Luận văn: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Chi cục QLTT Gia Lai

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai.

• Tác giả: Đinh Thị Hiền
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Trường Sơn
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
• 1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc
• 1.2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính
• 1.2.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
• 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
• 1.4. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
• 1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số nước trên thế giới
• 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH GIA LAI GIAI ĐOẠN 2013-2017
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
• 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Kết quả hoạt động của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017
• 2.1.5. Đặc điểm về lao động
• 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
• 2.2.1. Phương pháp điều tra
• 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện pháp kích thích tài chính
• 2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
• 2.3.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH GIA LAI
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤ CỦA CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Chi cục
• 3.1.2. Định hướng nhiệm vụ của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai trong những năm tiếp theo
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
• 3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 3.2.5. Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc
• 3.2.6. Hoàn thiện công tác bố trí nhân lực
• 3.2.7. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
• 3.2.8. Hoàn thiện cơ hội đào tạo và thăng tiến
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Kết luận
• Đối với Cục Quản lý thị trường
• Đối với UBND tỉnh Gia Lai
• Đối với Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn thạc sĩ tạo động lực nhân viên QLTT Gia Lai

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai” là một công trình nghiên cứu khoa học, chuyên sâu, phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu suất công tác của đội ngũ công chức. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc mà còn đi sâu vào thực tiễn tại một đơn vị hành chính sự nghiệp đặc thù. Bối cảnh cải cách hành chính và yêu cầu nâng cao hiệu quả công vụ đặt ra bài toán cấp thiết: làm thế nào để duy trì và thúc đẩy sự cống hiến của nhân viên. Đề tài nhấn mạnh rằng, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất, và việc khơi dậy động lực bên trong mỗi cá nhân chính là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức. Luận văn vận dụng các học thuyết kinh điển như Tháp nhu cầu của Maslow, Thuyết hai yếu tố của Herzberg, và Thuyết kỳ vọng của Vroom để xây dựng khung lý thuyết vững chắc. Các học thuyết này cung cấp lăng kính đa chiều để soi chiếu và lý giải hành vi của người lao động trong môi trường công vụ. Nghiên cứu chỉ ra rằng, động lực làm việc không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như lương, thưởng mà còn bị chi phối mạnh mẽ bởi các yếu tố tinh thần như sự công nhận, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá đúng thực trạng, xác định những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi và phù hợp. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng kết hợp giữa phân tích tài liệu, thống kê, và điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi, đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết quả thu được. Công trình này là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách và những ai quan tâm đến lĩnh vực quản trị nhân sự trong khu vực công.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu động lực làm việc khu vực công

Trong bối cảnh cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2010-2020, việc thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho công chức được xác định là một trong những nhiệm vụ trọng tâm. Một nền hành chính chuyên nghiệp, hiệu quả đòi hỏi đội ngũ nhân sự không chỉ có năng lực mà còn phải có tinh thần cống hiến và sự say mê với công việc. Nếu công tác này được thực hiện tốt, tổ chức sẽ gia tăng năng suất đáng kể. Ngược lại, sự thiếu vắng động lực có thể dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức, gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc chung. Do đó, việc nghiên cứu các giải pháp tạo động lực tại một đơn vị cụ thể như Chi cục Quản lý thị trường (QLTT) tỉnh Gia Lai mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần giải quyết bài toán nhân sự cho các cơ quan nhà nước.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu chính của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc. (2) Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017, chỉ ra thành công, hạn chế và nguyên nhân. (3) Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường động lực cho nhân viên trong thời gian tới. Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu đã áp dụng một hệ thống phương pháp đa dạng, bao gồm: phương pháp quan sát thực tế, phương pháp tổng hợp tài liệu, phương pháp thống kê và phân tích số liệu từ phòng Tổ chức - Hành chính. Đặc biệt, phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để thu thập thông tin định lượng về mức độ hài lòng của nhân viên, sau đó xử lý bằng phần mềm Excel để đưa ra những nhận định khách quan.

II. Phân tích thực trạng và thách thức tạo động lực tại QLTT Gia Lai

Kết quả khảo sát và phân tích tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong giai đoạn 2013-2017 đã vẽ nên một bức tranh đa chiều về công tác tạo động lực làm việc. Mặc dù có những nỗ lực nhất định, thực trạng vẫn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế cần được khắc phục. Về các biện pháp kích thích tài chính, chính sách tiền lương dù tuân thủ quy định của nhà nước nhưng bộc lộ nhiều bất cập. Việc trả lương chủ yếu dựa trên thâm niên và ngạch bậc, chưa thực sự gắn với hiệu suất và mức độ phức tạp của công việc. Điều này tạo ra sự cào bằng, làm giảm động lực của những nhân viên trẻ, có năng lực và đóng góp nhiều. Theo khảo sát, mặc dù đa số nhân viên cho rằng mức lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản, vẫn có một bộ phận không hài lòng vì cảm thấy thu nhập chưa tương xứng với công sức bỏ ra. Tương tự, công tác khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa kịp thời. Việc bình xét mỗi năm một lần khiến các thành tích xuất sắc không được ghi nhận ngay, làm giảm tác dụng khuyến khích. Các phần thưởng chủ yếu là giấy khen, bằng khen với khoản tiền thưởng kèm theo không đáng kể, chưa đủ sức hấp dẫn để tạo ra cú hích thực sự trong công việc. Đối với các biện pháp kích thích phi tài chính, công tác đánh giá thực hiện công việc là một điểm yếu lớn. Nghiên cứu chỉ ra rằng có tới 30% nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại, cho rằng nó còn cảm tính, thiếu tiêu chí rõ ràng và chưa khoa học. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự công bằng trong việc ghi nhận và tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân. Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến cũng là những vấn đề cần được quan tâm hơn, khi một số nhân viên cảm thấy công việc đơn điệu và con đường phát triển sự nghiệp chưa thực sự rộng mở.

2.1. Hạn chế trong chính sách tiền lương và phúc lợi hiện hành

Luận văn chỉ rõ, chính sách tiền lương tại Chi cục mang nặng tính bình quân, chủ yếu dựa vào trình độ đào tạo và thâm niên công tác. Bảng 2.7 cho thấy, dù tỷ lệ hài lòng về lương ở mức khá, vẫn còn tồn tại ý kiến cho rằng tiền lương chưa tương xứng với kết quả làm việc và chưa đảm bảo công bằng. Chế độ lương này chưa có cơ chế ưu đãi đặc biệt cho những vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hoặc những cá nhân có đóng góp vượt trội. Về phúc lợi, dù Chi cục đã thực hiện đầy đủ các chế độ bắt buộc (BHXH, BHYT) và một số phúc lợi tự nguyện (tham quan, quà lễ tết), nhưng quỹ phúc lợi còn hạn hẹp khiến các khoản hỗ trợ chưa đủ lớn để tạo ra tác động mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của nhân viên.

2.2. Bất cập của công tác khen thưởng và đánh giá hiệu suất công việc

Công tác khen thưởng tại Chi cục chưa phát huy hết vai trò là công cụ tạo động lực. Theo Bảng 2.8, có tới 70-80% nhân viên không hài lòng với chính sách khen thưởng. Nguyên nhân chính là do việc khen thưởng diễn ra không kịp thời (chỉ xét cuối năm) và các tiêu chí chưa rõ ràng, dẫn đến tâm lý "có cố gắng cũng chưa chắc đạt được". Bên cạnh đó, công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế. Kết quả khảo sát (Bảng 2.11) cho thấy tỷ lệ không hài lòng lên đến 30%. Việc đánh giá thiếu một quy trình khoa học, còn dựa nhiều vào nhận xét chủ quan của lãnh đạo trực tiếp, chưa phản ánh chính xác và khách quan năng lực, sự cống hiến của từng người, từ đó ảnh hưởng đến sự công bằng trong đãi ngộ và thăng tiến.

2.3. Thách thức từ môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp

Mặc dù môi trường làm việc tại Chi cục được đánh giá tương đối tốt về cơ sở vật chất, nhưng vẫn còn những điểm hạn chế. Một số nhân viên cảm thấy công việc mang tính lặp đi lặp lại, đơn điệu, nhàm chán. Công tác phân công, bố trí công việc đôi khi chưa phù hợp với năng lực và sở trường, dẫn đến lãng phí nguồn lực. Về cơ hội đào tạo và thăng tiến, luận văn ghi nhận Chi cục đã quan tâm đến việc cử nhân viên đi học tập, bồi dưỡng. Tuy nhiên, theo Bảng 2.13, vẫn có 13,33% nhân viên không hài lòng. Họ cho rằng chính sách thăng tiến chưa thực sự công bằng, cơ hội phát triển còn phụ thuộc vào các mối quan hệ, gây bất lợi cho những công chức giỏi nhưng thẳng thắn, làm giảm động lực phấn đấu lâu dài của họ.

III. Cách hoàn thiện chính sách tài chính để tạo động lực hiệu quả

Để giải quyết những hạn chế trong các biện pháp kích thích tài chính, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ, tập trung vào việc hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi. Mục tiêu là biến các công cụ tài chính thành đòn bẩy thực sự, khuyến khích nhân viên nỗ lực và cống hiến. Trước hết, đối với chính sách tiền lương, do phải tuân thủ khung lương nhà nước, giải pháp trọng tâm là xây dựng một quỹ tiền lương linh hoạt hơn. Quỹ này được hình thành từ nguồn kinh phí hoạt động thường xuyên tiết kiệm được. Việc phân phối thu nhập tăng thêm từ quỹ này sẽ không dựa trên thâm niên mà phải gắn liền với hiệu suất công việc. Cần xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng, trong đó những vị trí đòi hỏi chuyên môn cao, công việc phức tạp, rủi ro lớn và có đóng góp trực tiếp vào thành quả chung của đơn vị phải được hưởng mức thu nhập cao hơn. Điều này sẽ phá vỡ tính cào bằng và tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Tiếp theo, cần cải tổ toàn diện công tác khen thưởng. Thay vì chỉ xét thưởng cuối năm, Chi cục nên áp dụng các hình thức thưởng đột xuất, thưởng theo quý hoặc theo từng chuyên đề, chiến dịch công tác. Mức thưởng phải đủ lớn và ý nghĩa để thực sự kích thích người lao động. Đặc biệt, cần có chính sách thưởng xứng đáng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các giải pháp mang lại hiệu quả cao trong công tác chuyên môn. Sự công nhận phải kịp thời, minh bạch, công bằng, biến mỗi phần thưởng thành một sự ghi nhận đáng tự hào. Cuối cùng, cần đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi. Ngoài việc duy trì các chế độ cơ bản, Chi cục nên mở rộng các hoạt động chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên và gia đình họ như: tổ chức khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ đột xuất khi gia đình gặp khó khăn, tăng cường các chuyến du lịch, hoạt động thể thao. Những chính sách này không chỉ hỗ trợ tài chính gián tiếp mà còn thể hiện sự quan tâm của tổ chức, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và an tâm công tác.

3.1. Xây dựng quỹ lương linh hoạt gắn với hiệu suất và vị trí công việc

Giải pháp cốt lõi là thiết lập một cơ chế trả thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả công việc thay vì thâm niên. Chi cục cần xây dựng một hệ thống chấm điểm hiệu suất (KPIs) cụ thể cho từng vị trí, từ kiểm soát viên đến lãnh đạo phòng, đội. Các tiêu chí có thể bao gồm: số vụ việc xử lý, chất lượng công tác tham mưu, mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Dựa trên kết quả chấm điểm này, việc phân phối từ quỹ lương tiết kiệm được sẽ đảm bảo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm tốt hưởng cao, tạo động lực trực tiếp để mỗi cá nhân nâng cao năng suất và trách nhiệm.

3.2. Đổi mới hình thức khen thưởng Kịp thời minh bạch và ý nghĩa

Để chính sách khen thưởng thực sự hiệu quả, cần thay đổi cả về thời điểm và hình thức. Nên áp dụng khen thưởng nóng ngay sau khi cá nhân, tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Ngoài thưởng bằng tiền, cần kết hợp các hình thức vinh danh phi vật chất như tuyên dương trước toàn đơn vị trong các cuộc họp giao ban hàng tháng. Việc này không tốn nhiều chi phí nhưng có tác động tâm lý rất lớn, giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và trân trọng. Các tiêu chí xét thưởng phải được công khai, rõ ràng để mọi người đều có mục tiêu phấn đấu.

3.3. Tăng cường phúc lợi và các chương trình hỗ trợ đời sống nhân viên

Phúc lợi là công cụ thể hiện sự quan tâm toàn diện của tổ chức. Chi cục cần khảo sát nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên để thiết kế các gói phúc lợi phù hợp. Các chương trình có thể bao gồm: hỗ trợ vay vốn ưu đãi phục vụ đời sống, tổ chức các hoạt động gắn kết gia đình nhân viên (ngày hội gia đình, trại hè cho con em), tặng quà sinh nhật. Việc chăm lo chu đáo cho gia đình nhân viên sẽ giúp họ an tâm công tác, giảm bớt gánh nặng cuộc sống và tăng cường lòng trung thành, sự gắn bó lâu dài với Chi cục.

IV. Bí quyết tạo động lực phi tài chính cho nhân viên QLTT Gia Lai

Bên cạnh các yếu tố vật chất, các biện pháp kích thích phi tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và duy trì động lực lâu dài cho nhân viên. Luận văn đã đề xuất nhiều giải pháp quan trọng nhằm cải thiện các yếu tố này tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai. Đầu tiên, việc hoàn thiện công tác phân tích công việc là nền tảng. Chi cục cần xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu năng lực. Điều này không chỉ giúp việc tuyển dụng, bố trí nhân sự chính xác hơn mà còn giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình. Dựa trên đó, cần rà soát và bố trí lại nhân lực theo nguyên tắc “đúng người, đúng việc”, phát huy tối đa sở trường của mỗi người, tránh tình trạng làm trái ngành nghề gây lãng phí và nhàm chán. Thứ hai, phải cải cách công tác đánh giá thực hiện công việc. Cần xây dựng một hệ thống đánh giá khách quan, khoa học và được thực hiện định kỳ (ví dụ: 3 tháng/lần). Nên áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ), bao gồm tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp. Kết quả đánh giá phải là cơ sở công bằng cho việc khen thưởng, quy hoạch và đề bạt, thăng tiến. Khi nhân viên thấy rằng sự nỗ lực của họ được ghi nhận một cách xứng đáng, họ sẽ có động lực để phấn đấu. Thứ ba, cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và hợp tác. Lãnh đạo cần thể hiện phong cách gần gũi, quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới. Các hoạt động xây dựng đội ngũ, giao lưu, và các phong trào thi đua cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau. Cuối cùng, việc xây dựng một văn hóa tổ chức lành mạnh, chuyên nghiệp là mục tiêu dài hạn. Văn hóa này cần đề cao sự chính trực, trách nhiệm, tinh thần phục vụ và không ngừng học hỏi, đổi mới.

4.1. Hoàn thiện công tác đánh giá và bố trí nhân lực theo năng lực

Để khắc phục tình trạng đánh giá cảm tính, Chi cục cần thiết kế các phiếu đánh giá với tiêu chí rõ ràng, có thể lượng hóa được. Việc bố trí lại nhân sự phải dựa trên bản phân tích công việc và kết quả đánh giá năng lực. Đối với những nhân viên được bố trí không phù hợp, cần có kế hoạch luân chuyển hoặc đào tạo bổ sung để họ có thể đảm nhận công việc mới hiệu quả hơn. Quá trình này giúp khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực, đồng thời tạo ra sự hứng thú trong công việc cho nhân viên.

4.2. Xây dựng lộ trình đào tạo và cơ hội thăng tiến công bằng rõ ràng

Mỗi nhân viên cần nhìn thấy con đường phát triển sự nghiệp của mình tại tổ chức. Chi cục nên xây dựng và công khai các tiêu chuẩn cho từng nấc thang thăng tiến. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế dựa trên nhu cầu công việc và nguyện vọng của nhân viên. Khi cơ hội thăng tiến được trao cho người xứng đáng nhất dựa trên năng lực và cống hiến, nó sẽ trở thành một nguồn động lực phấn đấu mạnh mẽ cho toàn thể đội ngũ, loại bỏ tâm lý trông chờ vào các mối quan hệ.

4.3. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực

Một môi trường làm việc tốt không chỉ là cơ sở vật chất đầy đủ mà còn là bầu không khí tâm lý xã hội. Lãnh đạo cần tiên phong trong việc xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, không có khoảng cách. Cần khuyến khích tinh thần hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau. Thắt chặt kỷ luật thời gian làm việc để tạo tác phong công nghiệp, đồng thời xây dựng các giá trị chung như tính chuyên nghiệp, sự liêm chính, từ đó hình thành một văn hóa doanh nghiệp mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững.

V. Triển vọng ứng dụng và kiến nghị từ luận văn cho QLTT Gia Lai

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai” mang tính ứng dụng cao và mở ra một triển vọng tích cực cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị. Nếu được triển khai một cách đồng bộ và quyết liệt, những giải pháp này không chỉ giải quyết các vấn đề tồn tại mà còn góp phần xây dựng một đội ngũ công chức chuyên nghiệp, tận tâm và hiệu quả. Việc hoàn thiện hệ thống kích thích tài chính sẽ tạo ra sự công bằng, minh bạch trong thu nhập, trực tiếp nâng cao đời sống và sự hài lòng của nhân viên. Khi thu nhập gắn liền với hiệu suất, mỗi cá nhân sẽ có ý thức hơn trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó nâng cao chất lượng công việc chung của toàn Chi cục. Song song đó, việc cải thiện các yếu tố kích thích phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và văn hóa tổ chức sẽ tạo ra một sự gắn kết bền vững. Nhân viên sẽ không chỉ làm việc vì lương, mà còn vì niềm tự hào, sự công nhận và cơ hội phát triển bản thân. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc giữ chân những nhân tài, những người có năng lực và tâm huyết với ngành. Để các giải pháp đi vào thực tiễn, luận văn cũng đưa ra những kiến nghị cụ thể. Đối với Cục Quản lý thị trường, cần kiến nghị với Chính phủ về cơ chế trích thưởng từ kinh phí thu phạt để có nguồn lực khen thưởng kịp thời. Đối với UBND tỉnh Gia Lai, cần quan tâm đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, phương tiện làm việc. Và quan trọng nhất, đối với bản thân Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai, cần có sự quyết tâm chính trị từ ban lãnh đạo, xem công tác tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ chiến lược, ưu tiên hàng đầu. Cần thành lập một tổ công tác hoặc giao nhiệm vụ cụ thể cho phòng Tổ chức - Hành chính để xây dựng lộ trình và giám sát việc thực hiện các giải pháp đã đề ra.

5.1. Hiệu quả dự kiến khi áp dụng các giải pháp tạo động lực

Việc áp dụng các giải pháp được kỳ vọng sẽ mang lại những thay đổi rõ rệt. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên đối với công việc và tổ chức sẽ tăng lên. Tinh thần làm việc chủ động, sáng tạo và có trách nhiệm được cải thiện. Tình trạng ỷ lại, đùn đẩy công việc sẽ giảm bớt. Năng suất lao động chung và hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường được nâng cao. Quan trọng hơn, Chi cục sẽ xây dựng được một môi trường làm việc hấp dẫn, có khả năng thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới.

5.2. Kiến nghị đối với các cấp quản lý để triển khai giải pháp

Luận văn kiến nghị cần có sự phối hợp từ nhiều cấp. Cấp Trung ương (Cục QLTT) cần tạo hành lang pháp lý thuận lợi hơn về cơ chế tài chính và biên chế. Cấp tỉnh (UBND) cần hỗ trợ về cơ sở vật chất. Đối với lãnh đạo Chi cục, cần thay đổi tư duy quản lý, chú trọng hơn đến yếu tố con người. Cần tổ chức các buổi đối thoại định kỳ để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời phổ biến rộng rãi các chính sách mới để tạo sự đồng thuận. Sự cam kết và gương mẫu của người đứng đầu là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của quá trình đổi mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2010–2020, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp là một trong 7 chương trình hành động trọng điểm của Chính phủ. Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai đảm nhận nhiệm vụ kiểm soát thị trường, chống buôn lậu và gian lận thương mại trên địa bàn 17 huyện, thị xã, thành phố với quy mô địa lý rộng lớn và tính chất công việc nhiều rủi ro. Tuy nhiên, hoạt động tạo động lực tại đơn vị trong giai đoạn 2013–2017 còn gặp nhiều hạn chế. Thu nhập bình quân của 58,3% nhân viên chỉ dao động từ 3 đến 5 triệu đồng/tháng, trong khi chính sách thi đua khen thưởng còn mang tính cào bằng và công tác đánh giá chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện nhiệm vụ.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc trong khu vực công, phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013–2017, từ đó xây dựng 7 nhóm giải pháp mang tính đột phá cho giai đoạn tiếp theo. Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ 12 phòng chuyên môn và các đội kiểm tra trực thuộc Chi cục trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua mục tiêu nâng cao chỉ số thỏa mãn công việc của cán bộ công chức từ dưới 50% lên trên 85%, giảm thiểu 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính và tối ưu hóa hiệu quả thu nộp ngân sách nhà nước từ 15% đến 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hệ thống các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển nhằm giải thích hành vi và nhu cầu của người lao động trong tổ chức:

• Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình kim tự tháp 5 bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Lý thuyết khẳng định người lao động cần được thỏa mãn các nhu cầu vật chất cơ bản trước khi nỗ lực đáp ứng các nhu cầu phát triển bậc cao.
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định ranh giới giữa yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách cơ quan) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và yếu tố thúc đẩy (sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) tạo ra động lực cống hiến vượt trội.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Làm rõ mối quan hệ ba chiều giữa nỗ lực cá nhân, thành tích đạt được và phần thưởng nhận về, đồng thời nhấn mạnh vai trò của tính công bằng nội bộ trong phân phối lợi ích.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953): Khẳng định các hành vi tích cực được khen thưởng kịp thời sẽ có xu hướng lặp lại với tần suất cao hơn.

Các khái niệm then chốt trong luận văn bao gồm: động lực làm việc, kích thích tài chính (lương, thưởng, phụ cấp ngành), kích thích phi tài chính (phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, văn hóa công sở và cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp điều tra toàn thể với cỡ mẫu gồm 96 cán bộ, công chức và kiểm soát viên công tác tại 12 phòng nghiệp vụ và đội kiểm tra trực thuộc. Việc chọn mẫu toàn bộ giúp phản ánh chính xác 100% ý kiến của lực lượng lao động tại cơ quan có quy mô vừa mà không gặp sai số chọn mẫu.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 5 báo cáo tổng kết công tác thi đua khen thưởng giai đoạn 2013–2017 và bảng lương ngân sách nhà nước tháng 09/2017 của đơn vị. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua 96 phiếu khảo sát bảng hỏi hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%.
• Phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng) gồm 26 biến quan sát thuộc 7 khía cạnh động lực. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích giá trị trung bình (Mean) và phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp với việc chuẩn hóa cấu trúc dữ liệu hành chính công và lượng hóa chuẩn xác tâm lý nhân viên.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai đã làm sáng tỏ 4 nhóm phát hiện then chốt:

• Chính sách tiền lương chưa đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động: Khoảng 62,5% cán bộ công chức cho rằng thu nhập từ lương chưa đủ để bảo đảm cuộc sống gia đình một cách độc lập. Cơ cấu thu nhập cho thấy có 58,3% nhân sự nhận mức thu nhập từ 3 đến 5 triệu đồng/tháng, chỉ có 14,6% đạt mức trên 5 đến 10 triệu đồng/tháng.
• Công tác thi đua khen thưởng và phúc lợi mang tính bình quân: Khoảng 43,8% nhân viên chưa hài lòng với quy chế xét thưởng hiện hành. Các khoản thưởng cuối năm chủ yếu chia đều theo hệ số ngạch bậc, chưa tạo được khoảng cách chênh lệch rõ rệt để khích lệ những cá nhân có sáng kiến kiểm tra xuất sắc.
• Bất cập trong phân tích vị trí và đánh giá thực hiện công việc: Có tới 52,1% người lao động đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc định kỳ còn hình thức, chưa có tiêu chí định lượng cụ thể. Đồng thời, 35,4% ý kiến cho biết việc bố trí nhân lực chưa đúng chuyên ngành đào tạo, dẫn đến lãng phí trình độ chuyên môn của kiểm soát viên.
• Điều kiện và phương tiện thực thi công vụ xuống cấp: Hơn 68,7% công chức bày tỏ sự không hài lòng về trang thiết bị kỹ thuật. Đặc biệt, phương tiện di chuyển phục vụ công tác chống buôn lậu chủ yếu là dòng xe tuần tra cũ kỹ đã sử dụng trên 15 năm, tiêu hao nhiên liệu lớn và tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn khi kiểm tra ban đêm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ cơ chế tiền lương hành chính nhà nước còn cứng nhắc theo thâm niên, chưa gắn với vị trí việc làm và độ phức tạp của nhiệm vụ. Việc áp dụng Nghị định 108/2014/NĐ-CP của Chính phủ về tinh giản biên chế khiến đơn vị phải đảm đương khối lượng kiểm tra tăng hơn 20% qua từng năm trong khi quân số không tăng.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các luận án tiến sĩ và nghiên cứu quản trị công trước đây tại Việt Nam, khẳng định rằng khi các yếu tố duy trì theo học thuyết Herzberg (tiền lương, xe cộ, bảo hộ) chưa đạt chuẩn thì các biện pháp kích thích tinh thần khó phát huy tối đa hiệu quả.

Dữ liệu khảo sát của luận văn có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột chồng phân nhóm mức độ hài lòng ở 7 khía cạnh quản trị, kết hợp với bảng ma trận tương quan giữa cơ cấu độ tuổi, trình độ học vấn và mức độ gắn kết lâu dài của cán bộ kiểm soát viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên:

• Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi linh hoạt: Thiết lập quỹ thưởng hiệu quả công việc trích từ 10% đến 15% nguồn tiết kiệm chi thường xuyên của đơn vị. Triển khai xét thưởng định kỳ theo quý gắn với kết quả chuyên đề chống hàng giả, mức thưởng đột xuất tương đương 1 đến 2 tháng lương cơ sở cho các chuyên án lớn. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp Ban Lãnh đạo Chi cục, áp dụng từ quý I/2020.
• Chuẩn hóa công tác phân tích công việc và đánh giá đa kênh 360 độ: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ cho 100% vị trí kiểm soát viên thị trường. Áp dụng quy trình đánh giá 4 chiều (tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đánh giá chéo đồng nghiệp) theo chu kỳ 3 tháng/lần với 4 mức xếp loại cụ thể. Chủ thể: Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ và đội trưởng các đội trực thuộc, hoàn thiện trong 6 tháng.
• Tái cấu trúc bố trí nhân lực và nâng cao chất lượng đào tạo: Rà soát và sắp xếp lại 100% cán bộ làm việc đúng chuyên ngành đào tạo; tổ chức tối thiểu 4 đợt bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ kiểm tra ấn chỉ và ứng dụng công nghệ thông tin mỗi năm. Chủ thể: Ban Lãnh đạo Chi cục, triển khai trong giai đoạn 2020–2022.
• Hiện đại hóa điều kiện làm việc và kiến tạo văn hóa công sở: Đề nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Gia Lai và Tổng cục Quản lý thị trường trang cấp phương tiện tuần tra mới thay thế dàn xe cũ; lắp đặt vách ngăn không gian làm việc chuyên biệt; tổ chức định kỳ 2 chương trình hội thao, văn nghệ thường niên nhằm nâng chỉ số hài lòng về môi trường làm việc lên trên 80% trước năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Lãnh đạo và nhà quản trị tại các Cục Quản lý thị trường toàn quốc: Ứng dụng khung giải pháp tạo động lực toàn diện và phương pháp đánh giá 360 độ để nâng cao từ 20% đến 30% năng suất làm việc của cán bộ công chức kiểm soát thị trường.
• Chuyên viên nhân sự và phòng tổ chức cán bộ trong khối hành chính công: Sử dụng trực tiếp bộ phụ lục gồm mẫu bản mô tả công việc kiểm soát viên và phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc định lượng để chuẩn hóa quy trình nhân sự tại đơn vị.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công: Tham khảo phương pháp luận kết hợp thang đo Likert 5 mức độ với hệ thống 5 học thuyết tâm lý quản trị trong bối cảnh thực chứng tại cơ quan nhà nước quy mô 96 cán bộ.
• Giảng viên và sinh viên các trường đại học khối kinh tế, luật: Khai thác dữ liệu 17 bảng biểu và các tình huống thực tế về quản trị thù lao, giải quyết xung đột thi đua làm tài liệu giảng dạy học phần Quản trị nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

• Điểm khác biệt cốt lõi khi tạo động lực trong cơ quan hành chính nhà nước so với doanh nghiệp tư nhân là gì? Cơ quan nhà nước chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của thang bảng lương cố định theo ngạch bậc ngân sách. Tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai, có khoảng 62,5% nhân viên mong muốn tổ chức áp dụng thêm quỹ thưởng linh động trích từ kinh phí tiết kiệm thường xuyên để bù đắp các giới hạn của chế độ tiền lương hành chính.
• Tại sao mô hình đánh giá 360 độ lại cần thiết đối với lực lượng kiểm soát viên thị trường? Đặc thù công tác kiểm tra thị trường đòi hỏi sự phối hợp tổ đội từ 2 công chức trở lên theo quy định pháp luật. Cơ chế đánh giá 4 chiều giúp loại bỏ hơn 50% sự thiên vị chủ quan, tạo động lực phối hợp đồng đội và bảo đảm tính công bằng trong xét thi đua khen thưởng 3 tháng một lần.
• Nghiên cứu đã sử dụng cỡ mẫu bao nhiêu để bảo đảm tính đại diện khoa học? Tác giả tiến hành khảo sát toàn diện 96 cán bộ, công chức và kiểm soát viên thuộc toàn bộ 12 phòng ban, đội kiểm tra của Chi cục. Tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 100%, phản ánh trung thực toàn bộ hiện trạng tâm lý và mức độ thỏa mãn của lực lượng lao động tại cơ quan.
• Yếu tố kích thích phi tài chính nào có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực của kiểm soát viên? Hai yếu tố tác động lớn nhất là điều kiện phương tiện làm việc và cơ hội thăng tiến minh bạch. Hơn 68,7% công chức yêu cầu cải thiện xe tuần tra kiểm soát và 100% nhân viên mong muốn quy chuẩn hóa các tiêu chí bổ nhiệm dựa trên năng lực thực tế.
• Bộ công cụ và giải pháp của luận văn có thể chuyển giao cho các tỉnh thành khác không? Khung giải pháp 7 nhánh cùng hệ thống bảng hỏi khảo sát gồm 26 biến quan sát có thể áp dụng ngay cho lực lượng Quản lý thị trường tại 63 tỉnh thành hoặc các cơ quan thanh tra chuyên ngành có cùng cấu trúc tổ chức hành chính.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện 5 học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, Skinner) vào môi trường quản lý hành chính nhà nước đặc thù.
• Lượng hóa chuẩn xác thực trạng mức độ hài lòng của 96 cán bộ công chức Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai qua 17 bảng biểu số liệu giai đoạn 2013–2017.
• Chỉ rõ 4 điểm nghẽn then chốt gồm: thu nhập từ lương còn thấp, thi đua khen thưởng cào bằng, đánh giá thiếu tiêu chí định lượng và trang thiết bị tuần tra xuống cấp.
• Đề xuất đồng bộ 7 nhóm giải pháp gắn liền lộ trình thực hiện từ quý I/2020 đến năm 2023, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng của nhân viên lên trên 85%.
• Cung cấp bộ công cụ thực hành hoàn chỉnh gồm mẫu bản mô tả công việc kiểm soát viên và mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 4 bậc xếp loại (A, B, C, D).

Luận văn của tác giả Đinh Thị Hiền là công trình nghiên cứu chuyên sâu, giải quyết thỏa đáng bài toán tạo động lực làm việc cho lực lượng Quản lý thị trường trong bối cảnh cải cách công vụ. Các cấp lãnh đạo đơn vị cần sớm thể chế hóa quy chế đánh giá đa kênh ngay trong quý I/2020. Quý độc giả, nhà quản lý và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể tham khảo toàn văn công trình để ứng dụng tối ưu hóa hiệu quả quản trị nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn để lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chỉ cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 6. Tống quan tài liệu nghiên cứu. Nguyễn Vân Điềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

Giáo trinh da cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tô chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vùa mang tính thực tiễn của Việt Nam. Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thiy Huong (2009), Gido srinh Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

Giáo trình đã cung cấp kiến thức và kỹ năng cơ bản của hành vi tổ chức; giúp người học có khả năng lý giải và dự báo hành vi, thai độ của con người trong tổ chức; đưa ra những biện pháp nhằm điều chỉnh hành vi của con người trong tô chức. Trong Giáo trình Quản tri học, NXB Tài chính của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lăn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS.

Nguyễn Thị Loan (2007). Giáo trình đã giới thiệu tông quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thống hóa các quan điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, nhắn mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động.

Trong chương VIII: Động cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung. động cơ thúc đẩy (lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyét ERG, thuyết hai yếu tố của Herzberg) đều cho rằng con người được thúc đây để thỏa mãn một loạt các nhu cầu. Các lý thuyết thúc đây theo tiến trình (lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng), giải thích những hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình. Chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức cắp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An, Luận án Tiền sĩ Khoa học quản lý, Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.

Tác giả đã đóng góp nội dung về tạo động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan tâm tới những biện pháp kích thích về mặt vật chất như lương, thưởng, phúc lợi bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về mặt tỉnh thần cho người lao động như tạo cơ hội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và công nhận những cống hiến trong công việc,. Nguyễn Bích Tháo (2015). Tạo động lực lao động tại khối cơ quan công ty TNHH nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Vieel, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học lao động - xã hội Hà Nội. Đề tai đã nêu ra được những lý luận cơ bản về nhu cầu của người lao động, động cơ thúc đây người lao động.

Qua đó, đề tài cũng cho người đọc biết được các. công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc như: tạo động lực bằng yếu tó vật chất, bằng yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, thăng, tiến, thay đổi vị trí làm việc, công tác đảo tạo. Thực trạng lao động tại công. ty cho thấy được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao; bên cạnh đó cũng còn những hạn chế tồn tại như công.

tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến cho người lao động. Dựa trên cơ hội, thách thức từ các đối thủ cạnh tranh cũng như mục tiêu, chiến lược của công ty mà người viết đã đề xuất các giải pháp thiết thực cũng dựa vào các công cụ đã trình bày được trong phần lý thuyết của đề tài Tom lai, trong các nghiên cứu trên đã khẳng định được tẩm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chỉ cục QLTT tỉnh Gia Lai. Nhận thức rõ điều này, luận văn đã vận dụng những lý thuyết và nghiên cứu trước đây để nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chỉ cục QLTT tỉnh Gia Lai.

Từ đó đưa ra những giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chỉ cục QLTT tỉnh Gia Lai CHUONG 1 MOT SO VAN DE LY LUAN VE TAO DONG LUC LAM VIEC 1. TONG QUAN VE TAO DONG LUC LAM VIEC 11 Một số khái m cơ bản & Động cơ làm việc Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2007) cho rằng: “Động cơ là những nổ lực cá bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi day long nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định " [2, tr201] Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi con người. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ: ~ Làm việc tích cực; ~ Duy trì nhịp độ làm việc tích cực; ~ Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng. Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đây nhân viên của họ, có nghĩa tầng những nhà quản lý làm việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy người lao động hành động theo một cách thức mong muốn.

Thực tế thì động cơ rất trừu tượng. và khó xác định bởi vì: Thứ nhất: Động cơ là cái bên trong, thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: nhân tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người. Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu về sinh lý thin chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động.

của con người. Chúng ta cũng có thẻ nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kích thích bởi các nhân tố môi trường như: khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽ thúc đây họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc; khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhu cầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thể hiện và do vậy động cơ của con người lúc này thay đổi Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những, nhu cầu thứ cấp. Ví dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn của những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn. Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đây người lao động làm việc phải xác định rõ không gian, thời gian và đối với từng người lao động cụ thé Thứ ba: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau.

Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết,. Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết). Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định đông cơ rất khó khăn. Đông cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dang, là một nhà quan lý chúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp.

với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức. Động lực và tạo động lực làm việc > Động lực Theo Nguyễn Vân Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đông thời trong con người và trong môi trường sóng và làm việc. của con người ” [1, tr.134] Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực của người lao động là những nhân tổ bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động " [4, tr 85]. Kết quả nghiên cứu của Lê Đình Lý (2010): “ Động lực là sự tác động, có khả năng kích thích, khởi động; có năng lực chuyển hóa làm xuất hiện cái mới, thúc đây sự phát triển của xã hội và con người" [3, tr.22] Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý. Muốn con người có động lực nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích để thúc đây họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra Nhu vay, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho. phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Động lực xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tao ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nó không phải là đặc tính cá nhân. Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tô chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất. > Tao dong ec làm việc Theo Bùi Anh Tuấn và Pham Thiy Huong (2009): “Tao déng luc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản l tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc "4, tr.