Luận văn: Giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh cho siêu thị Co.opmart Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh cho siêu thị Co.opmart Đà Nẵng, nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Giải Pháp Hoàn Thiện Mô Hình Kinh Doanh Cho Siêu Thị Co.opmart Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ về mô hình kinh doanh Co

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài "Giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh cho siêu thị Co.opmart Đà Nẵng" là một công trình nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh chuyên sâu. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Co.opmart trong bối cảnh thị trường bán lẻ Đà Nẵng ngày càng cạnh tranh. Đề tài không chỉ có ý nghĩa thực tiễn đối với Co.opmart mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các luận văn MBA ngành bán lẻ, cung cấp một cái nhìn tổng quan về thách thức và cơ hội của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hội nhập. Mục tiêu chính của luận văn là nhận diện các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh, đánh giá ưu nhược điểm và từ đó xây dựng các giải pháp khả thi. Các giải pháp này tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa vận hành và cải thiện trải nghiệm khách hàng, góp phần vào sự phát triển bền vững của hệ thống.

1.1. Tính cấp thiết của việc hoàn thiện mô hình kinh doanh

Siêu thị Co.opmart Đà Nẵng, từ khi thành lập năm 2010, đã khẳng định được vị thế nhất định. Tuy nhiên, bối cảnh kinh doanh đã thay đổi nhanh chóng. Luận văn chỉ ra rằng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh của Co.opmart như Metro, Big C, Intimex đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Áp lực này không chỉ đến từ các siêu thị hiện đại khác mà còn từ các trung tâm thương mại và hệ thống bán lẻ truyền thống đang không ngừng đổi mới. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút khách hàng và kết quả kinh doanh. Do đó, việc nghiên cứu và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh cho siêu thị Co.opmart Đà Nẵng không chỉ là một yêu cầu học thuật mà còn là một nhu cầu cấp bách về mặt thực tiễn để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn MBA

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại. Thứ hai, phân tích mô hình kinh doanh Co.opmart Đà Nẵng, đánh giá thực trạng dựa trên quan điểm của nhà quản lý và khách hàng để xác định ưu, nhược điểm. Thứ ba, đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể để hoàn thiện mô hình kinh doanh. Về phạm vi, nghiên cứu tập trung vào hoạt động của siêu thị Co.opmart Đà Nẵng, sử dụng dữ liệu kinh doanh từ năm 2011 đến thời điểm nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là sự kết hợp giữa định tính (phỏng vấn chuyên gia, quản lý) và định lượng (khảo sát, phân tích dữ liệu điều tra khách hàng) để đảm bảo tính toàn diện và khách quan cho kết quả.

II. Phân tích thách thức trong mô hình kinh doanh Co

Việc phân tích mô hình kinh doanh Co.opmart cho thấy doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Mặc dù có những thành tựu nhất định về doanh thu, sự biến động về lợi nhuận cho thấy mô hình hiện tại chưa thực sự bền vững và tối ưu. Các thách thức này đến từ cả yếu tố bên ngoài như áp lực cạnh tranh, sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng, và các yếu tố nội tại như hiệu quả vận hành và khả năng đổi mới. Theo tài liệu nghiên cứu, lợi nhuận năm 2012 của Co.opmart Đà Nẵng âm 6,4 tỷ đồng, một con số báo động cho thấy sự gia tăng chi phí để kích cầu tiêu dùng chưa mang lại hiệu quả tương xứng. Việc nhận diện rõ những khó khăn này là tiền đề quan trọng để xây dựng các đề xuất kiến nghị cho Co.opmart một cách phù hợp và hiệu quả.

2.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh của Co.opmart

Thị trường bán lẻ Đà Nẵng là một sân chơi đông đúc với sự góp mặt của nhiều thương hiệu lớn. Big C, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, có lợi thế về quy mô "đại siêu thị" và chiến lược "Giá rẻ cho mọi nhà" rất mạnh mẽ. Trong khi đó, các hệ thống chợ truyền thống như Chợ Cồn, Chợ Hàn vẫn duy trì được một lượng khách hàng trung thành đáng kể nhờ sự tiện lợi và giá cả linh hoạt đối với thực phẩm tươi sống. Luận văn chỉ ra rằng, Co.opmart cần phải định vị rõ sự khác biệt của mình. Nếu chỉ cạnh tranh về giá, Co.opmart sẽ gặp khó khăn. Thay vào đó, việc tập trung vào chất lượng hàng hóa, dịch vụ khách hàng và xây dựng một mô hình kinh doanh độc đáo sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

2.2. Sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng Đà Nẵng

Nghiên cứu về hành vi người tiêu dùng Đà Nẵng cho thấy khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn. Họ không chỉ tìm kiếm sản phẩm giá rẻ mà còn quan tâm đến trải nghiệm khách hàng tại siêu thị, sự tiện lợi, không gian mua sắm và các dịch vụ giá trị gia tăng. Thế hệ người tiêu dùng mới, đặc biệt là giới trẻ và các gia đình có thu nhập khá, sẵn sàng chi trả cao hơn cho chất lượng và sự thuận tiện. Mô hình kinh doanh hiện tại của Co.opmart, dù đã có nhiều cải tiến, vẫn cần tập trung hơn vào việc cá nhân hóa trải nghiệm, ứng dụng công nghệ trong bán lẻ để quản lý khách hàng thân thiết hiệu quả hơn và cung cấp các dịch vụ tiện ích như giao hàng tận nhà, đặt hàng trực tuyến. Đây là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng trong bối cảnh hiện đại.

III. Bí quyết hoàn thiện mô hình kinh doanh qua sản phẩm dịch vụ

Để hoàn thiện mô hình kinh doanh cho siêu thị Co.opmart Đà Nẵng, luận văn đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược, tập trung vào việc tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng. Cốt lõi của các giải pháp này nằm ở việc phát triển đồng bộ hệ thống sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động marketing. Thay vì chạy theo cuộc chiến về giá, Co.opmart cần xây dựng một định vị vững chắc là "điểm đến mua sắm tin cậy và tiện lợi cho mọi gia đình". Điều này đòi hỏi một chiến lược kinh doanh của Co.opmart phải được điều chỉnh linh hoạt, vừa phát huy thế mạnh về hàng Việt Nam chất lượng cao, vừa đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng các phân khúc khách hàng khác nhau. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh sẽ không chỉ dựa trên doanh thu mà còn dựa trên mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

3.1. Đa dạng hóa hệ thống sản phẩm kinh doanh tại siêu thị

Một trong những giải pháp trọng tâm là phát triển danh mục sản phẩm. Luận văn khuyến nghị Co.opmart nên tiếp tục phát huy thế mạnh ở ngành hàng tiêu dùng nhanh và thực phẩm tươi sống, đồng thời tìm kiếm hợp đồng cung ứng từ các nhà sản xuất đạt chuẩn VietGAP để đảm bảo chất lượng. Bên cạnh đó, cần tăng tỷ lệ hàng ngoại nhập ở một số ngành hàng nhất định để phục vụ nhóm khách hàng cao cấp. Đặc biệt, việc phát triển các sản phẩm nhãn hàng riêng Co.opmart với tiêu chí "chất lượng cao - giá cả phải chăng" là một hướng đi chiến lược. Điều này không chỉ giúp tăng lợi nhuận mà còn tạo ra sự khác biệt độc quyền, giúp Co.opmart kiểm soát tốt hơn về chất lượng và giá cả, một yếu tố quan trọng trong mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại.

3.2. Phát triển hệ thống dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng

Dịch vụ là yếu tố tạo nên sự khác biệt. Luận văn đề xuất Co.opmart cần phát triển mạnh các dịch vụ tiện ích như gói quà miễn phí, đặt hàng qua điện thoại, giao hàng tận nhà, và đặc biệt là tổ chức các tuyến xe buýt miễn phí để thu hút khách hàng ở xa. Trải nghiệm khách hàng tại siêu thị cần được cải thiện toàn diện, từ không gian mua sắm sạch sẽ, thoáng đãng đến thái độ phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên. Các khu vực ăn uống, vui chơi giải trí cần được đầu tư bài bản hơn để biến Co.opmart thành một điểm đến không chỉ để mua sắm mà còn để giải trí cho cả gia đình, qua đó gia tăng thời gian và mức chi tiêu của khách hàng tại siêu thị.

IV. Phương pháp tối ưu vận hành và quản trị chuỗi cung ứng

Một mô hình kinh doanh hiệu quả không thể thiếu một hệ thống vận hành tinh gọn và tối ưu. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiện toàn hậu cần và cơ sở hạ tầng, xem đây là nền tảng để giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh. Việc tối ưu hóa vận hành siêu thị không chỉ giúp giảm giá thành sản phẩm mà còn đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có, tươi mới và chất lượng. Các giải pháp trong chương này tập trung vào việc hiện đại hóa quy trình từ khâu nhập hàng, tồn kho đến bán hàng, đồng thời áp dụng công nghệ để quản lý hiệu quả hơn. Đây là những bước đi cần thiết để Co.opmart xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số cho doanh nghiệp bán lẻ đang là xu thế tất yếu.

4.1. Cải tiến quản trị chuỗi cung ứng và hậu cần kinh doanh

Hệ thống hậu cần là xương sống của ngành bán lẻ. Luận văn đề xuất cần kiện toàn hệ thống từ khâu cung ứng đầu vào đến khâu xuất bán. Điều này bao gồm việc quản trị chuỗi cung ứng siêu thị một cách chuyên nghiệp hơn, rút ngắn thời gian từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng. Cần xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp uy tín, đàm phán để có mức giá tốt nhất và đảm bảo nguồn cung ổn định. Hệ thống kho bãi cần được đầu tư hiện đại hóa, áp dụng phần mềm quản lý tồn kho để giảm thiểu tình trạng hàng hóa ứ đọng hoặc hết hàng đột ngột. Việc tối ưu hóa các quy trình này sẽ giúp tiết giảm chi phí vận hành, một yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận.

4.2. Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ trong bán lẻ

Cơ sở hạ tầng vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Luận văn khuyến nghị Co.opmart tiếp tục đầu tư vào trang thiết bị hiện đại: hệ thống kho lạnh, máy tính tiền, camera an ninh, xe đẩy hàng... Việc bố trí, sắp xếp không gian mua sắm cần được nghiên cứu một cách khoa học hơn để tạo sự thuận tiện và kích thích hành vi mua sắm. Quan trọng hơn, việc ứng dụng công nghệ trong bán lẻ là bắt buộc. Cần điện toán hóa toàn bộ hệ thống kinh doanh, từ quản lý bán hàng (POS), quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đến phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng và đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời, chính xác.

4.3. Tối ưu chi phí kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị chi phí là bài toán sống còn. Luận văn nhấn mạnh việc kiểm soát chặt chẽ các yếu tố chi phí, đặc biệt là chi phí vận hành và mặt bằng. Đồng thời, yếu tố con người cũng được đặc biệt quan tâm. Việc quản trị nguồn nhân lực tại Co.opmart cần được chú trọng thông qua các chính sách đào tạo, chế độ lương thưởng hợp lý để xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm. Một đội ngũ nhân viên giỏi không chỉ giúp tối ưu hóa vận hành siêu thị mà còn trực tiếp tạo ra trải nghiệm khách hàng tại siêu thị tốt hơn, góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng.

V. Đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi hoàn thiện mô hình

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện mô hình kinh doanh được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực và có thể đo lường được. Luận văn phác thảo một bức tranh tương lai nơi Co.opmart Đà Nẵng không chỉ tăng trưởng về doanh thu mà còn cải thiện đáng kể về lợi nhuận và thị phần. Hiệu quả của mô hình mới sẽ được thể hiện qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, xây dựng được một lượng khách hàng trung thành lớn và khẳng định vị thế là siêu thị hàng đầu tại Đà Nẵng. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh cần được thực hiện định kỳ thông qua các chỉ số tài chính (doanh thu, lợi nhuận, ROI) và phi tài chính (mức độ hài lòng của khách hàng, nhận diện thương hiệu, tỷ lệ khách hàng quay lại).

5.1. Các đề xuất kiến nghị thực tiễn cho Co.opmart

Dựa trên các phân tích, luận văn đưa ra một hệ thống các đề xuất kiến nghị cho Co.opmart. Cụ thể, siêu thị cần thành lập một bộ phận nghiên cứu thị trường riêng tại Đà Nẵng để nắm bắt kịp thời đặc điểm nhu cầu của người tiêu dùng địa phương. Cần xây dựng chiến lược marketing tích hợp, kết hợp giữa các kênh truyền thống (tờ rơi, sự kiện) và kỹ thuật số (mạng xã hội, email marketing) để tiếp cận đa dạng các nhóm khách hàng. Về mặt sản phẩm, cần mạnh dạn hợp tác với các nhà sản xuất địa phương để đưa đặc sản Đà Nẵng, Quảng Nam vào kinh doanh, tạo điểm nhấn thu hút khách du lịch. Cuối cùng, cần trao quyền nhiều hơn cho ban lãnh đạo chi nhánh Đà Nẵng trong việc ra quyết định về giá cả và các chương trình khuyến mãi để phản ứng linh hoạt hơn với thị trường.

5.2. Định vị lại mô hình kinh doanh Co.opmart Đà Nẵng

Luận văn đề xuất định vị mô hình kinh doanh của Co.opmart Đà Nẵng là sự giao thoa giữa một siêu thị truyền thống (thân thiện, gần gũi) và một trung tâm thương mại hiện đại (tiện ích, đa dạng dịch vụ). Sơ đồ định vị trong nghiên cứu cho thấy Co.opmart cần nhắm đến nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá và khách du lịch, tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm mua sắm kết hợp giải trí. Sự khác biệt này giúp Co.opmart tránh đối đầu trực diện về giá với Big C và về sự tiện lợi tức thời với chợ truyền thống. Thay vào đó, Co.opmart sẽ xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên sự tin cậy về chất lượng, sự đa dạng về dịch vụ và không gian mua sắm văn minh, thân thiện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu cho sự nghiệp nghiên cứu và triển khai ”mô hình kinh doanh” ở các công ty. Có thể nói rằng, thuật ngữ mô hình kinh doanh được khám phá và chính thức sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh điện tử, với sự thành công vượt bậc của các tap đoàn, các công ty chuyển đổi cách thức kinh doanh từ truyền thống sang. kinh doanh điện tử. Tuy nhiên, theo nhiều tác giả nghiên cứu, mô hình kinh.

doanh cũng được xem xét, phân tích và triển khai ngay cả trong kinh doanh truyền thống. Mô hình kinh đoanh mô tả sự logic về một hệ thống kinh doanh để tạo ra giá trị mà dn bên trong nó là những tiến trình kinh doanh được thiết lập. Mô hình kinh doanh là một cấu trúc về sản phẩm, dịch vụ, những dòng thông tin kế cả sự mô tả về những nhân tố kinh doanh khác nhau và vai trò của chúng; sự mô tả về lợi nhuận tiềm năng, các dong doanh thu cho các nhân tố kinh doanh khác nhau. Mô hình kinh doanh mô tả vai trò và những mối quan hệ của một công ty, như khách hàng, đối tác và nhà cung cấp cũng như những.

dong chảy hàng hoá, thông tin và tiền tệ giữa những thành phần và lợi nhuận chính cho những tác động đặc biệt không thể không kể đến khách hàng (Belsevich & cộng sự, 2003). Như vậy, mô hình kinh doanh có thể được định nghĩa như sau: Mô hình 12 kinh doanh là một hình thức biểu thị những nhận thức logic kinh doanh hoặc triết lý kinh doanh của một công ty. Mô hình kinh doanh tập hợp các yếu tố cho. phép người kinh doanh triển khai hoạt động kinh doanh và mối quan hệ giữa chúng để mô tả các giá trị sản phẩm đề nghị cho một hoặc vải phân đoạn thị trường khách hàng, mô tả cấu trúc của công ty, mi quan hệ với đối tác để tạo ra, tiếp thị, phân phối các giá trị này và tạo ra dòng thu nhập (S/erman, 2000).

Mô hình kinh doanh bán lẻ là dạng thức của mô hình kinh doanh nói chung do người bán lẻ tổ chức và triển khai nhằm thực thi quá trình kinh doanh bán lẻ cho một hoặc một nhóm hàng nhất định trên một ranh giới thị trường nhất định và tồn tại trong một bối cạnh cạnh tranh nhất định. Đặc điễm của mô hình kinh doanh siêu thị Mô hình kinh doanh là sản phẩm của người kinh doanh, triển khai từ tưởng kinh doanh có tính đến các điều kiện kinh doanh nhất định. Đặc điểm này đặt ra sứ mạng cho người kinh doanh phải làm chủ mô hình kinh doanh của mình, phải làm sao cho mô hình kinh doanh của mình có sức hắp dẫn đặc biệt so với các đối thủ cạnh tranh và cần thiết phải cải tiến, đổi mới dé hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn có sức hấp dẫn khách hàng (Peterovic & cộng sự, 2001). Mô hình kinh doanh phản ánh những nỗ lực của người kinh doanh trên cơ sở tông hợp các quyết định kinh doanh trong một môi trường kinh doanh nhất định.

Những nỗ lực kinh doanh không chỉ ở việc xác định mặt hàng kinh. doanh, triển khai quá trình kinh doanh và thu hút khách mà còn liên quan đến các điều kiện cần thiết làm nền tảng và cơ sở cho việc kinh doanh. Mô hình kinh doanh là quyết định kinh doanh có tổ chức của người kinh doanh. Trên cơ sở nhận thức các cơ hội, đe doạ của thị trường, người kinh doanh thiết kế mô hình kinh doanh với các yếu tố cấu thành cho phép thành công trong ngành kinh doanh và phát triển hoạt động kinh doanh (Peterovic & 13 cộng sự, 2001).

Mô hình kinh doanh chứa đựng những đổi mới mà người kinh doanh thai nghén và chia sẽ cho khách hàng, hấp dẫn khách hàng, một mặt cho phép tiết gidm ce chi phí kinh doanh và cải thiện thu nhập, mặt khác, cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu và mong đợi trong mua sắm. Mô hình kinh doanh thích nghỉ và tồn tại trong các bối cảnh thị trường, và cạnh tranh nhất định, do đó khi bối cảnh thị trường và cạnh tranh thay đổi, đồi hỏi phải có những đổi mới của mô hình. Tóm lại, các đặc điểm của mô hình kinh doanh quyết định tinh kha thi của mô hình trong quá trình hình thành và phát triển. Trên cơ sở nhận thức tốt các đặc điểm vốn có của nó, người kinh doanh mới có thể tiếp cận và điều khiển mô hình kinh doanh của mình.

CAC YEU TO CUA MO HINH KINH DOANH 1. Khái niệm Theo nhiều nghiên cứu khác nhau, mô hình kinh doanh là một khái niệm mới trong xem xét tương quan cạnh tranh và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của mô hình kinh doanh về cơ bản bao gồm: yếu tố sản phẩm, dịch vụ của mô hình; yếu tố thị trường và khách hàng của mô hình; yếu tố hạ tầng và hậu cần kinh doanh của mô hình và yếu tố chỉ phí và thu nhập của mô hình /Peferovic đ công sự, 2001; Yves, 2002). Các yếu tố của mô hình kinh doanh Phương châm hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và mô hình kinh doanh của siêu thị Coop.Mart nói riêng đều hướng tới là phải xây dựng mô hình làm sao có chất lượng cao để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty.

Khi khách hàng hài lòng với hàng hóa, chất lượng dịch vụ của công ty thì khả năng tiếp tục mua lại sản phẩm của công ty là rất cao. Mặt khác, khi họ thỏa mãn họ sẽ 14 có xu hướng giới thiệu và nói tốt về hoạt động dịch vụ của công ty với người khác. Sự thỏa mãn của người tiêu dùng đối với dịch vụ là cảm xúc đối với công ty kinh doanh dịch vụ dựa trên ệc tiếp xúc hay giao dịch với công ty. Do đó khi khách hàng cảm nhận được rằng có một mô hình kinh doanh.

thuận lợi thì chắc chắn dịch vụ có chất lượng cao thì khách hàng sẽ thỏa mãn. với dịch vụ đó. Và ngược lại, nếu họ cảm nhận rằng dịch vụ đó có chất lượng. thấp thì họ sẽ không hài lòng.

Ching ta sé lan lượt tìm hiểu các yếu tố của mô hình kinh doanh a. Yéu tố sản phẩm, dịch vụ của mô hình Yi tố sản phẩm, dịch vụ của mô hình kinh doanh là thành phần then chốt, quyết định bản chất của mô hình kinh doanh và là điểm xuất phát của mô hình kinh doanh. Sản phẩm là bắt cứ gì có thể đưa vào một thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn một nhu cầu hoặc một mong muốn. Nó có thể là những vật thể, những dịch vụ, những con người, những địa điểm, những tổ chức, những ý nghĩ,.

Sản phẩm sẽ mang. lại doanh thu cho một công ty khi nó được bán trên thị trường. Điều này có nghĩa rằng, sản phẩm là cái mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được nó và nó có thể là sản phẩm hữu hình hoặc vô hình. Chúng ta cần phải phân biệt chỉ tiết hai loại sản phẩm này trong trường hợp sản phẩm hữu hình và vô hình tạo nên những giá trị khác nhau cho một doanh nghiệp.

'Yếu tố sản phẩm, dịch vụ của mô hình kinh doanh là yếu tố được quyết định bởi doanh nghiệp, thể hiện sự lựa chọn của doanh nghiệp trong việc kinh doanh (Yves, 2002). Yếu tố sản phẩm và dịch vụ của mô hình kinh doanh siêu thị bán lẻ bao gồm các yếu tố cụ thể như: ~ Cách thức triển khai kinh doanh của siêu thị ~ Phố hàng hoá bán tại siêu thị ~ Các dịch vụ cung cấp bởi siêu thị 15 - Phổ hàng hoá riêng có của siêu thị hình thành trên cơ sở phát triển thương hiệu của siêu thị Đối với chủ thể kinh doanh: yếu tố sản phẩm và dịch vụ trong trường. hợp này tương đối đặc biệt, là hàng hoá, cơ cấu hàng hoá mua từ các nhà sản xuất, sự phát triển của thương hiệu nhà phân phối thông qua chính sách về mặt hàng và chính sách về thương hiệu, điều quan trọng hơn cả của yếu tố sản. phẩm và dịch vụ của người kinh doanh chính là triết lý kinh doanh, cách thức triển khai kinh doanh cùng các dịch vụ cung cắp cho khách hàng.

Chính những quyết định về phổ hàng, về cách thức kinh doanh sẽ là cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa người kinh doanh này và người kinh doanh khác. Điều này ngầm hiểu rằng, cùng cơ sở hàng hoá và dịch vụ cung cấp, nhưng những người kinh doanh khác nhau, họ triển khai việc kinh doanh khác nhau cho dù cùng hướng đến một đối tượng khách hàng mục tiêu. Giá trị sản phẩm là cái mà khách hàng mong muốn có được khi mua một sản phẩm hay. dịch vụ, nó có thể là bắt kỳ mong muốn nào của khách hàng như: giải trí, làm đẹp, sức khoẻ, thể hiện mình,.

Chúng ta biết rằng ngày nay không thể bán những cái mà khách hàng. cần mà phải bán những cái khách hàng muốn. Một sản phẩm muốn được người tiêu dùng thừa nhận và chấp nhận trả tiền thì nó phải mang lại cho họ một giá trị cá nhân cao hơn chỉ phí bỏ ra. Giá trị sản phẩm là điều mà bất cứ một mô hình kinh doanh nào cũng phải chú tâm khởi tạo và không ngừng nâng cao nó.

Một sản phẩm không. mang lại một giá trị nào cho người mua thì nó sẽ không được chấp nhận trên thị trường và doanh thu sẽ không có, mô hình kinh doanh sẽ thất bại (Anderson & cộng sự, 1996). Giá trị sản phẩm đặc biệt chú trọng tới việc đề nghị giá trị đó cho ai, nghĩa là đề nghị giá trị sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm 16 năng nảo. Đặc biệt, chú trọng đến việc đề nghị những giá trị sản phẩm góp phần giải quyết những yêu cầu của khách hàng, cần phải phân biệt khách hàng là tổ chức và khách hàng là người tiêu dùng.

Bởi vì, với mỗi loại khách hàng ta có. cách đề nghị giá trị khác nhau (Chirouze,1982; Cliquet & cộng sự, 2006). Yếu tố thị trường và khách hàng của mô hình 'Yếu tổ thị trường và khách hàng là bộ phận cấu thành quan trọng của mô hình kinh doanh (Collins & Burt, 2003). Yếu tố thị trường và khách hàng vừa.

được chỉ phối bởi yếu tố sản phẩm và dịch vụ vừa có những sự vận động độc lập của nó.