấy có những nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh. Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu dùng.

Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp.

Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehran (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền 7 thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất.

Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây. 8 Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh Tuấn (2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Theo đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Các cấp độ năng lực cạnh tranh Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng quản lý của doanh nghiệp; 2)Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô hoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ cạnh tranh. Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng (xem Hình 1.

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp 10 1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh 1. Khái niệm về chiến lược Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.