Luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện Quản trị Quan hệ khách hàng tại MB Bank Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng mb chi nhánh đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khách hàng
• 1.1.2. Khách hàng của Ngân hàng
• 1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng trong ngân hàng
• 1.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
• 1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Các lĩnh vực chính của Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3.1. Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
• 1.3.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng
• 1.3.3. Các yếu tố tác động đến CRM trong hoạt động của NHTM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức các phòng ban
• 2.1.3. Cơ cấu lao động
• 2.1.4. Khái quát về tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2010-2014
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Mục tiêu Chính sách quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.2. Nội dung hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội - CN Đà Nẵng
• 2.2.3. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội - CN Đà Nẵng
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Áp lực cạnh tranh từ môi trường ngành
• 3.1.2. Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2025
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH - ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Xác định mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội - CN Đà Nẵng
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC 1
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Hướng dẫn quản trị quan hệ khách hàng tại MB Bank Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng MB chi nhánh Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cơ sở lý luận vững chắc và phân tích thực tiễn chi tiết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng quản trị quan hệ khách hàng (CRM) không chỉ là một giải pháp công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện. Nó đòi hỏi một triết lý kinh doanh hướng vào khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ. Mục tiêu chính là lựa chọn, quản lý và nuôi dưỡng các mối quan hệ khách hàng có lợi nhất. Việc áp dụng thành công CRM giúp ngân hàng thấu hiểu nhu cầu, hành vi và giá trị của từng nhóm khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể xây dựng các sản phẩm, dịch vụ và chương trình chăm sóc phù hợp, giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận. Luận văn đã tổng hợp các tài liệu nghiên cứu uy tín, từ đó làm rõ các khái niệm cốt lõi, tầm quan trọng và tiến trình triển khai một hệ thống CRM bài bản trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng CRM

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, khách hàng là tài sản quý giá nhất. Quản trị quan hệ khách hàng CRM được xem là công cụ chiến lược giúp các ngân hàng thương mại không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững. Tầm quan trọng của CRM thể hiện ở khả năng giúp ngân hàng nhận diện, thu hút và giữ chân những khách hàng giá trị. Theo nghiên cứu của Cripps, CRM dựa trên bốn nguyên lý: (1) quản trị khách hàng như tài sản, (2) không phải mọi khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng khác biệt về nhu cầu và hành vi, và (4) hiểu rõ khách hàng giúp cung ứng dịch vụ tốt hơn. Việc áp dụng CRM giúp cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng, tạo ra các trải nghiệm cá nhân hóa, từ đó xây dựng được lòng trung thành của khách hàng. Một chiến lược CRM hiệu quả còn giúp tối ưu hóa chi phí marketing và bán hàng, vì chi phí để giữ chân một khách hàng cũ luôn thấp hơn nhiều so với chi phí tìm kiếm một khách hàng mới. Đây là yếu tố then chốt quyết định lợi thế cạnh tranh của MB Bank Đà Nẵng.

1.2. Cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu CRM phổ biến

Để triển khai CRM hiệu quả, việc nắm vững cơ sở lý luận là điều kiện tiên quyết. Luận văn đã hệ thống hóa các khái niệm từ cơ bản đến nâng cao về khách hàng và CRM trong lĩnh vực ngân hàng. Một trong những mô hình nghiên cứu CRM nổi bật được đề cập là mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004). Mô hình này bao gồm bốn bước: Identify (Nhận diện), Differentiate (Phân biệt), Interact (Tương tác) và Customize (Cá biệt hóa). Mô hình này cung cấp một lộ trình rõ ràng để xây dựng mối quan hệ 1:1 với khách hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề cập đến các thành phần kiến trúc của một hệ thống CRM, bao gồm CRM hoạt động, CRM phân tích và CRM cộng tác. Các lý thuyết này tạo nền tảng vững chắc để phân tích thực trạng CRM tại các ngân hàng thương mại và đề xuất các giải pháp CRM cho ngành ngân hàng một cách khoa học và có tính thực tiễn cao.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng tại MB Đà Nẵng

Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của CRM, việc triển khai tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng (MB Đà Nẵng) trong giai đoạn 2012-2014 vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Luận văn đã chỉ ra rằng, các hoạt động CRM còn mang tính phân mảnh, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban. Việc thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng chưa được hệ thống hóa, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng một bức tranh toàn cảnh 360 độ về khách hàng. Các chính sách chăm sóc khách hàng được áp dụng nhưng đôi khi chưa thực sự cá nhân hóa, chủ yếu vẫn dựa trên các chương trình chung cho số đông. Một cuộc khảo sát sự hài lòng khách hàng chưa chính thức cho thấy vẫn còn một bộ phận khách hàng chưa cảm thấy được quan tâm đặc biệt. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của khách hàng và tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm áp lực cạnh tranh ngành, nguồn lực công nghệ còn hạn chế và quy trình vận hành chưa được tối ưu hoàn toàn cho triết lý lấy khách hàng làm trung tâm. Việc nhận diện rõ những thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp hoàn thiện hiệu quả.

2.1. Phân tích thực trạng CRM tại Ngân hàng MB Đà Nẵng

Dựa trên số liệu kinh doanh giai đoạn 2012-2014, luận văn đã phân tích sâu về thực trạng CRM tại các ngân hàng thương mại và cụ thể tại MB Bank Đà Nẵng. Về mặt tích cực, chi nhánh đã có những nỗ lực trong việc phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chí cơ bản như nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp và dư nợ tín dụng. Ngân hàng đã sử dụng mã khách hàng (CIF) để quản lý thông tin. Tuy nhiên, việc khai thác dữ liệu này để đưa ra các hành động marketing hay bán hàng cá nhân hóa còn hạn chế. Các module nghiệp vụ đã được triển khai nhưng sự liên kết thông tin giữa các bộ phận như tín dụng, dịch vụ khách hàng và marketing chưa thực sự trôi chảy. Chiến lược CRM của ngân hàng lúc bấy giờ vẫn còn nặng về tính tác nghiệp (operational CRM) hơn là phân tích (analytical CRM) để đưa ra dự báo và quyết định chiến lược.

2.2. Đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng hiện hữu

Hoạt động chăm sóc khách hàng tại MB Bank Đà Nẵng đã được triển khai thông qua nhiều kênh như giao dịch tại quầy, điện thoại và các chương trình ưu đãi định kỳ. Tuy nhiên, luận văn chỉ ra rằng các hoạt động này cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng. Việc giải quyết khiếu nại đôi khi còn chậm, và việc thu thập phản hồi của khách hàng sau mỗi giao dịch chưa được thực hiện một cách có hệ thống. Cả hai mảng dịch vụ khách hàng cá nhân MB Bank và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp MB Bank đều có tiềm năng lớn để cải thiện. Ví dụ, đối với khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng có thể chủ động tư vấn các giải pháp tài chính phù hợp dựa trên phân tích ngành và tình hình kinh doanh của họ, thay vì chỉ đáp ứng các yêu cầu khi phát sinh. Việc thiếu một quy trình chuẩn trong việc tương tác và ghi nhận thông tin làm giảm hiệu quả của các nỗ lực chăm sóc khách hàng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược CRM hiệu quả cho ngân hàng

Để giải quyết các thách thức đã nêu, luận văn đề xuất một lộ trình bài bản nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng MB chi nhánh Đà Nẵng. Cốt lõi của phương pháp này là xây dựng một chiến lược CRM của ngân hàng dựa trên nền tảng dữ liệu và quy trình chuẩn hóa. Thay vì xem CRM chỉ là một phần mềm, cần coi đây là một triết lý kinh doanh xuyên suốt. Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xác định rõ mục tiêu của CRM, phải song hành giữa việc gia tăng giá trị cho khách hàng và đảm bảo lợi nhuận bền vững cho ngân hàng. Luận văn nhấn mạnh việc áp dụng các mô hình nghiên cứu CRM đã được kiểm chứng như IDIC để định hình chiến lược. Quá trình này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các bộ phận và một nền tảng công nghệ đủ mạnh để hỗ trợ thu thập, lưu trữ và phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng. Một chiến lược CRM thành công phải bắt đầu từ việc thấu hiểu khách hàng một cách sâu sắc, từ đó mới có thể thiết kế các tương tác và dịch vụ mang lại giá trị thực sự, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Áp dụng mô hình IDIC để phân tích dữ liệu khách hàng

Luận văn đề xuất áp dụng triệt để mô hình IDIC như một kim chỉ nam. Identify (Nhận diện): Ngân hàng cần hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng, thu thập thông tin từ mọi điểm tiếp xúc để có cái nhìn 360 độ. Differentiate (Phân biệt): Không phải mọi khách hàng đều mang lại giá trị như nhau. Cần sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng để phân nhóm khách hàng dựa trên giá trị hiện tại (lợi nhuận) và giá trị tiềm năng (khả năng tăng trưởng). Interact (Tương tác): Xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều hiệu quả để lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu thay đổi của khách hàng. Customize (Cá biệt hóa): Dựa trên những hiểu biết đã có, ngân hàng cần tùy chỉnh sản phẩm, dịch vụ và thông điệp truyền thông cho từng nhóm khách hàng, thậm chí từng cá nhân. Quy trình này giúp chuyển đổi từ marketing đại chúng sang marketing 1:1.

3.2. Xây dựng và hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng

Một chiến lược tốt cần một quy trình vận hành xuất sắc. Luận văn đề xuất việc xây dựng một quy trình CRM chuẩn hóa, bao gồm 5 bước chính: (1) Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung; (2) Phân tích dữ liệu và phân nhóm khách hàng; (3) Thiết kế các hoạt động tương tác với từng nhóm; (4) Cá biệt hóa dịch vụ và sản phẩm; (5) Đo lường và đánh giá hiệu quả. Quy trình này đảm bảo mọi hoạt động liên quan đến khách hàng đều được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả. Việc chuẩn hóa quy trình cũng giúp đào tạo nhân viên dễ dàng hơn và đảm bảo chất lượng dịch vụ ngân hàng đồng đều trên toàn hệ thống, là nền tảng vững chắc để cải thiện trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng.

IV. Top giải pháp CRM cho ngành ngân hàng áp dụng tại MB Bank

Từ nền tảng chiến lược và quy trình đã xây dựng, luận văn đưa ra các giải pháp CRM cho ngành ngân hàng cụ thể và có tính ứng dụng cao cho MB Bank Đà Nẵng. Các giải pháp này tập trung vào ba trụ cột chính: Con người, Quy trình và Công nghệ. Về con người, cần tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng về CRM cho toàn bộ nhân viên, từ giao dịch viên đến cấp quản lý. Về quy trình, cần tái cấu trúc một số hoạt động để đảm bảo luồng thông tin về khách hàng được thông suốt. Về công nghệ, việc đầu tư vào một phần mềm CRM hiện đại, có khả năng tích hợp các nguồn dữ liệu và cung cấp các công cụ phân tích mạnh mẽ là yếu-tố-sống-còn. Các giải pháp này không chỉ nhắm đến việc cải thiện các chỉ số kinh doanh mà còn tập trung vào việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp thực sự lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và củng cố lòng trung thành của khách hàng.

4.1. Tối ưu hóa dịch vụ khách hàng cá nhân MB Bank

Đối với mảng khách hàng cá nhân, giải pháp tập trung vào việc cá nhân hóa trải nghiệm. Hệ thống CRM sẽ giúp nhân viên nhận diện khách hàng ngay từ khi họ bước vào quầy hoặc gọi điện đến. Dựa trên lịch sử giao dịch và thông tin cá nhân lưu trữ, nhân viên có thể đưa ra những lời chào, tư vấn sản phẩm phù hợp. Ví dụ, hệ thống có thể gợi ý sản phẩm tiết kiệm có kỳ hạn phù hợp cho khách hàng vừa nhận một khoản tiền lớn, hoặc giới thiệu gói vay ưu đãi cho khách hàng trẻ có nhu cầu mua nhà. Việc triển khai các chương trình khách hàng thân thiết dựa trên điểm tích lũy từ giao dịch cũng là một giải pháp hiệu quả để cải thiện dịch vụ khách hàng cá nhân MB Bank và giữ chân họ lâu dài.

4.2. Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng doanh nghiệp

Đối với khách hàng doanh nghiệp, mối quan hệ mang tính chiến lược và phức tạp hơn. Giải pháp CRM cần hỗ trợ các chuyên viên quan hệ khách hàng quản lý danh mục một cách hiệu quả. Hệ thống cần cung cấp các công cụ để theo dõi toàn bộ lịch sử tương tác, các hợp đồng, các cơ hội kinh doanh tiềm năng. Luận văn đề xuất MB Bank Đà Nẵng xây dựng các đội ngũ chuyên trách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp MB Bank theo từng ngành nghề. Các đội ngũ này sẽ có hiểu biết sâu về ngành, từ đó có thể tư vấn các giải pháp tài chính toàn diện (quản lý dòng tiền, tài trợ thương mại, cho vay dự án) thay vì chỉ cung cấp sản phẩm đơn lẻ. Cách tiếp cận chủ động và chuyên sâu này sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp một cách đáng kể.

V. Bí quyết nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng

Mục tiêu cuối cùng của việc hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Luận văn chỉ ra rằng sự hài lòng đến từ việc đáp ứng và vượt qua kỳ vọng của khách hàng. Điều này có thể đạt được thông qua việc cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chính xác và một thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Tuy nhiên, sự hài lòng chỉ là bước đệm. Để có được lòng trung thành, ngân hàng cần tạo ra những mối liên kết cảm xúc và mang lại giá trị vượt trội. Các giải pháp CRM được đề xuất chính là công cụ để thực hiện điều này. Khi khách hàng cảm thấy được thấu hiểu, được quan tâm và nhận được những dịch vụ được "may đo" riêng cho mình, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài và trở thành những "đại sứ thương hiệu" cho MB Bank Đà Nẵng. Việc đo lường hiệu quả của các hoạt động này thông qua các chỉ số như Net Promoter Score (NPS) hay Customer Lifetime Value (CLV) là rất cần thiết.

5.1. Đo lường hiệu quả và trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng

Không thể cải thiện những gì không thể đo lường. Luận văn đề xuất một bộ tiêu chí để đánh giá hiệu quả của quy trình CRM. Các chỉ số này bao gồm cả chỉ số nội bộ (tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng, chi phí thu hút khách hàng mới) và chỉ số bên ngoài (mức độ hài lòng, mức độ sẵn sàng giới thiệu). Việc thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng khách hàng định kỳ và có hệ thống là bắt buộc. Phân tích các phản hồi này sẽ giúp ngân hàng nhận ra các điểm yếu trong trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng và có hành động khắc phục kịp thời. Việc minh bạch hóa các chỉ số này và sử dụng chúng làm KPI cho các bộ phận liên quan sẽ thúc đẩy toàn bộ tổ chức cùng hướng đến mục tiêu chung.

5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng trong ngân hàng

Mối quan hệ với khách hàng không chỉ bị tác động bởi chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. Luận văn đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ khách hàng bao gồm: (1) Năng lực và thái độ của nhân viên giao dịch; (2) Sự tiện lợi và ổn định của các kênh giao dịch (quầy, ATM, ngân hàng số); (3) Sự minh bạch về chính sách, lãi suất và phí; (4) Uy tín và hình ảnh thương hiệu của ngân hàng; (5) Hiệu quả của việc xử lý khiếu nại. Một chiến lược CRM của ngân hàng thành công phải quan tâm và cải thiện đồng bộ tất cả các yếu tố này, tạo ra một trải nghiệm tích cực và nhất quán cho khách hàng tại mọi điểm chạm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính ngân hàng tại Việt Nam không ngừng mở rộng và hội nhập quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng ngày càng trở nên gay gắt. Tại thị trường miền Trung, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng đã khẳng định vị thế với tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động liên tục đạt trên 13% mỗi năm trong giai đoạn 2012 - 2014. Cụ thể, tổng nguồn vốn huy động năm 2013 đạt 3.234 tỷ đồng (tăng 13,4% so với năm 2012) và tiếp tục đạt 3.678 tỷ đồng vào năm 2014 (tăng 13,7% so với năm 2013). Trong cơ cấu này, nguồn tiền gửi từ dân cư luôn chiếm tỷ trọng áp đảo xấp xỉ 75%, đóng vai trò then chốt trong việc cung ứng thanh khoản cho toàn chi nhánh.

Tuy nhiên, sự tương đồng về danh mục sản phẩm, lãi suất và chính sách phí giữa các ngân hàng thương mại khiến khách hàng rất dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ. Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để hiểu sâu sắc hành vi, gia tăng mức độ gắn kết và duy trì lòng trung thành của từng đối tượng khách hàng. Luận văn tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng, dựa trên việc khảo sát thực trạng hoạt động giai đoạn 2012 - 2014 và định hướng chiến lược đến năm 2025.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp hệ thống giải pháp giúp tối ưu hóa cơ cấu chi phí (trong điều kiện chi phí trả lãi chiếm tới 76,14% tổng chi phí hoạt động), đồng thời nâng cao tỷ suất sinh lời trên mỗi khách hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững cho chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị hiện đại, tiêu biểu là mô hình IDIC do Don Peppers và Martha Rogers phát triển vào năm 2004. Mô hình IDIC bao gồm 4 giai đoạn logic:

• Nhận diện khách hàng (Identify): Thu thập toàn diện thông tin nhận dạng qua mọi điểm tiếp xúc giao dịch.
• Phân biệt khách hàng (Differentiate): Phân loại đối tượng dựa trên giá trị đóng góp và nhu cầu đặc thù.
• Tương tác với khách hàng (Interact): Thiết lập kênh đối thoại hai chiều nhằm nắm bắt kỳ vọng phát sinh.
• Cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ (Customize): Tùy biến giải pháp tài chính đáp ứng chính xác đòi hỏi của từng phân khúc.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hợp tác của Kracklauer và Mills (2004) cùng quan điểm tiến trình kinh doanh của Lambert (2010), chia cấu trúc quản trị thành ba phân hệ: quản trị tác nghiệp, quản trị phân tích và quản trị cộng tác. Các khái niệm chính được vận dụng xuyên suốt gồm: tiếp thị cá nhân hóa một-một, quản trị danh mục khách hàng theo giá trị trọn đời, phân nhóm khách hàng giá trị nhất (MVCS), khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCS), nhóm cần dịch chuyển (Migrators) và nhóm giá trị âm (BZs). Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng quy tắc phân tầng lợi nhuận: nhóm khách hàng siêu cấp (mang lại trên 5% lợi nhuận), khách hàng lớn (dưới 4% số lượng nhưng giá trị tương lai cao), khách hàng vừa (chiếm 15%) và khách hàng nhỏ (chiếm 80% số lượng).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nhân sự, kết quả huy động vốn và dư nợ tín dụng tại Chi nhánh Đà Nẵng từ năm 2012 đến năm 2014. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ và các nhóm khách hàng.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định gồm 150 khách hàng (bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp) đang duy trì giao dịch tại chi nhánh và 5 phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu kết hợp giữa chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo nhóm sản phẩm và chọn mẫu thuận tiện. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc ngành nghề, quy mô vốn vay và hạn mức tiền gửi khác nhau.

Phương pháp phân tích số liệu chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng, tổng hợp chỉ tiêu tài chính và khai phá dữ liệu đa chiều (OLAP). Việc lựa chọn phương pháp phân tích này giúp lượng hóa chính xác sự chuyển dịch cơ cấu khách hàng, đánh giá hiệu quả kinh doanh và chỉ ra các điểm nghẽn công nghệ trong tiến trình triển khai quản trị quan hệ khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn 2012 - 2014, làm cơ sở định hình giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2012 - 2014 mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô huy động vốn tăng trưởng ấn tượng nhưng cơ cấu sản phẩm chưa đa dạng hóa theo chiều sâu. Tổng vốn huy động tăng từ 2.852 tỷ đồng năm 2012 lên 3.678 tỷ đồng năm 2014. Trong đó, nguồn tiền gửi ngắn hạn chiếm trên 55% tổng vốn và tiền gửi dân cư duy trì tỷ trọng xấp xỉ 75% qua các năm (năm 2013 đạt 74,35% và năm 2014 đạt 75,38%). Mặc dù vậy, ngân hàng chủ yếu quản lý thông tin khách hàng qua mã định danh đơn lẻ (mã CIF), chưa tích hợp cơ sở dữ liệu để khai thác hành vi tiêu dùng đa kênh.

Thứ hai, hoạt động tín dụng duy trì đà tăng trưởng nhưng công tác thu hồi nợ bộc lộ dấu hiệu cần hoàn thiện. Doanh số cho vay tăng đều đặn từ 3.104 tỷ đồng (năm 2012) lên 3.520 tỷ đồng (năm 2013, tăng 13,4%) và đạt 3.945 tỷ đồng (năm 2014, tăng 12,07%). Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng của doanh số thu nợ năm 2014 chỉ đạt 7,29% (tương ứng 3.197 tỷ đồng), giảm mạnh so với mức tăng 11,57% của năm 2013. Điều này cho thấy việc tương tác, theo dõi dòng tiền và hỗ trợ khách hàng sau khi giải ngân chưa đạt mức độ liên tục.

Thứ ba, nguồn nhân lực có chất lượng học vấn cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ công cụ quản trị tự động. Năm 2012, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt 97,1% (120/123 nhân sự) và luôn duy trì trên 94% trong các năm tiếp theo; nhân sự nữ chiếm trên 60% tổng biên chế. Đây là lợi thế lớn về kỹ năng giao tiếp, song việc thiếu các phân hệ tự động hóa lực lượng bán hàng khiến năng suất tác nghiệp bị hạn chế.

Thứ tư, áp lực chi phí đè nặng lên hiệu quả kinh doanh. Chi phí trả lãi chiếm tỷ trọng trung bình 76,14% tổng chi phí (riêng chi trả lãi tiền gửi chiếm tới 70,21%). Năm 2013, lợi nhuận đạt mức 110 tỷ đồng (tăng 14,2% so với năm 2012), nhưng sang năm 2014 tốc độ tăng lợi nhuận bị chậm lại do mức tăng chi phí hoạt động cao hơn mức tăng thu nhập thuần.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chi nhánh chưa hoàn thiện quy trình chuyển dịch từ tiếp thị đại trà sang tiếp thị một-một. Cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại chủ yếu tập trung vào lịch sử giao dịch kế toán, thiếu vắng các trường thông tin về sở thích, mối quan hệ gia đình và tiềm năng tài chính trong tương lai.

Kết quả nghiên cứu này củng cố quan điểm của Ngai (2009) và Lambert (2010), cho rằng việc duy trì khách hàng hiện hữu thông qua các chính sách cá biệt hóa sẽ giúp giảm thiểu đáng kể chi phí tiếp thị so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Nếu dữ liệu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng huy động - tín dụng hoặc bảng ma trận phân hạng rủi ro tín dụng kết hợp giá trị lợi nhuận mang lại, ban lãnh đạo sẽ dễ dàng nhận thấy sự mất cân đối giữa chi phí phục vụ và nguồn thu thực tế từ từng nhóm khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển cơ sở khách hàng bền vững, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp cụ thể:

• Chuẩn hóa và làm giàu cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung: Xây dựng hệ thống kho dữ liệu hợp nhất các điểm tiếp xúc từ quầy giao dịch, ngân hàng điện tử đến thẻ thanh toán. Mục tiêu đạt 100% hồ sơ khách hàng hiện hữu được làm sạch và phân hạng tự động theo giá trị vào quý II năm 2016, do Phòng Quản lý Tín dụng phối hợp cùng bộ phận Công nghệ thông tin triển khai.
• Thiết kế chính sách sản phẩm và dịch vụ cá biệt hóa theo triết lý một-một: Áp dụng các gói lãi suất ưu đãi, hạn mức thấu chi linh hoạt và dịch vụ tư vấn tài chính chuyên biệt cho nhóm khách hàng siêu cấp (mang lại trên 5% lợi nhuận) và nhóm khách hàng giá trị nhất (MVCS). Target hướng đến là duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng nhóm này đạt mức trên 95% trong giai đoạn 2015 - 2020, do Phòng Khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Khách hàng Cá nhân đồng chủ trì.
• Nâng cấp hạ tầng công nghệ và tự động hóa quy trình tác nghiệp: Tích hợp phần mềm quản trị quan hệ khách hàng chuyên dụng với hệ thống ngân hàng lõi, triển khai module tự động hóa lực lượng bán hàng và nâng cấp tổng đài hỗ trợ 24/7. Mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại, phản hồi của khách hàng xuống dưới 15 phút, hoàn thành trong vòng 12 tháng dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc chi nhánh.
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm: Tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng quản trị quan hệ và gắn các chỉ số đo lường hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng vào hệ thống đánh giá thi đua hàng quý cho 100% cán bộ nhân viên, thực hiện định kỳ từ đầu năm 2016 do Phòng Hành chính - Tổng hợp phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng đa dạng cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp tái cấu trúc mạng lưới phòng giao dịch, phân bổ chỉ tiêu kinh doanh và thiết lập chính sách quản trị khách hàng bám sát biến động thị trường địa bàn.
• Chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên tiếp thị ngân hàng: Vận dụng mô hình IDIC và các tiêu thức chấm điểm khách hàng để xây dựng kịch bản tiếp cận, đàm phán và bán chéo sản phẩm tài chính hiệu quả cho từng mã CIF.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng trong môi trường ngân hàng thực tế.
• Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ và tài chính phi ngân hàng (bảo hiểm, chứng khoán): Học hỏi kinh nghiệm phân loại khách hàng theo giá trị đóng góp và phương thức tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua các giải pháp chăm sóc khách hàng chủ động.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình IDIC đóng vai trò như thế nào trong quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh?
Mô hình IDIC cung cấp lộ trình 4 bước khép kín giúp chi nhánh chuyển từ mô hình giao dịch truyền thống sang quản trị cá nhân hóa. Bằng cách nhận diện chi tiết, phân loại theo giá trị, thiết lập tương tác hai chiều và cá biệt hóa sản phẩm, ngân hàng có thể đáp ứng chính xác nhu cầu của hơn 74% nguồn khách hàng dân cư.

Tại sao cơ cấu chi phí trả lãi chiếm hơn 76% lại là động lực thúc đẩy đổi mới quản trị quan hệ khách hàng?
Khi chi phí trả lãi chiếm tới 76,14% tổng chi phí (trong đó trả lãi tiền gửi chiếm 70,21%), biên lợi nhuận của chi nhánh bị thu hẹp đáng kể. Việc ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng giúp đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ phi tín dụng, tối ưu hóa chi phí huy động và gia tăng tỷ suất sinh lời trên mỗi khách hàng.

Trình độ nhân sự có tác động gì đến thành công của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng?
Với tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 94% (năm 2012 đạt 97,1%), đội ngũ nhân sự tại chi nhánh có khả năng tiếp thu nhanh các phần mềm quản trị tiên tiến. Trình độ cao giúp nhân viên dễ dàng chuyển hóa dữ liệu phân tích thành các hành động chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và hiệu quả.

Luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu nào để đánh giá thực trạng?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên cỡ mẫu gồm 150 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp thuận tiện. Cách tiếp cận này đảm bảo tính đại diện cho các nhóm ngành nghề kinh doanh, thời gian quan hệ giao dịch và quy mô dư nợ khác nhau tại chi nhánh.

Chi nhánh phân loại nhóm khách hàng doanh nghiệp dựa trên những tiêu chí nào?
Việc phân loại khách hàng doanh nghiệp được thực hiện thông qua hệ thống tiêu chí đa chiều gồm: loại hình doanh nghiệp, thời gian thiết lập quan hệ giao dịch, quy mô vốn điều lệ, dư nợ tín dụng, uy tín thanh toán và tỷ trọng lợi nhuận đóng góp (đặc biệt là nhóm khách hàng siêu cấp đóng góp trên 5% lợi nhuận).

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và chuẩn hóa mô hình IDIC trong hoạt động của ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc kết quả kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2012 - 2014 với quy mô vốn huy động đạt 3.678 tỷ đồng và dư nợ cho vay đạt 3.945 tỷ đồng.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn thực tế về hệ thống cơ sở dữ liệu CIF đơn lẻ và áp lực từ cơ cấu chi phí trả lãi chiếm tỷ trọng 76,14%.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ kết hợp giữa nâng cấp công nghệ kho dữ liệu, cá biệt hóa dịch vụ 1:1 và phát triển văn hóa định hướng khách hàng cho 100% cán bộ nhân viên.
• Hoạch định lộ trình thực hiện cụ thể trong giai đoạn 2015 - 2020 nhằm đạt mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng trung thành lên 95%.

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà nghiên cứu và nhà quản trị ngân hàng đang tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số. Hãy nghiên cứu và vận dụng ngay các giải pháp từ công trình này để tối ưu hóa chiến lược quản trị khách hàng tại đơn vị của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU. Tính cấp thiết của đề tài. Mục tiêu nghiên cứu. Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của 2 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.

CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QU. HỆ KHÁCH HÀNG. TÔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG. Khách hàng.

Khách hàng của Ngân hàng, 1. Tầm quan trọng của khách hàng trong ngân hàng. KHÁI QUÁT VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG. Khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM).

Tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng. Các lĩnh vực chính của Quản trị quan hệ khách hàng. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.

Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng. Các yếu tố tác động đến CRM trong hoạt động của NHTM. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUAN DOI DA NANG.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THUONG MAI CO PHAN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. Lịch sử hình thành và phát triển. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức các phòng ban. Cơ cấu lao động.

Khai quát về tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội chỉ nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2010-2014. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG. TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN DOI CHI NHANH DA NANG. Mục tiêu Chính sách quản trị quan hệ khách hàng.

Nội dung hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội - CN Đà Nẵng. Đánh giá công tác quản trị quan hệ kháchh hing tai NH TMCP Quân đội- CN Đà Nẵng. HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI NGAN HANG TMCP QUAN DOI - CHI NHANH ĐÀ NẴNG. XÁC ĐỊNH NÊN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI NGÂN HANG TMCP QUAN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.

Áp lực cạnh tranh từ môi trường nghành. Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội - Chỉ nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2015-2025. CAC GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG TAI NGAN HANG TMCP QUAN DOI CHI NHANH - DA NANG. Xác định mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng.

Hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội - CN Đà Nẵng.71 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO. QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC 1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TAT CRM Quản trị quan hệ khách hàng. NH TMCP MB CN Đà _ | Ngân hàng thương mại cô phân Quân đội - Chi nhánh Nẵng Da Ning CSDL Cơ sở dữ liệu DN Doanh nghiệp. KH Khách hàng KD Kinh doanh NHTM Ngân hàng thương mại DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Ten bang Trang bảng 11 | Sự dịch chuyên từ mass-marketing sang CRM.1 [ Cơ cấu lao động tại NH MB Đà Nẵng 37 2 —_ | Tình hình huy động vốn tại TMCP MB ~CN Đà Nẵng - Giai 38 đoạn 2012 ~ 2014 33 _ | Tình hình cho vay chung tại Ngân hàng Thương mại Quân 30 Đội Việt Nam chỉ nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2012 - 2014 ;a_—_ | KếtquaHĐKD tại Ngân hàng TMCP MB Đà Nẵng giaiđoạn [> 2012 ~ 2014 25 — [Phân loại KH theo nghề nghiệp.6 __ | Phân loại KH DN theo loại hình DN 48 27 [Phân loại KH DN theo thời gian quan hệ với MB Đà Nẵng 49 2.

| Phân loại KH theo thông tin cá nhân 49 2.9 —_ [Phân loại KH Dn theo quy mô Doanh nghiệp.10 | Phân loại KH DN theo dư nợ tin dụng 31 2.11 __ | Phan loai KH theo uy tin giao dich 32 2.12 | Ty trong chim diém KH cá nhân 33 2.13 _ | Ty trong cham diém KH doanh nghiệp.14 _ | Thi phan NG MB Da Nang giai đoạn 2012-2014 s9 3.1 | Điểm định hạng tín dụng 75 3.2 __ | Điểm huy động vốn - KH doanh nghiệp T§ 3.3 | Điểm lợi ích khách hàng mang lại 76 3.4 | Điểm đánh giá lòng trung thành 76 3.5 — [ Điểm đánh giá tông thể 77 3.6 _ | Tiéu thire danh gid higu qua phan mém CRM Microsoft $6 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - Tên hình vẽ Trang vẽ T Thanh phan kiến tric CRM 3 11 Quan hệ giữa KH và NH 9 12 Mô hình nhu câu của KH 1 13 Mô hình IDIC 18 14 Mô hình quna hệ KH 2 15 Bản chất CRM 28 21 Sơ đồ tô chức MB Đà Nẵng 35 22 Các module nghiệp vụ tai NH MB Da Nang 4 23 Màn hình quân lý thông tin khach hing qua ma CIF 4 31 Minh hoạ về dữ liệu thu thập thông tin cho khách hàng |_ 72 32 Phân loại bô sung nhóm KH quan trọng T4 33 Phân loại bô sung nhóm KH quan trọng. Quy trình đánh gid hoat dong CRM 2 MỞ ĐÀU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mọi ngân hàng thương mại đều ý thức được sự tồn tại và phát triển của mình phụ thuộc vào khách hàng. Ngày nay, một khách hàng rất dễ tiếp cận và giao dịch với bất kỳ khách hàng nào nếu họ muốn và có quan hệ với nhiều ngân hàng là điều rất phô biến.

Một trong những công cụ hữu hiệu có thể giúp các ngân hàng thương mại hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thu hút và duy trì lòng trung thành của khách hàng đó là quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Việc xây dựng một nền tảng quản trị quan hệ khách hàng giúp tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng. Thông qua đó xác định được nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn nhờ vào những hiểu biết về yêu cầu của từng nhóm khách hàng, thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng và tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, vấn đề là làm như thế nào để có thể áp dụng CRM một cách triệt đê, sử dụng công nghệ, nhân lực và các phương pháp quản lý một cách hợp lý đế nắm bắt được bản chất những lợi ích, hành vi, những giá trị của khách hàng qua đó tạo ra những dịch vụ, chương trình tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu.

Trong nội dung phần nghiên cứu này này, tôi xin được làm rõ về khái niệm CRM, những lợi ích và cơ cấu hoạt động của CRM cũng như tiến trình triển khai hệ thống này đối với hệ thống ngân hàng TMCP Quân đội và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của MB trong thời kỳ hội nhập hiện nay. Mục tiêu nghiên cứu - Làm rõ cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và một số đề tài nghiên cứu về CRM. - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội.

Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu - Tiến trình CRM triển khai cho hệ thống ngân hàng theo các khu vực địa ~ Giải pháp hoàn thiện CRM theo triết lý 1:1. - Các tiêu thức đánh giá công nghệ CRM. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu về cơ sở lý thuyết và thực tiễn hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của NH TMCP Quân đội. - Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách.

hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chỉ nhánh Đà Nẵng. Phương pháp nghiên cứu ~ Thu thập số liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn. - Phân tích thống kê mô tả, tông hợp, so sánh và đánh giá. - Kế thừa kết quả từ các đề tài nghiên cứu trước.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ~ Phân tích rõ thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại NH TMCP Quân đội. - Hoàn thiện Quy trình họat động CRM và Chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu nhằm tăng hiệu quả hoạt động và gia tăng lòng trung thành khách hàng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Van đề quản trị quan hệ khách hàng là mảng đề tài được sự quan tâm của rất nhiều nghiên cứu.Cripps - tác giả bài báo “Managing the Customer Portfolio of Healthcare Enterprises” đã rút ra: CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên được quản trị như tài sản quan trọng, (2) không phải tắt cả các khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng khác nhau về nhu cầu ,thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng.

Nguyễn Xuân Lăn trong báo cáo khoa học “Nghiên cứu quản lý quan hệ khách hàng trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp - Từ lý luận đến thực tiễn” đã cho thấy được khả năng thành công của việc ứng dụng CRM phụ thuộc rất lớn vào sự cam kết và hỗ trợ của quản trị cấp cao. Khi tổ chức đã phát triển khá tốt hệ thống hạ tầng CRM hoặc đã vận hành hệ thống. phần mềm thì thiếu sự hỗ trợ của cấp cao là một trở ngại lớn cho sự thành công của CRM. Một số doanh nghiệp xem hoạt động CRM là trách nhiệm của bộ phận marketing hay chăm sóc KH đã hoạt động không đạt được hiệu quả ứng dụng do các bộ này không đủ thâm quyền trong việc phối hợp giải quyết toàn bộ vấn đề phát sinh từ mối quan hệ với KH.

Cũng trong nghiên cứu này, tác giả chỉ ra được ảnh hưởng của sự sẵn sàng của tô chức (về tài chính và kỹ thuật) và các yếu tố hạ tầng CRM (dịch vụ và hỗ trợ khách hàng, tự động hóa lực lượng bán hàng, tự động hóa marketing) cũng ảnh hưởng đến khả năng thành công của CRM trong các DN. + Nghiên cứu “Application of data mining techniques in customer relationship management : a literature review and classification, Expert Systems with Applications” của Ngai E. (2009) chỉ ra rằng việc ”giữ chân khách hàng” nhận được sự chú ý nhất trong nghiên cứu. Trong số này, hầu hết đều liên quan đến chương trình marketing one-one và lòng trung thành tương ứng.