Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Agribank Hải Châu

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Thủ Đẩy Người Lao Động Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi Nhánh Hải Châu
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Vai trò của giải pháp tạo động lực cho nhân viên Agribank

Trong bối cảnh ngành tài chính ngân hàng cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Một đội ngũ nhân viên có năng lực và tràn đầy nhiệt huyết là tài sản quý giá nhất. Tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Hải Châu (Agribank Hải Châu), việc xây dựng và triển khai các giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự, mà còn là một chiến lược cốt lõi để nâng cao năng suất và duy trì vị thế cạnh tranh. Động lực làm việc không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương thưởng, mà còn được nuôi dưỡng bởi các yếu tố tinh thần như môi trường làm việc, cơ hội phát triển và sự công nhận. Hiểu rõ điều này là bước đầu tiên để xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mỗi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội cống hiến hết mình. Nghiên cứu của Nguyên Thị Hồng Ngọc (2013) đã chỉ ra rằng, việc hệ thống hóa các lý luận và phân tích thực trạng sẽ là cơ sở vững chắc để đề xuất những giải pháp phù hợp, giúp Agribank Hải Châu khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân sự trẻ, giỏi và năng động.

1.1. Đặc điểm nguồn nhân lực đặc thù trong ngành ngân hàng

Nhân sự ngành ngân hàng thương mại mang những đặc điểm riêng biệt. Công việc đòi hỏi cao về trí lực hơn là thể lực, yêu cầu nhân viên phải có trình độ chuyên môn, khả năng phân tích và tổng hợp số liệu. Yếu tố đạo đức và sự cẩn trọng là tiêu chuẩn hàng đầu, bởi mỗi quyết định đều có thể ảnh hưởng lớn đến tài sản của khách hàng và uy tín của ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính tương đồng cao, dễ bị sao chép, do đó lợi thế cạnh tranh phụ thuộc lớn vào chất lượng dịch vụ và thái độ của nhân viên. Điều này đặt ra yêu cầu về chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài. Hơn nữa, nhân viên thường xuyên phải tuân thủ các quy trình nghiệp vụ nghiêm ngặt để hạn chế rủi ro, làm giảm tính tự chủ trong công việc. Do đó, các giải pháp tạo động lực cần được thiết kế tinh tế để cân bằng giữa việc tuân thủ quy định và khuyến khích sự sáng tạo.

1.2. Nền tảng lý thuyết về tạo động lực cho người lao động

Các học thuyết kinh điển về quản trị là kim chỉ nam cho việc xây dựng chính sách nhân sự. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho thấy con người có 5 bậc nhu cầu, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự khẳng định. Một tổ chức cần đáp ứng các nhu cầu cơ bản qua công tác tiền lương, phúc lợi, sau đó tạo điều kiện cho nhân viên phát triển qua công tác đào tạo và ghi nhận thành tích. Tương tự, thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận, trách nhiệm). Việc thiếu các yếu tố duy trì sẽ gây bất mãn, nhưng chỉ có các yếu tố động viên mới thực sự thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái hơn. Những lý thuyết này nhấn mạnh rằng, một giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động toàn diện phải kết hợp cả lợi ích vật chất và tinh thần.

II. Thực trạng và thách thức trong tạo động lực tại Agribank

Phân tích thực trạng tại Agribank chi nhánh Hải Châu cho thấy đơn vị này đã có những nỗ lực nhất định trong việc tạo động lực cho nhân viên, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều thách thức cần giải quyết. Theo khảo sát được thực hiện trong luận văn, các yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu bao gồm: tiền lương, các hoạt động tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển và văn hóa doanh nghiệp. Điều này cho thấy mong muốn của nhân viên không chỉ dừng lại ở thu nhập mà còn hướng đến một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng và có lộ trình phát triển rõ ràng. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng dù mức lương bình quân tại chi nhánh tương đối cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trên địa bàn, công tác tiền lương vẫn chưa thực sự tạo ra động lực mạnh mẽ. Tương tự, các hoạt động tinh thần, công tác đánh giá và đào tạo vẫn còn những hạn chế nhất định, chưa đáp ứng đầy đủ kỳ vọng của đội ngũ nhân sự, đặc biệt là lực lượng lao động trẻ, có trình độ cao và năng động.

2.1. Hạn chế trong chính sách tiền lương và phúc lợi hiện tại

Mặc dù lương bình quân tháng của nhân viên Agribank Hải Châu có xu hướng tăng và cao hơn mức trung bình của nhiều doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng, công tác này vẫn bộc lộ một số điểm yếu. Theo đánh giá của nhân viên (Bảng 2.10), chính sách tiền lương vẫn chưa thực sự phản ánh đúng mức độ đóng góp và kết quả công việc của mỗi cá nhân. Cơ cấu tiền lương còn nặng về tính bình quân, chưa có sự chênh lệch rõ rệt giữa những người hoàn thành xuất sắc và người chỉ hoàn thành nhiệm vụ. Điều này làm giảm tính cạnh tranh và nỗ lực phấn đấu của nhân viên. Việc xây dựng và áp dụng hệ số lương kinh doanh còn cứng nhắc, chưa linh hoạt theo biến động của thị trường và kết quả kinh doanh thực tế. Do đó, dù tổng thể chính sách đãi ngộ có vẻ tốt, nó chưa phát huy hết vai trò là một công cụ tạo động lực cho nhân viên ngân hàng.

2.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Công tác đào tạo là một yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Tuy nhiên, kết quả khảo sát (Bảng 2.15) cho thấy nhân viên tại Agribank Hải Châu đánh giá công tác này chỉ ở mức trung bình. Các chương trình đào tạo đôi khi chưa thực sự phù hợp với nhu cầu công việc thực tế hoặc chưa đáp ứng được nguyện vọng phát triển cá nhân. Lộ trình thăng tiến và phát triển sự nghiệp chưa được xây dựng một cách rõ ràng và minh bạch. Điều này khiến nhân viên, đặc biệt là những người có tiềm năng, cảm thấy thiếu định hướng và giảm động lực cống hiến lâu dài. Để công tác đào tạo trở thành đòn bẩy, ngân hàng cần một chiến lược bài bản hơn trong việc xác định nhu cầu, thiết kế chương trình và liên kết đào tạo với cơ hội phát triển sự nghiệp.

2.3. Vấn đề trong hệ thống đánh giá thành tích và văn hóa

Hệ thống đánh giá thành tích là nền tảng cho việc khen thưởng và ghi nhận. Tuy nhiên, theo khảo sát (Bảng 2.14), nhân viên cho rằng công tác này còn mang tính hình thức, các tiêu chí đánh giá chưa thực sự rõ ràng và đo lường được. Kết quả đánh giá đôi khi còn cảm tính, chưa phản ánh chính xác nỗ lực và hiệu quả công việc, dẫn đến sự thiếu công bằng trong việc phân phối lương thưởng. Về văn hóa doanh nghiệp, dù đã có những nỗ lực, môi trường làm việc vẫn chưa thực sự thúc đẩy sự sáng tạo và giao tiếp cởi mở. Các hoạt động tinh thần (Bảng 2.11) được tổ chức nhưng chưa đủ đa dạng và thường xuyên để tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ. Đây là những rào cản lớn đối với việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

III. Cách tối ưu công tác tiền lương để tạo động lực hiệu quả

Để tiền lương thực sự trở thành công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động, cần phải hoàn thiện toàn diện từ chính sách, cơ cấu đến cách thức chi trả. Giải pháp không chỉ là tăng lương mà là xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch và gắn liền với hiệu suất. Theo đề xuất trong luận văn, Agribank chi nhánh Hải Châu cần chuyển đổi từ cơ chế trả lương mang tính bình quân sang một hệ thống khoa học hơn. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích và định giá công việc một cách chi tiết để xác định giá trị của từng vị trí. Khi mức lương cơ bản được xác định tương xứng với độ phức tạp và trách nhiệm công việc, nhân viên sẽ cảm thấy công sức của mình được ghi nhận đúng đắn. Đồng thời, việc thiết lập một cơ cấu lương thưởng linh hoạt, trong đó phần thu nhập biến đổi chiếm tỷ trọng hợp lý, sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt qua các chỉ tiêu kinh doanh, góp phần trực tiếp vào sự thành công chung của chi nhánh.

3.1. Phương pháp định giá công việc và xây dựng thang bảng lương

Bước đi nền tảng là thực hiện định giá công việc cho tất cả các chức danh tại chi nhánh. Luận văn đề xuất sử dụng phương pháp chấm điểm dựa trên các yếu tố như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, mức độ phức tạp của công việc, và mức độ trách nhiệm (Bảng 3.2). Mỗi yếu tố được cho một trọng số và thang điểm nhất định. Tổng điểm của mỗi chức danh sẽ xác định vị trí của nó trong hệ thống ngạch, bậc lương của ngân hàng (Bảng 3.4). Quy trình này đảm bảo tính khách quan và khoa học, tạo ra một thang bảng lương công bằng nội bộ, nơi các công việc có giá trị tương đương được trả mức lương tương đương. Điều này giúp loại bỏ sự cảm tính và tạo ra sự minh bạch trong hệ thống đãi ngộ.

3.2. Thiết kế cơ cấu tiền lương gắn với hiệu quả công việc

Một cơ cấu tiền lương hiệu quả cần bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, và các khoản thưởng theo hiệu suất. Lương cơ bản được xác định qua định giá công việc, đảm bảo mức sống và sự ổn định cho người lao động. Phần quan trọng để tạo động lực là lương kinh doanh (thưởng). Khoản thưởng này cần được gắn trực tiếp với kết quả hoàn thành chỉ tiêu (KPIs) của cá nhân và bộ phận. Các chỉ tiêu cần được xây dựng một cách cụ thể, đo lường được và có tính thách thức. Ví dụ, đối với chuyên viên quan hệ khách hàng, KPIs có thể bao gồm dư nợ tín dụng, huy động vốn, và số lượng khách hàng mới. Việc áp dụng một cơ chế thưởng linh hoạt và minh bạch sẽ thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

IV. Giải pháp tạo động lực phi tài chính cho nhân viên ngân hàng

Bên cạnh các yếu tố vật chất, các giải pháp tạo động lực phi tài chính đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên. Đối với đội ngũ nhân sự có trình độ cao tại Agribank Hải Châu, nhu cầu được công nhận, được phát triển và làm việc trong một môi trường tích cực là rất lớn. Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, đa dạng hóa các hoạt động tinh thần, xây dựng chương trình đào tạo chuyên nghiệp và vun đắp một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh chính là những trụ cột để giữ chân nhân tài. Khi nhân viên cảm thấy được đầu tư phát triển, được đánh giá công bằng và làm việc trong một tập thể đoàn kết, họ sẽ tự nguyện cống hiến và nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung. Những yếu tố này tạo ra một nguồn động lực bền vững, vượt xa tác động của các chính sách tiền lương đơn thuần.

4.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá thành tích công bằng minh bạch

Một quy trình đánh giá thành tích hiệu quả phải bắt đầu bằng việc xây dựng hệ thống tiêu chí rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí. Các tiêu chí này cần bao gồm cả kết quả công việc (KPIs) và các yếutoos về năng lực, thái độ. Luận văn đề xuất một quy trình đánh giá bài bản (Hình 3.1) bao gồm các bước: nhân viên tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá, và cuối cùng là cuộc họp phản hồi giữa hai bên. Quá trình này cần được thực hiện định kỳ và kết quả phải được sử dụng làm cơ sở cho việc xét thưởng, tăng lương và quy hoạch cán bộ. Sự minh bạch và đối thoại hai chiều sẽ giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình, đồng thời cảm thấy được tôn trọng và đối xử công bằng.

4.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển sự nghiệp rõ ràng

Để công tác đào tạo thực sự hiệu quả, chi nhánh cần tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo của nhân viên và đối chiếu với chiến lược kinh doanh của đơn vị. Từ đó, xây dựng các chương trình đào tạo đa dạng, từ kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đến các kỹ năng mềm như giao tiếp, quản lý thời gian. Quan trọng hơn, cần xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp (career path) rõ ràng cho từng nhóm chức danh. Nhân viên cần biết họ cần trang bị những kiến thức, kỹ năng gì để có thể được thăng tiến lên các vị trí cao hơn. Việc liên kết chặt chẽ giữa đào tạo và cơ hội phát triển sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ, giúp giữ chân những nhân viên tài năng và tâm huyết với tổ chức.

4.3. Phong phú hóa hoạt động tinh thần và xây dựng văn hóa

Đời sống tinh thần phong phú giúp tái tạo năng lượng và tăng cường sự gắn kết. Agribank Hải Châu nên tổ chức các hoạt động tinh thần đa dạng và thường xuyên hơn, không chỉ là các dịp lễ tết mà còn có thể là các hoạt động thể thao, du lịch, các câu lạc bộ sở thích. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực là yếu tố then chốt. Lãnh đạo cần đi đầu trong việc tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích giao tiếp, tôn trọng sự khác biệt và ghi nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên. Một văn hóa làm việc lành mạnh, nơi mọi người hỗ trợ lẫn nhau, sẽ là chất keo vô hình gắn kết tập thể và tạo ra động lực làm việc bền vững.

V. Hướng dẫn ứng dụng giải pháp tạo động lực tại Agribank

Việc triển khai thành công các giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động đòi hỏi một kế hoạch hành động cụ thể và sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo. Đây không phải là một sự thay đổi一朝一夕 mà là một quá trình cải tiến liên tục, cần được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống. Để đảm bảo hiệu quả, Agribank chi nhánh Hải Châu cần dựa trên những quan điểm có tính nguyên tắc, xem việc đầu tư vào con người là đầu tư cho sự phát triển bền vững. Quá trình này cần bắt đầu bằng việc truyền thông rõ ràng về mục tiêu và lợi ích của những thay đổi, từ đó nhận được sự đồng thuận và tham gia tích cực từ toàn thể cán bộ nhân viên. Một lộ trình triển khai hợp lý, phân chia thành các giai đoạn cụ thể, sẽ giúp chi nhánh quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả, giảm thiểu xáo trộn và từng bước xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi động lực của mỗi cá nhân được khơi dậy và phát huy tối đa.

5.1. Các nguyên tắc cốt lõi khi xây dựng và triển khai giải pháp

Để đảm bảo thành công, việc xây dựng giải pháp cần tuân thủ một số nguyên tắc. Thứ nhất, mọi chính sách phải đảm bảo tính công bằng và minh bạch, từ việc trả lương đến đánh giá và khen thưởng. Thứ hai, các giải pháp phải gắn liền với mục tiêu chiến lược kinh doanh của chi nhánh, đảm bảo rằng nỗ lực của nhân viên được định hướng đúng đắn. Thứ ba, cần có sự tham gia của người lao động trong quá trình xây dựng chính sách; việc lắng nghe ý kiến và nguyện vọng của họ sẽ giúp các giải pháp trở nên thực tế và được đón nhận tốt hơn. Cuối cùng, cần có sự cam kết và làm gương của đội ngũ lãnh đạo, bởi họ là người truyền cảm hứng và định hình văn hóa doanh nghiệp.

5.2. Lộ trình triển khai các giải pháp tạo động lực theo giai đoạn

Một lộ trình triển khai theo giai đoạn được khuyến nghị. Giai đoạn 1 (Ngắn hạn - 6 tháng): Tập trung hoàn thiện những vấn đề cấp bách nhất là công tác tiền lương và đánh giá thành tích. Bắt đầu bằng việc định giá lại công việc, xây dựng thang bảng lương mới và áp dụng thử nghiệm quy trình đánh giá hiệu suất. Giai đoạn 2 (Trung hạn - 1 năm): Triển khai đồng bộ hệ thống lương và đánh giá mới trên toàn chi nhánh. Đồng thời, đẩy mạnh công tác đào tạo theo nhu cầu đã xác định và đa dạng hóa các hoạt động tinh thần. Giai đoạn 3 (Dài hạn - trên 1 năm): Tập trung vào việc xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Liên tục đo lường sự hài lòng của nhân viên, thu thập phản hồi để điều chỉnh và cải tiến các chính sách nhân sự, hướng tới sự phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đây người lao. động trong các doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chỉ nhánh Hải Châu. Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chỉ nhánh Hải Châu.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều công trình trong và ngoài nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu. Nhu đã biết, giữa động cơ và động lực thúc đây có mối quan hệ với nhau rất chặt chẽ. Do vậy, để có thê đi sâu tìm hiểu động lực thúc đẩy thì không thể bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy. Về vấn đề này, đã có nhiều thuyết nghiên cứu và đưa ra các quan niệm khác nhau.

Ví dụ, thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc day va thuyết tăng cường động cơ thúc đầy [3] - Thuyế về nội dung của động cơ thúc đầy Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con người, là cái tạo ra động cơ thúc đầy con người. Ở bắt kỳ giai đoạn nào thì con người cũng đều có các nhu cầu cơ bản như ăn, sự thành đạt hay tiền bạc. Những nhu cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đây nổ lực hành động theo xu hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tô chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động, hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

= Các thuyết tiến trình vẻ động cơ thúc đầu Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tư duy của con người. (Thuyết công bằng của J.Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom) - Thuyết tăng cường động cơ thúc đầy Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chỉ phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những, hành vi cần tránh. Như vậy, lý thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.

Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành động. Động cơ làm việc bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân. Chính vì vậy đẻ người lao động làm việc tốt thì người quan lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc của họ. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đây họ làm việc [6].

TS Bùi Anh Tuần thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố khích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân người lao động [15] Tác giả đồng ý với nhận định: Động iực là cái thúc đây, kích thích người lao động làm việc và công hiến. Cần nâng cao động lực làm việc cho người lao động đẻ họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. - Động lực thúc đây trong các doanh nghiệp Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đây, đã có rất nhiều.

công trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đây. Có nhiều công cụ dé tạo động lực thúc đây người lao động đã được đề xuất. + Động lực thúc đầy trong các doanh nghiệp nói chung 'Việc nâng cao động lực thúc đây người lao động có thể thực hiện bing nhiều cách. Yếu tố vật chất được sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả lương cho người lao động.

Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự thăng tiến hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng được xem như là những cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Những vấn đề này đã được tác giả Nguyễn Văn Long đề cập [6]. + Động lực thúc đầy trong các doanh nghiệp sản xuất Các tác gia Nguyễn Thị Hường với đề tài '“Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng”, Lê Đăng Lợi với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao Su Kon Tum” cho rằng việc trả công cho người lao động có ý nghĩa to lớn như một đòn bẩy trong việc kích thích tích cực của người lao động, cải thiện điều kiện làm việc cũng góp phần nâng cao động lực thúc đây người lao động. Tác giả Hoàng Thùy Oanh với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ” cho rằng, ngoài những vấn đề trên cần chú ý đến thay đổi vị trí công việc và thưởng cổ phiếu cho nhân viên.

+ Động lực thúc đây trong lĩnh vực giáo dục Các tác giả Nguyễn Tiến Đà nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao động. lực thúc đây cán bộ, giáo viên tại trường Cao đăng thương mại Đà Nẵng”, Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đây cán bộ công nhân viên chức trường Đại học Quy Nhơn”, cho rằng để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động còn cần chú ý đến thăng tiến, văn hóa, đào tạo, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng nghiệp. + Động lực thúc đây trong các ngân hàng Các công cụ được đề nghị sử dụng để nâng cao động lực thúc đây người lao động là các khuyến khích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi), các khuyến khích phi tài chính (bản thân công việc, môi trường làm việc, công tác đào tạo và đánh giá thực hiện công việc) được tác giá Nguyễn Đức Toàn [14] đề nghị. Từ những khái quát trên, có thể nói các công cụ được sử dụng để tạo.

động lực thúc đây người lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài các công cụ thường được sử dụng là tiền lương, thì đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa công ty, điều kiện làm việc và thăng tiến cũng được quan tâm. Tuy nhiên, về vấn đề tạo động lực thúc đây người lao động tại ngân hàng trên địa bàn Đà Nẵng thì cho đến nay đối với NHNo Hải Châu chưa có tác giả nào nghiên cứu. Đây là lý do để tác giả chọn đề tài “Giải pháp fạo động lực thúc đây người lao động tại Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chỉ nhánh Hải Châu” làm định hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

CHUONG 1 MOT SO VAN DE LY LUAN VE TAO DONG LUC THUC ĐÂY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA 1. Một số khái a. Nhân lực ~ Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh thì Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng đề phục vụ đời sống cho bản thân và tổ chức. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người ~ Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Nhân lực là nguôn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động. Nó phản ánh sức người và khả năng lao động của con người. Tác giả đồng ý với nhận định này.

Nguôn nhân lực Có nhiều ý kiến khác nhau xung quanh khái niệm nguồn nhân lực. ~ Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tổ chức, đó là tập hợp nhiều cá nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thẻ của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó. ~ Theo sách Quản ân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. ~ Trường phái hiện đại của quản trị nguồn nhân lực là khai thác các tiềm năng của con người.

Do vậy, theo tác giả thì Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu câu của một tổ chức nhất định. € Nhu cầu của người lao động - Như cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tỉnh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. ~ Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.

Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được đó là một trạng thái đặc biệt của con người, sự tÌ hụt ấy đòi hỏi phải được thoả mãn, bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu túc đây con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chỉ phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

Nhu cầu của một cá nhân là đa dang và vô tận, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.