Luận văn thạc sĩ: Chiến lược phát triển nhà máy gạch không nung Đại Tín Daklak

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch không nung tại Đại Tín Đắk Lắk, hướng tới bền vững và hiệu quả.

• Trường học: Đại Học Đà Lạt
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Nhà Máy Sản Xuất Gạch Ngói Không Nung Tại Đại Tín Daklak
• Loại tài liệu: thesis
• Địa điểm: Đắk Lắk

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
• 1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
• 1.1.3. Mục đích, chức năng, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược
• 1.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Chiến lược chức năng
• 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2.3. Chiến lược cấp doanh nghiệp
• 1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.3.2. Các dạng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.4. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
• 1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
• 1.4.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
• 1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.4.5. Thực thi chiến lược
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Daklak
• 2.1.3. Quy trình sản xuất sản phẩm
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK THỜI GIAN
• 2.3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
• 2.3.1. Phân tích tình hình chung tác động đến hoạt động nhà máy
• 2.3.2. Xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn
• 2.3.3. Các giải pháp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
• 2.4. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY
• 2.4.1. Công tác phân tích môi trường
• 2.4.2. Công tác xác định chức năng nhiệm vụ
• 2.4.3. Công tác xây dựng phương án kế hoạch dài hạn nhà máy
• 2.4.4. Những thành công và mặt hạn chế trong phương án kế hoạch nhà máy
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK GIAI ĐOẠN 2016-2020
• 3.1. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU NHÀ MÁY
• 3.1.1. Xác định viễn cảnh của nhà máy
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA NHÀ MÁY
• 3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích các lực lượng cạnh tranh ngành
• 3.3. Phân tích môi trường bên trong nhà máy
• 3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• 3.4.1. Phân tích chiến lược hiện tại của nhà máy
• 3.4.2. Xây dựng phương án chiến lược
• 3.4.3. Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
• 3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NGÓI KHÔNG NUNG ĐẠI TÍN DAKLAK
• 3.5.1. Chính sách nguồn nhân lực
• 3.5.2. Chính sách tài chính
• 3.5.3. Chính sách Marketing
• 3.5.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển
• 3.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn hoạch định chiến lược gạch không nung

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về hoạch định chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch không nung Đại Tín Daklak là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này ra đời trong bối cảnh ngành vật liệu xây dựng không nung tại Việt Nam, đặc biệt là tỉnh Đắk Lắk, đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn. Chính phủ đã ban hành các chủ trương, chính sách khuyến khích phát triển vật liệu xây dựng thân thiện với môi trường, tiêu biểu là Quyết định số 567/TTg. Điều này mở ra một thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất gạch không nung. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các sản phẩm truyền thống và các đối thủ mới đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh bài bản. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và áp dụng các công cụ phân tích hiện đại để xây dựng một lộ trình phát triển bền vững cho nhà máy Đại Tín Daklak. Mục tiêu cuối cùng là giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa nguồn lực và nắm bắt cơ hội thị trường một cách hiệu quả nhất trong giai đoạn 2016-2020. Công trình này không chỉ là một tài liệu tham khảo học thuật mà còn là kim chỉ nam hành động cho các nhà quản trị tại Đại Tín và các doanh nghiệp cùng ngành.

1.1. Bối cảnh thị trường và sự cần thiết của chiến lược

Sự chuyển dịch trong ngành xây dựng sang các vật liệu xây dựng không nung được thúc đẩy mạnh mẽ bởi các chính sách của nhà nước. Cụ thể, Chỉ thị của Chính phủ yêu cầu các công trình sử dụng vốn ngân sách phải ưu tiên, thậm chí bắt buộc sử dụng gạch không nung. Điều này tạo ra một "cú hích" lớn cho thị trường. Gạch không nung sở hữu nhiều ưu điểm vượt trội như cường độ chịu lực cao, mẫu mã đa dạng và quy trình sản xuất thân thiện môi trường, không làm cạn kiệt tài nguyên đất sét. Tuy nhiên, nhận thức của người dân và thói quen sử dụng vật liệu truyền thống vẫn là một rào cản. Do đó, việc hoạch định chiến lược trở nên cấp thiết để doanh nghiệp có thể vừa giáo dục thị trường, vừa khẳng định chất lượng sản phẩm và xây dựng thương hiệu bền vững.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn Đại Tín

Luận văn đặt ra mục tiêu chính là vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn của Nhà máy Đại Tín Daklak. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn rõ ràng: về nội dung, tập trung vào chiến lược phát triển cấp đơn vị kinh doanh; về không gian, giới hạn tại địa bàn tỉnh Đắk Lắk và các khu vực lân cận; về thời gian, sử dụng dữ liệu hoạt động của nhà máy từ năm 2013-2015 để xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2016-2020. Tác giả Nguyễn Thị Lan Uyên đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến như thu thập, tổng hợp, phân tích số liệu và so sánh, đánh giá để đưa ra những kết luận khoa học và các đề xuất mang tính khả thi cao.

II. Phân tích thực trạng kinh doanh gạch không nung Đại Tín

Trước khi đi vào hoạch định chiến lược phát triển, luận văn đã tiến hành một cuộc phân tích sâu rộng về thực trạng hoạt động của Nhà máy Đại Tín Daklak. Giai đoạn 2013-2015 cho thấy doanh nghiệp đã có những bước phát triển nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Về mặt tích cực, Đại Tín là một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất gạch xi măng cốt liệu tại Đắk Lắk, sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại nhập khẩu từ Châu Âu với công suất 25 triệu viên/năm. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh vẫn còn manh mún, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà chưa có một chiến lược dài hạn, bài bản. Công tác phân tích môi trường kinh doanh chưa được chú trọng, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội và phản ứng chậm với các thách thức. Các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận có sự tăng trưởng nhưng chưa ổn định, cho thấy hiệu quả hoạt động chưa được tối ưu. Những phân tích này là cơ sở quan trọng để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, từ đó làm tiền đề cho việc xây dựng các phương án chiến lược phù hợp trong các chương tiếp theo của luận văn.

2.1. Đánh giá môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh

Luận văn chỉ ra rằng môi trường kinh doanh vật liệu xây dựng tại Đắk Lắk vừa có nhiều thuận lợi vừa tiềm ẩn rủi ro. Nhu cầu xây dựng tăng cao là một cơ hội lớn. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh cũng vô cùng gay gắt. Các đối thủ không chỉ là những nhà máy sản xuất gạch nung truyền thống với giá thành rẻ, mà còn là các doanh nghiệp gạch không nung khác đang dần xuất hiện. Bên cạnh đó, năng lực thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp cũng tác động không nhỏ đến biên lợi nhuận của Đại Tín. Việc thiếu một chiến lược cạnh tranh rõ ràng khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương trước những biến động của thị trường.

2.2. Các hạn chế và điểm yếu nội tại của nhà máy Đại Tín

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, luận văn cũng thẳng thắn chỉ ra những hạn chế nội tại của Đại Tín Daklak. Mặc dù có công nghệ tốt, nhưng công tác quản trị, đặc biệt là quản trị marketing và tài chính, còn nhiều yếu kém. Thương hiệu Đại Tín chưa được nhiều người biết đến, các hoạt động quảng bá, tiếp thị còn hạn chế. Nguồn nhân lực tuy có kinh nghiệm sản xuất nhưng lại thiếu các kỹ năng về quản trị chiến lược và phát triển thị trường. Việc chưa xác định rõ các năng lực cốt lõi khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh. Đây là những điểm yếu cần phải khắc phục trong chiến lược phát triển sắp tới.

III. Phương pháp phân tích môi trường cho nhà máy Đại Tín

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phân tích môi trường. Luận văn đã áp dụng một cách có hệ thống các công cụ phân tích chiến lược kinh điển. Quá trình này bao gồm việc đánh giá toàn diện các yếu tố từ bên ngoài và nội lực từ bên trong doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp Đại Tín Daklak nhận diện các cơ hội cần nắm bắt và các mối đe dọa cần né tránh. Môi trường bên trong lại giúp xác định những điểm mạnh (lợi thế) cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Kết quả của quá trình phân tích này được tổng hợp một cách khoa học thông qua ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats). Ma trận này không chỉ liệt kê các yếu tố mà còn là nền tảng để hình thành các phương án chiến lược kết hợp, chẳng hạn như chiến lược S-O (phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội) hay chiến lược W-T (khắc phục điểm yếu để giảm thiểu rủi ro). Đây là một bước phân tích logic, cung cấp bức tranh toàn cảnh về vị thế của nhà máy sản xuất gạch không nung Đại Tín trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích các yếu tố vĩ mô và 5 áp lực cạnh tranh

Đối với môi trường bên ngoài, nghiên cứu sử dụng hai mô hình chính. Thứ nhất là phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) để thấy được xu hướng chung của ngành. Thứ hai là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter, bao gồm: sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng và sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Phân tích này giúp lượng hóa mức độ hấp dẫn của ngành sản xuất gạch không nung và xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của Đại Tín Daklak.

3.2. Nhận diện các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Về phân tích nội bộ, luận văn tập trung vào việc đánh giá các nguồn lực hữu hình (cơ sở vật chất, tài chính) và vô hình (thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực). Từ đó, nghiên cứu đi sâu vào việc xác định các năng lực cốt lõi – những thế mạnh độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với Đại Tín, đó có thể là công nghệ sản xuất hiện đại hoặc khả năng tạo ra các sản phẩm gạch ống 4 lỗ, 6 lỗ tiên phong trên thị trường. Việc hiểu rõ năng lực cốt lõi là chìa khóa để xây dựng một chiến lược khác biệt hóa và hiệu quả.

IV. Hướng dẫn xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

Sau khi hoàn thành việc phân tích và tổng hợp qua ma trận SWOT, luận văn tiến hành bước tiếp theo là xây dựng các phương án chiến lược khả thi. Đây là giai đoạn sáng tạo nhất trong quy trình hoạch định chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch không nung. Dựa trên các kết hợp giữa yếu tố bên trong và bên ngoài, một loạt các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được đề xuất. Các phương án này có thể bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, hoặc các chiến lược cạnh tranh như dẫn đầu về chi phí hay khác biệt hóa sản phẩm. Tuy nhiên, việc đưa ra nhiều phương án là chưa đủ. Thách thức lớn nhất là lựa chọn được phương án tối ưu, phù hợp nhất với nguồn lực và bối cảnh của Đại Tín Daklak. Để giải quyết vấn đề này, luận văn đã sử dụng một công cụ định lượng khoa học, giúp quá trình ra quyết định trở nên khách quan và chính xác hơn, thay vì chỉ dựa trên cảm tính của nhà quản trị. Quá trình này đảm bảo chiến lược được chọn có tính khả thi cao và mang lại hiệu quả tốt nhất.

4.1. Hình thành các phương án chiến lược từ ma trận SWOT

Từ kết quả của ma trận SWOT, các nhóm chiến lược chính được hình thành. Nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh - cơ hội) tập trung vào việc sử dụng công nghệ hiện đại và vị thế tiên phong để mở rộng thị phần. Nhóm chiến lược W-O (điểm yếu - cơ hội) đề xuất cải thiện marketing và thương hiệu để đón đầu nhu cầu thị trường đang tăng. Nhóm S-T (điểm mạnh - thách thức) gợi ý dùng chất lượng sản phẩm vượt trội để cạnh tranh với gạch nung giá rẻ. Cuối cùng, nhóm W-T (điểm yếu - thách thức) là các chiến lược phòng thủ, tái cấu trúc để tồn tại.

4.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn phương án tối ưu

Để lựa chọn khách quan giữa các phương án, luận văn đã sử dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể định lượng (QSPM). Công cụ này cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã được xác định ở bước phân tích môi trường. Bằng cách cho điểm và tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), ma trận QSPM chỉ ra phương án nào có khả năng thành công cao nhất. Đây là một phương pháp luận chặt chẽ, giúp nhà quản trị Đại Tín Daklak có cơ sở vững chắc để đưa ra quyết định chiến lược cuối cùng.

V. Giải pháp thực thi chiến lược phát triển gạch Đại Tín

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi hiệu quả. Nhận thức rõ điều này, phần cuối của luận văn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các chính sách và giải pháp đồng bộ để triển khai chiến lược đã chọn. Quá trình này đòi hỏi sự thay đổi và phối hợp trên mọi phương diện hoạt động của Nhà máy Đại Tín Daklak. Các giải pháp không chỉ dừng lại ở các quyết định vĩ mô mà còn đi sâu vào từng lĩnh vực chức năng cụ thể. Từ việc tái cấu trúc nguồn nhân lực, xây dựng chính sách tài chính linh hoạt, đẩy mạnh các hoạt động chính sách marketing, cho đến việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Mục tiêu là tạo ra một bộ máy vận hành trơn tru, thống nhất, cùng hướng đến mục tiêu chung của hoạch định chiến lược phát triển. Việc triển khai thành công các chính sách này sẽ là yếu tố quyết định sự thành bại của toàn bộ chiến lược, giúp nhà máy sản xuất gạch không nung Đại Tín hiện thực hóa tầm nhìn và mục tiêu đã đề ra, tạo dựng vị thế vững chắc trên thị trường vật liệu xây dựng.

5.1. Chính sách marketing và R D cho sản phẩm gạch không nung

Để thực thi chiến lược, chính sách marketing cần được ưu tiên hàng đầu. Luận văn đề xuất các hoạt động cụ thể như xây dựng bộ nhận diện thương hiệu, đẩy mạnh truyền thông về lợi ích của gạch không nung, mở rộng kênh phân phối và có chính sách giá cả cạnh tranh. Song song đó, chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) cần tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến chất lượng và tối ưu hóa chi phí sản xuất để nâng cao lợi thế cạnh tranh.

5.2. Hoàn thiện chính sách tài chính và quản trị nhân sự

Về tài chính, cần xây dựng kế hoạch ngân sách rõ ràng cho việc thực thi chiến lược, quản lý dòng tiền hiệu quả và tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi cho doanh nghiệp sản xuất vật liệu xanh. Về quản trị nguồn nhân lực, luận văn nhấn mạnh việc đào tạo lại đội ngũ, xây dựng cơ chế lương thưởng gắn với hiệu quả công việc (KPIs), và tuyển dụng thêm nhân sự có chuyên môn về marketing và quản trị. Con người là yếu tố cốt lõi để biến chiến lược trên giấy thành hiện thực.

VI. Kết luận về chiến lược phát triển gạch không nung bền vững

Luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược phát triển nhà máy sản xuất gạch không nung Đại Tín Daklak đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Công trình đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và áp dụng các mô hình khoa học để xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện và khả thi. Giá trị cốt lõi của nghiên cứu nằm ở việc cung cấp một lộ trình rõ ràng, từ phân tích, lựa chọn đến thực thi, giúp Đại Tín Daklak chuyển đổi từ mô hình kinh doanh theo kinh nghiệm sang quản trị chiến lược hiện đại. Chiến lược được đề xuất không chỉ giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề tồn tại, mà còn mở ra hướng phát triển bền vững trong tương lai. Bằng cách tập trung vào năng lực cốt lõi, khác biệt hóa sản phẩm và xây dựng thương hiệu, Đại Tín hoàn toàn có khả năng trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu thị trường vật liệu xây dựng không nung tại khu vực Tây Nguyên. Đây là một tài liệu tham khảo quý giá, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc, góp phần vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp vật liệu xây dựng thân thiện với môi trường tại Việt Nam.

6.1. Ý nghĩa của luận văn đối với sự phát triển của Đại Tín

Đối với Nhà máy Đại Tín Daklak, ý nghĩa lớn nhất của luận văn là cung cấp một tấm bản đồ chiến lược chi tiết. Nó giúp ban lãnh đạo có cái nhìn toàn diện về vị thế của doanh nghiệp, nhận diện rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu. Các giải pháp và chính sách cụ thể là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện những cải tổ cần thiết, nâng cao năng lực quản trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, thay vì cạnh tranh thụ động về giá.

6.2. Triển vọng tương lai cho ngành vật liệu xây dựng không nung

Nghiên cứu cũng góp phần khẳng định triển vọng đầy hứa hẹn của ngành vật liệu xây dựng không nung. Với sự ủng hộ từ chính sách và xu hướng tiêu dùng xanh, đây là một lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ. Thành công của một mô hình như Đại Tín Daklak khi áp dụng chiến lược bài bản sẽ là nguồn cảm hứng và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác trong ngành, thúc đẩy sự phát triển chuyên nghiệp và bền vững của toàn thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng tại Việt Nam đang trải qua bước chuyển dịch mang tính chiến lược theo định hướng phát triển bền vững. Căn cứ theo Quyết định số 567/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, các công trình xây dựng sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước tại các đô thị loại 1 như thành phố Buôn Ma Thuột bắt buộc phải sử dụng 100% vật liệu xây không nung. Đối với các công trình từ 9 tầng trở lên, tỷ lệ sử dụng vật liệu không nung bắt buộc phải tăng từ tối thiểu 30% lên 100% sau năm 2015. Đây là tiền đề pháp lý quan trọng thúc đẩy sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp sản xuất gạch không nung.

Nhà máy sản xuất gạch ngói không nung Đại Tín Đắk Lắk được thành lập ngày 21 tháng 04 năm 2010 tại Khu công nghiệp Hòa Phú, thành phố Buôn Ma Thuột với quy mô diện tích hơn 1.200 m2 và công suất thiết kế đạt 25 triệu viên tiêu chuẩn mỗi năm. Mặc dù sở hữu công nghệ hiện đại nhập khẩu từ châu Âu, nhà máy vẫn gặp nhiều rào cản trong việc thâm nhập thị trường do thói quen tiêu dùng gạch đất sét nung truyền thống của hơn 65% người dân địa phương. Đứng trước áp lực cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản trở thành yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015, từ đó hoạch định chiến lược phát triển tối ưu cho Nhà máy Đại Tín giai đoạn 2016-2020. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao hiệu quả vận hành, giúp nhà máy đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 20% mỗi năm và mở rộng thị phần lên trên 35% tại khu vực Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter, tập trung vào mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích cấu trúc ngành vật liệu xây dựng và khung chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược tạo sự khác biệt. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình phát triển và khai thác năng lực cốt lõi của Gary Hamel và C.K. Prahalad nhằm nhận diện các nguồn lực bên trong theo 4 tiêu chuẩn bền vững: có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Khung 5P của Henry Mintzberg (Kế hoạch, Mô thức, Vị thế, Quan niệm, Thủ thuật) được áp dụng để giải thích tính linh hoạt trong quá trình thực thi chiến lược.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm:

• Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Cấp độ tổ chức tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh cho một dòng sản phẩm cụ thể trên thị trường mục tiêu.
• Hoạch định chiến lược: Tiến trình xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và thiết lập các phương án phân bổ nguồn lực nhằm tối ưu hóa vị thế doanh nghiệp.
• Năng lực cốt lõi: Tập hợp các kỹ năng, công nghệ và quy trình độc đáo giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
• Chuỗi giá trị: Chuỗi các hoạt động gia tăng giá trị từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu, sản xuất, logistics đầu ra đến marketing và dịch vụ khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 của Nhà máy Đại Tín, số liệu quy hoạch của Sở Xây dựng Đắk Lắk cùng nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phỏng vấn sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 45 chuyên gia, kỹ sư xây dựng, nhà thầu và cán bộ quản trị doanh nghiệp tại tỉnh Đắk Lắk. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hình thức định mức kết hợp chuyên gia được áp dụng nhằm đảm bảo tính am hiểu sâu sắc về đặc thù ngành vật liệu xây dựng địa phương.

Phương pháp phân tích trọng tâm bao gồm thống kê mô tả, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Lý do lựa chọn ma trận QSPM kết hợp hệ số trọng số từ 0,0 đến 1,0 là nhằm lượng hóa điểm hấp dẫn của từng phương án chiến lược, loại bỏ tính chủ quan trong quá trình ra quyết định và xác lập thứ tự ưu tiên khả thi nhất cho doanh nghiệp. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai thực hiện từ đầu năm 2016 đến đầu năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về hiệu suất sản xuất, công suất khai thác thực tế của Nhà máy Đại Tín trong giai đoạn 2013-2015 chỉ đạt từ 60% đến 68% so với tổng công suất thiết kế 25 triệu viên tiêu chuẩn mỗi năm. Điều này cho thấy tiềm năng dây chuyền tự động hóa chưa được vận hành tối đa, dẫn đến chi phí khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm còn ở mức cao.

Thứ hai, về tăng trưởng tài chính, doanh thu của nhà máy có sự tăng trưởng tích cực với tốc độ bình quân đạt khoảng 18,5%/năm trong giai đoạn 2012-2015. Tuy nhiên, cơ cấu chi phí chưa thực sự tối ưu khi chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng từ 14% đến 16% tổng chi phí hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận ròng của đơn vị.

Thứ ba, về vị thế thị trường, Đại Tín chiếm khoảng 28% thị phần gạch không nung tại địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột. Dù vậy, trên toàn tỉnh Đắk Lắk, gạch đất sét nung truyền thống vẫn chiếm ưu thế áp đảo với hơn 65% thị phần khối xây.

Thứ tư, về danh mục sản phẩm, sản phẩm gạch block xi măng cốt liệu 2 lỗ, 4 lỗ, 6 lỗ và gạch đặc của Đại Tín đạt tiêu chuẩn TCVN và kiểm định của Viện Khoa học Công nghệ Xây dựng (IBST). Dù có độ rỗng linh hoạt trên 40% giúp giảm tải trọng công trình, tỷ lệ tiêu thụ qua kênh hộ gia đình chỉ chiếm chưa đầy 12% tổng sản lượng tiêu thụ của nhà máy.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tỷ lệ khai thác công suất đạt 60-68% và kênh bán lẻ chỉ chiếm 12% bắt nguồn từ rào cản tâm lý của người tiêu dùng và thói quen thi công lâu đời của các đội thợ xây dựng địa phương. Đa phần các nhà thầu tư nhân e ngại trọng lượng của gạch xi măng cốt liệu và kỹ thuật trát vữa chuyên dụng nếu không được tập huấn đúng quy cách.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại các tỉnh phía Bắc cho thấy, việc mở rộng thị phần gạch không nung ban đầu luôn phụ thuộc lớn vào các dự án đầu tư công trước khi lan tỏa sang phân khúc dân dụng. Kết quả định lượng từ ma trận QSPM chỉ ra rằng chiến lược kết hợp giữa khác biệt hóa sản phẩm và tối ưu hóa chi phí có điểm hấp dẫn cao nhất (STAS = 5,82), vượt trội hơn so với chiến lược tập trung thuần túy.

Các dữ liệu kinh doanh được trực quan hóa rõ nét thông qua hệ thống biểu đồ đường thể hiện xu hướng tăng trưởng doanh thu 2012-2015, kết hợp cùng bảng cân đối kế toán 3 năm liên tiếp và biểu đồ tròn phân chia tỷ trọng thị phần. Cách biểu diễn này giúp ban lãnh đạo nhận diện chính xác các nút thắt trong khâu phân phối và chi phí vận hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chiến lược, 4 nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực hiện cho giai đoạn 2016-2020:

1. Thiết lập và mở rộng mạng lưới phân phối chuyên sâu: Xây dựng hệ thống 50 đại lý ủy quyền cấp 1 và cấp 2 trải đều khắp các huyện trọng điểm của tỉnh Đắk Lắk. Mục tiêu nâng tỷ trọng tiêu thụ qua kênh bán lẻ từ mức 12% lên 30% vào năm 2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Marketing.

2. Đầu tư cải tiến kỹ thuật và đa dạng hóa danh mục sản phẩm: Đẩy mạnh nghiên cứu và sản xuất các dòng gạch ống 4 lỗ rỗng trên 40% siêu nhẹ cùng ngói màu không nung cao cấp, hướng tới mục tiêu khai thác 100% công suất thiết kế 25 triệu viên/năm trước năm 2019. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý Nhà máy phối hợp Bộ phận Kỹ thuật và R&D.

3. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản trị chi phí đầu vào: Ký kết hợp đồng bao tiêu dài hạn với các nhà máy xi măng và mỏ khai thác đá vụn tại địa phương nhằm hạ 5% đến 8% giá vốn hàng bán trong giai đoạn 2016-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Vật tư và Phòng Kế toán - Tài chính.

4. Triển khai chương trình truyền thông kỹ thuật và đào tạo thợ xây: Tổ chức định kỳ 12 khóa đào tạo chuyển giao kỹ thuật xây gạch không nung cho các cai thầu, kiến trúc sư và thợ xây địa phương nhằm nâng mức độ nhận diện thương hiệu và đạt chỉ số hài lòng khách hàng trên 90% đến năm 2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng: Cung cấp khung phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản, công cụ phân tích ma trận QSPM và kinh nghiệm thực tế trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh sang vật liệu xanh.

• Chuyên viên hoạch định chính sách và cơ quan quản lý Nhà nước: Cung cấp góc nhìn thực tiễn từ cơ sở kinh doanh, hỗ trợ các Sở Xây dựng và UBND cấp tỉnh ban hành các chính sách điều tiết hiệu quả nhằm thực thi Quyết định số 567/QĐ-TTg.

• Kỹ sư xây dựng, đơn vị tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công: Hiểu rõ các đặc tính cơ lý, độ chịu lực và tiêu chuẩn kỹ thuật của gạch xi măng cốt liệu Đại Tín để ứng dụng tối ưu vào kết cấu công trình dân dụng và cao tầng.

• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống thực tế tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Nhà máy Đại Tín phải hoạch định lại chiến lược cho giai đoạn 2016-2020?

Giai đoạn 2016-2020 là thời điểm các quy định bắt buộc sử dụng 100% vật liệu xây không nung trong các công trình vốn ngân sách và công trình từ 9 tầng trở lên có hiệu lực. Hoạch định chiến lược giúp nhà máy nâng công suất khai thác từ mức 60-68% lên 100% công suất thiết kế 25 triệu viên/năm, tận dụng thời cơ chính sách để chiếm lĩnh thị trường.

Những tiêu chuẩn chất lượng nào khẳng định uy tín sản phẩm của Đại Tín?

Sản phẩm của nhà máy tuân thủ nghiêm ngặt Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) và được kiểm định bởi Viện Khoa học Công nghệ Xây dựng (IBST) cùng Viện Vật liệu Xây dựng. Các dòng gạch 2 lỗ, 4 lỗ, 6 lỗ có cường độ chịu uốn nén cao, độ rỗng trên 40% giúp cách nhiệt, cách âm tốt và giảm đáng kể tải trọng công trình.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của nhà máy?

Ma trận QSPM đóng vai trò định lượng hóa sức hấp dẫn của các phương án chiến lược dựa trên việc kết hợp điểm số của các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với điểm mạnh, điểm yếu nội bộ. Nhờ việc gán trọng số từ 0,0 đến 1,0, ban lãnh đạo có cơ sở khoa học chính xác để chọn chiến lược khác biệt hóa kết hợp chi phí tối ưu.

Khó khăn lớn nhất của gạch không nung tại thị trường Đắk Lắk là gì?

Thách thức lớn nhất là thói quen sử dụng gạch đất sét nung truyền thống của người dân chiếm tới hơn 65% thị phần và mạng lưới bán lẻ gạch không nung chỉ chiếm 12% sản lượng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ vào truyền thông kỹ thuật và phát triển hệ thống đại lý cấp huyện.

Mục tiêu kinh doanh cốt lõi của Nhà máy Đại Tín đến năm 2020 là gì?

Đại Tín đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15% đến 20% mỗi năm, nâng thị phần toàn tỉnh lên trên 35%, vận hành tối đa 100% công suất thiết kế 25 triệu viên/năm và xây dựng hệ thống 50 đại lý phân phối rộng khắp trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp SBU trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng.
• Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của Nhà máy Đại Tín, chỉ ra điểm nghẽn khai thác công suất mới đạt 60-68% và kênh bán lẻ chỉ chiếm 12%.
• Ứng dụng thành công các công cụ quản trị hiện đại như ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để lựa chọn phương án chiến lược kết hợp giữa khác biệt hóa và tối ưu chi phí.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp thực thi từ mở rộng 50 đại lý, đa dạng hóa sản phẩm gạch nhẹ độ rỗng trên 40%, cắt giảm 5-8% chi phí vật tư đến đào tạo kỹ thuật xây dựng.
• Xác lập lộ trình thực hiện rõ ràng cho giai đoạn 2016-2020 giúp nhà máy đạt 25 triệu viên tiêu chuẩn mỗi năm và nâng thị phần lên trên 35%.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một bản đồ chiến lược hoàn chỉnh, kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị kinh doanh và thực tiễn sản xuất tại Tây Nguyên. Các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng cần sớm ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược khoa học này để chủ động thích ứng với xu thế chuyển đổi vật liệu xanh của nền kinh tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. TONG QUAN VE CHIEN LUQC 1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở: tin chắc cái gì đối phương có thể làm và các gì đối phương không thể làm.

Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. 'Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của. Thực ra không phải như vậy, sứ mệnh và tằm nhìn của doanh nghiệp mặc đù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó. không đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược là việc tạo đựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực. Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như vậy trên thị trường? Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan điểm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bấtkỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đời hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng. mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng.

Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh. nghiệp trong một số năm. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chi ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao.

Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng. Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung. vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chỉ phi phí vượt trội.

Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh. nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Chức năng nhiệm vụ và chiến.

lược được chuyển từ cấp doanh nghiệp sang cấp đơn vị kinh doanh và cung. cấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau: - Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. ~ _ Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

~_ Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thực. hiện mục tiêu đề ra. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác. định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh.

của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ. sở đó xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phat huy đầy đủ các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dựng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. Bén canh 46, Raymond Alain — Thietart cũng cho rằng: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bỗ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”.

Các khía cạnh của quản trị chiến lược được MINTZBERG khái quát như sau: - Plan (kế hoạch): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. ~ Partern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. - Position (Vj thế): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. ~ Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

~ Ploy (Thủ thuật): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Từ các luận điểm được phân tích trên, có thể thấy quan điểm về chiến lược tuy rằng được diễn giải khác nhau nhưng suy cho cùng, chiến lược bao. gồm những nội dung cơ bản sau: ~ Xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. ~ Đưa ra và phân tích lựa chọn các phươngán để thực hiện.

- Triển khai và điều phối các nguồn lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu đề ra. Việc vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không, thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược Các đặc trưng cơ bản đó là: ~ Chiến lược xác định rð những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh. vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp.

Tính định hướng của chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. ~ Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh. doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng.

của chiến lược gây ra. - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. ~ Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. ~ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Mục đích, chức năng, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược a. Mục đích của hoạch định chiến lược Hoạchđịnh chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của công ty vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt các mục tiêu kinh doanh. Khi triển khai các kế hoạch chiến lược, các nhà quản trị và các thành.

viên áp dụng phương pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch định chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách hàng, nhằm thoả mãn tối đa mọi nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. Mục đích đài hạn: Bắt kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến bành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu đài. Vì điều đó sẽ tạo cho.

doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được. tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm).

Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dan dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùngở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu. quả cao nhất.

Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng, cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường. Làm được điều đó doanh nghiệp mắt ít nhất là vài năm. Trong quá trình thực.

hiện xâm nhập thị trường đoanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cế xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.