Luận văn: Đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Lào, chi nhánh Saravan

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng phát triển Lào, chi nhánh Saravan, mang lại cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Khamphouy Duangboudda
• Người hướng dẫn: Gs. Lê Thế Giới
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng Phát Triển Lào - Chi Nhánh Tỉnh Saravan, Nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 6. Bố cục đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.3. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo
• 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 1.2.3. Xác định nội dung chương trình đào tạo
• 1.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
• 1.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
• 1.2.6. Dự tính kinh phí đào tạo
• 1.2.7. Thực hiện chương trình đào tạo
• 1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo
• 1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN LÀO - CHI NHÁNH TỈNH SARAVAN, NƯỚC CHDCND LÀO
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN LÀO - CHI NHÁNH TỈNH SARAVAN, NƯỚC CHDCND LÀO
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng
• 2.1.3. Sản phẩm của Ngân hàng phát triển Lào - Chi nhánh Saravan
• 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Ngân hàng những năm gần đây
• 2.2. TÌNH HÌNH CÁC NGUỒN LỰC CỦA NGÂN HÀNG
• 2.2.1. Cơ sở vật chất
• 2.2.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.3. Tài chính
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THỜI GIAN QUA
• 2.3.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
• 2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.3.3. Thực trạng xác định nội dung chương trình đào tạo
• 2.3.4. Thực trạng ứng dụng các phương pháp đào tạo
• 2.3.5. Thực trạng lựa chọn giáo viên đào tạo
• 2.3.6. Thực trạng sử dụng kinh phí đào tạo
• 2.3.7. Thực trạng tổ chức chương trình đào tạo
• 2.3.8. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
• 2.4.1. Những hạn chế
• 2.4.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN LÀO - CHI NHÁNH TỈNH SARAVAN, NƯỚC CHDCND LÀO
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh thời gian tới
• 3.1.2. Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG
• 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo
• 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 3.2.3. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo
• 3.2.4. Hoàn thiện việc lựa chọn phương pháp đào tạo
• 3.2.5. Xây dựng hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn giáo viên đào tạo
• 3.2.6. Xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo
• 3.2.7. Chính sách trong và sau đào tạo
• 3.2.8. Công tác đánh giá kết quả đào tạo
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giải mã luận văn đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng LDB

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của mọi doanh nghiệp. Luận văn ThS quản trị nhân lực về đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Lào (Lao Development Bank - LDB) chi nhánh tỉnh Saravan đã đi sâu phân tích một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực ngân hàng mà còn cung cấp một cái nhìn toàn diện về thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược. Tài liệu nhấn mạnh rằng đầu tư vào con người mang lại hiệu quả vượt trội so với đầu tư vào trang thiết bị kỹ thuật. Đặc biệt tại một thị trường đang phát triển như Lào, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nền tảng để Ngân hàng Phát triển Lào duy trì vị thế và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn tập trung vào giai đoạn 2016-2018, một giai đoạn quan trọng trong quá trình chuyển mình của ngân hàng, để đưa ra những phân tích và đánh giá xác thực nhất. Mục tiêu của nghiên cứu là mô tả, phân tích thực trạng và từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động chung của chi nhánh Saravan nói riêng và toàn hệ thống LDB nói chung.

1.1. Tính cấp thiết của việc phát triển nhân sự ngân hàng Lào

Sự hội nhập kinh tế toàn cầu hóa đặt ra cho Lào những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi một nguồn nhân lực có khả năng thích ứng cao. Chất lượng nhân lực hiện tại được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng mục tiêu phát triển. Nghiên cứu về Ngân hàng Phát triển Lào chỉ ra rằng, mặc dù có nhiều thành tựu, ngân hàng vẫn đối mặt với khó khăn cốt lõi là chất lượng nguồn nhân lực chưa đảm bảo. Hoạt động đào tạo hiện tại chưa thực sự phát huy hiệu quả, đòi hỏi một chiến lược đào tạo và phát triển hợp lý để phát huy nội lực, nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh. Đây là lý do chính thúc đẩy việc thực hiện đề tài này.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn ThS

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập. (2) Phân tích sâu sắc thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Lao Development Bank (LDB) chi nhánh Saravan. (3) Đề xuất các định hướng và giải pháp khả thi. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Về phạm vi, nghiên cứu giới hạn phân tích thực trạng trong giai đoạn 2016 - 2018 tại chi nhánh, tập trung vào lực lượng lao động dài hạn.

II. Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại Ngân hàng LDB

Để đề xuất giải pháp hiệu quả, việc phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên là bước đi nền tảng và quan trọng nhất. Luận văn đã chỉ ra một bức tranh đa chiều về hoạt động này tại Ngân hàng Phát triển Lào - chi nhánh Saravan. Mặc dù ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo, nhưng quy trình triển khai vẫn còn nhiều bất cập. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên báo cáo của các phòng ban và định hướng kinh doanh từ cấp trên, thiếu sự khảo sát trực tiếp nguyện vọng của nhân viên. Điều này dẫn đến các chương trình đào tạo đôi khi chưa thực sự sát với nhu cầu thực tế, làm giảm hiệu quả và gây lãng phí nguồn lực. Hơn nữa, các phương pháp đào tạo còn khá truyền thống, chủ yếu là đào tạo trong công việc thông qua hình thức chỉ dẫn, kèm cặp. Mặc dù phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí, nhưng lại thiếu tính hệ thống và khó cập nhật kiến thức mới, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng đầy biến động. Quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo cũng chưa được chuẩn hóa, chủ yếu mang tính hình thức, chưa đo lường được tác động thực tế đến hiệu suất công việc của nhân viên.

2.1. Quy trình xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo hiện tại

Theo luận văn, Lao Development Bank (LDB) chi nhánh Saravan xác định nhu cầu đào tạo qua ba căn cứ chính: báo cáo kết quả công việc hàng năm, phương hướng hoạt động của ngân hàng, và yêu cầu từ các phòng ban. Cách tiếp cận này mang tính bị động, khiến ngân hàng khó thay đổi kịp thời khi kế hoạch kinh doanh biến động. Đáng chú ý, ngân hàng chưa triển khai các phiếu khảo sát để tìm hiểu nhu cầu thực tế từ cán bộ nhân viên, dẫn đến việc lựa chọn đối tượng và nội dung đào tạo chưa tối ưu, thiếu tính khách quan. Mục tiêu đào tạo tuy được xác định nhưng đôi khi còn chung chung, chưa cụ thể hóa thành các tiêu chí có thể đo lường được sau khóa học.

2.2. Hạn chế trong phương pháp và công tác đào tạo nội bộ

Các phương pháp đào tạo được áp dụng phổ biến vẫn là các hình thức truyền thống như chỉ dẫn công việc và kèm cặp tại chỗ. Bảng 2.9 của luận văn cho thấy đây là các phương pháp chiếm tỷ trọng lớn. Hạn chế của hình thức này là nhân viên có thể học phải những kinh nghiệm hoặc thao tác sai từ người hướng dẫn và thiếu kiến thức lý thuyết nền tảng. Công tác đào tạo nội bộ chưa có một đội ngũ giảng viên chuyên trách, chủ yếu dựa vào các cán bộ quản lý, những người có kinh nghiệm nhưng không phải lúc nào cũng có kỹ năng sư phạm tốt. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng truyền đạt và khả năng tiếp thu của học viên.

2.3. Vấn đề trong đánh giá hiệu quả và chính sách nhân sự

Khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một trong những điểm yếu lớn nhất. Mẫu phiếu đánh giá (Bảng 2.12) còn sơ sài, chưa áp dụng các mô hình đánh giá chuyên sâu như mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick. Việc đánh giá chỉ dừng lại ở mức độ phản ứng (Reaction) của học viên mà chưa đo lường được sự thay đổi về kiến thức (Learning), hành vi (Behavior) và kết quả công việc (Results). Bên cạnh đó, các chính sách nhân sự tại Lào nói chung và tại ngân hàng nói riêng chưa có sự gắn kết chặt chẽ giữa kết quả đào tạo với lộ trình thăng tiến hay chế độ đãi ngộ, làm giảm động lực học tập của nhân viên.

III. Top giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại LDB

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân sự mang tính hệ thống và khả thi. Trọng tâm của các giải pháp này là xây dựng một quy trình đào tạo chuyên nghiệp, từ khâu xác định nhu cầu cho đến đánh giá hiệu quả cuối cùng. Thay vì cách tiếp cận bị động, ngân hàng cần chủ động phân tích nhu cầu đào tạo ở cả ba cấp độ: tổ chức, công việc và cá nhân. Việc này đòi hỏi sự kết hợp giữa phân tích chiến lược kinh doanh, bản mô tả công việc và khảo sát trực tiếp nguyện vọng của nhân viên. Mục tiêu đào tạo phải được xây dựng theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn), làm cơ sở vững chắc cho việc thiết kế nội dung và đánh giá sau này. Các giải pháp này không chỉ nhắm đến việc khắc phục các yếu kém hiện tại mà còn định hướng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp và đào tạo liên tục, xem học tập là một phần không thể thiếu trong quá trình phát triển của mỗi cá nhân và toàn tổ chức.

3.1. Cải tiến quy trình xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng

Giải pháp đầu tiên là hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo. Luận văn đề xuất xây dựng các công cụ như phiếu khảo sát, phỏng vấn sâu và sử dụng ma trận kỹ năng để xác định khoảng trống năng lực của nhân viên. Quá trình này phải có sự tham gia của cả quản lý trực tiếp và chính người lao động để đảm bảo tính khách quan. Dựa trên kết quả phân tích nhu-cầu-đào-tạo, việc lựa chọn đối tượng sẽ trở nên minh bạch và công bằng hơn, ưu tiên những nhân viên có nhu cầu cấp thiết và tiềm năng phát triển, phù hợp với định hướng chiến lược của ngân hàng.

3.2. Đa dạng hóa nội dung và phương pháp đào tạo hiện đại

Nội dung chương trình đào tạo cần được chuẩn hóa và cập nhật thường xuyên, đặc biệt là các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng chuyên sâu. Thay vì chỉ phụ thuộc vào đào tạo tại chỗ, ngân hàng cần đa dạng hóa phương pháp, kết hợp giữa đào tạo trong và ngoài công việc. Các phương pháp hiện đại như E-learning, hội thảo chuyên đề, nghiên cứu tình huống (case study), và các trò chơi mô phỏng quản lý nên được áp dụng. Việc này không chỉ giúp nhân viên tiếp cận kiến thức mới một cách hệ thống mà còn phát triển các kỹ năng mềm quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn diện.

IV. Bí quyết xây dựng mô hình đào tạo hiệu quả cho ngân hàng

Để các giải pháp không chỉ nằm trên giấy, việc xây dựng một mô hình đào tạo trong doanh nghiệp hiệu quả là điều cốt lõi. Mô hình này cần có sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng nhân sự và các bộ phận chuyên môn. Luận văn đề xuất ngân hàng cần xây dựng một đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo bài bản về kỹ năng sư phạm, đồng thời kết hợp mời các chuyên gia bên ngoài cho các chuyên đề đặc thù. Việc lập kế hoạch ngân sách cho đào tạo cũng cần được chú trọng, xem đây là một khoản đầu tư chiến lược thay vì một khoản chi phí. Một yếu tố quan trọng khác là xây dựng các chính sách khuyến khích trong và sau đào tạo. Nhân viên hoàn thành xuất sắc các khóa học, áp dụng hiệu quả kiến thức vào công việc cần được ghi nhận, khen thưởng và đưa vào diện quy hoạch cán bộ kế cận. Điều này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: đào tạo nâng cao năng lực, năng lực cải thiện hiệu suất, hiệu suất mang lại sự phát triển cho cả cá nhân và tổ chức.

4.1. Xây dựng tiêu chuẩn giảng viên và nguồn kinh phí đào tạo

Chất lượng đào tạo phụ thuộc lớn vào người dạy. Ngân hàng cần xây dựng bộ tiêu chuẩn rõ ràng để lựa chọn giảng viên, bao gồm cả kiến thức chuyên môn sâu, kinh nghiệm thực tiễn và khả năng truyền đạt. Song song đó, việc xây dựng kế hoạch ngân sách hàng năm cho đào tạo là bắt buộc. Ngân sách này cần được phân bổ hợp lý cho các hoạt động khác nhau, từ chi phí giảng viên, tài liệu, đến chi phí tổ chức và các công cụ hỗ trợ. Nguồn kinh phí ổn định là điều kiện tiên quyết để duy trì hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự LDB một cách bền vững.

4.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Luận văn đề xuất áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick một cách toàn diện. Cụ thể: (1) Đánh giá Phản ứng thông qua phiếu khảo sát cuối khóa học. (2) Đánh giá Học hỏi qua các bài kiểm tra trước và sau đào tạo. (3) Đánh giá Hành vi bằng cách quan sát sự thay đổi trong cách làm việc của nhân viên sau 3-6 tháng, thông qua phản hồi từ quản lý trực tiếp. (4) Đánh giá Kết quả bằng cách đo lường các chỉ số hiệu suất công việc (KPIs) liên quan. Một hệ thống đánh giá bài bản sẽ cung cấp dữ liệu xác thực để cải tiến các chương trình đào tạo trong tương lai.

V. Tương lai công tác quản trị nhân sự ngân hàng thương mại

Những kết quả và đề xuất từ luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này không chỉ có giá trị thực tiễn cho Ngân hàng Phát triển Lào - chi nhánh Saravan mà còn mở ra những định hướng quan trọng cho tương lai của ngành quản trị nhân sự ngân hàng thương mại tại Lào. Trong kỷ nguyên số, khi công nghệ và các sản phẩm tài chính thay đổi liên tục, việc đào tạo và tái đào tạo lực lượng lao động là yêu cầu sống còn. Các ngân hàng cần chuyển đổi từ mô hình đào tạo truyền thống sang mô hình học tập linh hoạt, liên tục và cá nhân hóa. Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng không còn là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà phải trở thành một phần trong chiến lược tổng thể của tổ chức. Việc đầu tư vào công nghệ giáo dục (EdTech), xây dựng các khung năng lực rõ ràng và tạo ra một môi trường khuyến khích học hỏi sẽ là chìa khóa để các ngân hàng tại Lào nâng cao năng lực cạnh tranh, không chỉ ở thị trường nội địa mà còn trên trường quốc tế. Tương lai của ngành ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũ nhân sự mà họ xây dựng hôm nay.

5.1. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho LDB

Dựa trên các giải pháp đề xuất, định hướng chiến lược cho Lao Development Bank (LDB) là xây dựng một hệ sinh thái học tập toàn diện. Ngân hàng cần tích hợp hoạt động đào tạo vào lộ trình phát triển sự nghiệp của mỗi nhân viên. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế theo từng cấp bậc và chức danh, từ nhân viên mới, chuyên viên cho đến cấp quản lý. Việc ứng dụng công nghệ thông tin để xây dựng cổng E-learning sẽ giúp nhân viên chủ động học tập mọi lúc, mọi nơi, đáp ứng nhu cầu phát triển trong môi trường kinh doanh năng động.

5.2. Mở rộng nghiên cứu và ứng dụng cho các ngân hàng khác

Mô hình và các giải pháp từ nghiên cứu này có thể được xem là tài liệu tham khảo quý giá cho các ngân hàng thương mại khác tại Lào đang đối mặt với những thách thức tương tự. Việc nhân rộng các thực hành tốt nhất về đào tạo và phát triển nhân sự sẽ góp phần tạo ra một mặt bằng chất lượng nhân lực chung cho toàn ngành, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của cả hệ thống tài chính quốc gia. Các nghiên cứu trong tương lai có thể đi sâu vào việc đo lường tác động tài chính của đầu tư vào đào tạo (ROI in training) để khẳng định mạnh mẽ hơn nữa tầm quan trọng của hoạt động này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành ngân hàng hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng góp hơn 70% vào năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại Ngân hàng Phát triển Lào - Chi nhánh tỉnh Saravan, giai đoạn 2016 - 2018 ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh doanh vượt bậc với tổng dư nợ cho vay tăng từ 375 tỷ Kíp lên 1.974 tỷ Kíp, đồng thời lợi nhuận trước thuế tăng từ 11,12 tỷ Kíp lên 67,63 tỷ Kíp. Quy mô lao động dài hạn của chi nhánh cũng mở rộng nhanh chóng từ 101 người năm 2016 lên 142 người năm 2018. Tuy nhiên, sự gia tăng nhanh chóng về tài sản và mạng lưới với 08 đơn vị dịch vụ tại các huyện trọng điểm đã tạo ra áp lực rất lớn đối với năng lực chuyên môn và kỹ năng thực thi của đội ngũ nhân sự.

Vấn đề cốt lõi mà ngân hàng phải đối mặt là công tác đào tạo nhân lực chưa theo kịp tốc độ phát triển nghiệp vụ, các hoạt động bồi dưỡng còn mang tính sự vụ và thiếu quy trình chuẩn hóa. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, phân tích toàn diện thực trạng đào tạo tại Chi nhánh tỉnh Saravan giai đoạn 2016 - 2018, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ lao động dài hạn tại chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn tỉnh Saravan. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp lộ trình chuẩn hóa năng lực, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự qua đào tạo đạt trên 45% mỗi năm, tối ưu hóa 25% chi phí vận hành đào tạo và cải thiện trực tiếp chỉ số năng suất lao động cho toàn hệ thống chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại. Đầu tiên là mô hình tiến trình đào tạo 7 bước theo quan điểm của GS.TS. Trần Thị Kim Dung (2011) và Kramar Mc Graw Schuler (1997), bao gồm: đánh giá nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, tuyển chọn giảng viên, dự toán kinh phí, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả. Thứ hai là mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald L. Kirkpatrick (1959, 1998) gồm: Phản ứng của học viên (Reaction), Kết quả học tập (Learning), Thay đổi hành vi làm việc (Behavior) và Hiệu quả đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Results).

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng khung từ điển năng lực hành vi của McInnes Cooper (2009) cùng các nghiên cứu năng lực cốt lõi của Nguyễn Quốc Tuấn (2014) và Ngô Quý Nhâm (2014) nhằm xác định chuẩn đầu ra cho từng vị trí. Nghiên cứu cũng làm rõ ba khái niệm nền tảng: nguồn nhân lực (tổng hòa thể lực, trí lực và nhân cách), đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job training - OJT) và đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training - Off-JT) theo phân loại của Jean Ladouceur (2008) và Hatfied (2000).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và số liệu thống kê nhân sự của Ngân hàng Phát triển Lào cùng Chi nhánh tỉnh Saravan giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế toàn bộ 142 cán bộ nhân viên hợp đồng dài hạn tại chi nhánh trong năm 2018. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho 100% các phòng ban chuyên môn và 08 đơn vị giao dịch cấp huyện.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm: thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ tăng trưởng tương đối, tuyệt đối qua các năm và tổng hợp định tính dựa trên phiếu điều tra ý kiến. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm đối chiếu chính xác giữa định mức kế hoạch và kết quả đào tạo thực tế, phát hiện các khoảng trống năng lực giữa yêu cầu công việc với trình độ thực tế của nhân viên. Toàn bộ tiến trình điều tra, xử lý dữ liệu và hoàn thiện luận văn được thực hiện từ năm 2019 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nhu cầu đào tạo tại chi nhánh duy trì ở mức cao và gia tăng liên tục qua các năm, cụ thể từ 35 người năm 2016 (chiếm 34,7% tổng lao động dài hạn) lên 47 người năm 2017 (chiếm 37,6%) và đạt 52 người năm 2018 (chiếm 36,6%). Trong cơ cấu theo giới tính, lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng nhu cầu đào tạo áp đảo với 57% năm 2016, tăng vọt lên 68% năm 2017 và giữ mức 63% năm 2018.

Thứ hai, cơ cấu chuyên môn đào tạo còn mất cân đối nghiêm trọng. Nhóm ngành Tài chính - Ngân hàng luôn chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng nhu cầu với 66% năm 2016 (23 người), 64% năm 2017 (30 người) và 50% năm 2018 (26 người). Nhóm ngành Quản trị - Kinh tế dao động từ 34% đến 40%, trong khi nhóm ngành Luật chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn từ 0% năm 2016 đến 10% năm 2018 (5 người). Về trình độ văn hóa, năm 2018 chi nhánh có 88 nhân sự trình độ đại học (chiếm 62%), 43 nhân sự cao đẳng, trung cấp (chiếm 30,3%) và 11 cộng tác viên.

Thứ ba, quy trình xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc chủ quan vào ý kiến của Trưởng phòng ban và chỉ tiêu kinh doanh giao từ Hội sở, hoàn toàn thiếu phiếu khảo sát nguyện vọng cá nhân hoặc bài kiểm tra năng lực chuẩn hóa trước khóa học.

Thứ tư, phương pháp đào tạo còn đơn điệu, chủ yếu dựa vào hình thức kèm cặp tại chỗ và cử đi học các lớp ngắn hạn ngoài giờ. Công tác đánh giá hiệu quả chỉ dừng lại ở Cấp độ 1 (ghi nhận điểm danh và sự hài lòng hình thức) mà chưa đo lường được Cấp độ 3 (sự chuyển đổi hành vi nghiệp vụ) và Cấp độ 4 (tác động cụ thể đến doanh thu hoặc rủi ro tín dụng).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chi nhánh chưa thành lập bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân sự, ngân sách đào tạo chưa được dự toán độc lập và cơ chế luân chuyển công việc giữa 08 huyện còn gặp nhiều trở ngại địa lý. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu của Hatfied (2000) và Kramar (1997) tại các tổ chức tài chính đang phát triển, khi việc thiếu khung năng lực chuẩn hóa sẽ dẫn đến lãng phí chi phí đào tạo và làm giảm động lực làm việc của nhân viên.

Để tối ưu hóa khả năng truyền tải dữ liệu phân tích, các phát hiện này nên được trực quan hóa qua biểu đồ cột nhóm thể hiện sự biến động nhu cầu đào tạo theo trình độ (Đại học, Cao đẳng, Trung cấp) và biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng ngành đào tạo (Tài chính, Quản trị, Luật). Ngoài ra, một biểu đồ mạng nhện đa chiều đối chiếu 4 cấp độ Kirkpatrick sẽ làm nổi bật rõ nét sự suy giảm hiệu quả từ cấp độ tiếp thu lý thuyết (đạt 85%) xuống cấp độ ứng dụng thực tế vào xử lý công văn, thẩm định hồ sơ vay vốn (dưới 30%).

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA). Ban hành bản mô tả công việc và bộ tiêu chuẩn năng lực chi tiết cho từng vị trí chức danh, đặc biệt là Giao dịch viên và Chuyên viên thẩm định tài sản. Mục tiêu: 100% cán bộ nhân viên được khảo sát nhu cầu bằng phiếu đánh giá tiêu chuẩn trước quý 4 hàng năm. Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2021 - 2022. Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì, phối hợp với lãnh đạo các phòng nghiệp vụ.

Thứ hai, đổi mới và đa dạng hóa phương pháp đào tạo. Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo kèm cặp tại chỗ có cố vấn hướng dẫn và tổ chức các lớp chuyên đề ngoài công việc; tích hợp phần mềm mô phỏng nghiệp vụ ngân hàng lõi và đào tạo từ xa qua internet. Mục tiêu: Nâng tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo công nghệ và kỹ năng mềm lên 50% vào năm 2023. Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2022 - 2024. Chủ thể chịu trách nhiệm: Ban Giám đốc chi nhánh và Tổ công nghệ thông tin.

Thứ ba, lập kế hoạch ngân sách đào tạo và ban hành chính sách đãi ngộ sau đào tạo. Trích lập quỹ đào tạo hàng năm đạt mức 2,5% - 3,0% trên tổng quỹ lương; xây dựng quy chế khen thưởng, tăng bậc lương và cam kết làm việc từ 02 đến 03 năm đối với nhân sự được cử đi đào tạo dài hạn. Mục tiêu: Đạt tỷ lệ 95% nhân sự chất lượng cao gắn bó lâu dài với ngân hàng sau đào tạo. Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2021 - 2025. Chủ thể chịu trách nhiệm: Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chính.

Thứ tư, thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ. Triển khai phiếu đánh giá sự thay đổi hành vi và hiệu suất công việc định kỳ sau 03 tháng và 06 tháng kết thúc khóa học. Mục tiêu: 100% các khóa đào tạo đều được nghiệm thu tại Cấp độ 3 và Cấp độ 4. Thời gian thực hiện: Bắt đầu từ quý 1/2022. Chủ thể chịu trách nhiệm: Hội đồng Đánh giá Nhân sự và Trưởng các đơn vị dịch vụ tại 08 huyện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và Trưởng phòng Nhân sự tại các chi nhánh Ngân hàng Phát triển Lào: Luận văn cung cấp toàn bộ biểu mẫu phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo, bản mô tả tiêu chuẩn chức danh và quy trình tổ chức lớp học có thể áp dụng trực tiếp vào thực tế quản trị.

Nhóm thứ hai là các nhà quản lý tại các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính quy mô vừa và nhỏ: Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về cách thức phân bổ ngân sách, lựa chọn giảng viên nội bộ kết hợp thuê ngoài và khắc phục rào cản đào tạo tại các chi nhánh vùng sâu, vùng xa.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực: Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, khung lý thuyết Kirkpatrick và phương pháp xử lý số liệu thực tế trong môi trường ngân hàng.

Nhóm thứ tư là các đơn vị tư vấn và đào tạo doanh nghiệp: Khai thác bức tranh toàn cảnh về nhu cầu bồi dưỡng kỹ năng, từ đó thiết kế các gói chương trình đào tạo chuyên biệt (đặc biệt là mảng luật tín dụng, ngoại hối và quản trị rủi ro) phù hợp với bối cảnh kinh tế Lào.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào cho Ngân hàng Phát triển Lào - Chi nhánh Saravan? Đề tài giải quyết bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho 142 cán bộ nhân viên trong bối cảnh dư nợ tín dụng tăng gấp 5 lần, đạt 1.974 tỷ Kíp, giúp khắc phục tình trạng đào tạo tự phát và thiếu gắn kết với chiến lược kinh doanh.

Điểm đột phá trong phương pháp khảo sát nhu cầu đào tạo của luận văn là gì? Luận văn đề xuất thay thế phương pháp giao chỉ tiêu hành chính bằng việc tích hợp 3 bản công cụ: Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu chuyên môn và Bản tiêu chuẩn thực hiện, kết hợp phiếu điều tra năng lực cá nhân với thang điểm định lượng cụ thể.

Tại sao luận văn nhấn mạnh việc đào tạo chuyên sâu về ngành Luật cho nhân viên? Giai đoạn 2016 - 2018, tỷ lệ đào tạo ngành Luật chỉ chiếm 0% đến 10% (tối đa 5 người/năm). Việc thiếu hụt kiến thức pháp lý gây rủi ro cao trong thẩm định tài sản thế chấp và xử lý hợp đồng tín dụng phức tạp tại địa bàn 08 huyện.

Chi phí đào tạo đề xuất được quản lý và tối ưu hóa bằng cách nào? Chi nhánh cần kết hợp đội ngũ cán bộ quản lý thạo việc làm giảng viên nội bộ cho 60% nội dung thực hành để tiết kiệm chi phí, đồng thời liên kết với các trường đại học lớn để đào tạo chuyên sâu cho các vị trí quản lý chủ chốt.

Mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick được đưa vào thực tế như thế nào? Chi nhánh sẽ thực hiện đánh giá Cấp độ 1 qua phiếu phản hồi cuối khóa, Cấp độ 2 qua bài kiểm tra kỹ năng, Cấp độ 3 qua theo dõi hành vi làm việc sau 3 tháng và Cấp độ 4 qua mức tăng năng suất lao động cùng tỷ lệ giảm thiểu sai sót nghiệp vụ.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng đào tạo của 142 lao động dài hạn tại Ngân hàng Phát triển Lào - Chi nhánh tỉnh Saravan giai đoạn 2016 - 2018, làm rõ mối liên hệ giữa chất lượng nhân sự với mức tăng trưởng lợi nhuận từ 11,12 tỷ lên 67,63 tỷ Kíp.
• Chỉ rõ 4 nhóm hạn chế cốt lõi trong công tác xác định nhu cầu, thiết kế nội dung, lựa chọn phương pháp giảng dạy và đánh giá kết quả sau đào tạo.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá và khả thi cao, bao gồm chuẩn hóa quy trình TNA, số hóa phương pháp giảng dạy, trích lập quỹ đào tạo 3% quỹ lương và áp dụng mô hình đánh giá Kirkpatrick.
• Cung cấp trọn bộ công cụ thực hành quản trị nhân sự gồm bản mô tả công việc chuẩn của Giao dịch viên, Chuyên viên thẩm định và mẫu phiếu đánh giá hiệu quả 4 cấp độ.
• Đóng góp nguồn học liệu thực chứng phong phú cho công tác nghiên cứu quản trị ngân hàng thương mại tại nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào trong giai đoạn hội nhập quốc tế.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chức danh trong năm 2021, thí điểm hệ thống đánh giá mới vào giai đoạn 2022 - 2023 và vận hành đồng bộ toàn bộ quy trình đào tạo chuẩn hóa trước năm 2025. Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và học viên quan tâm có thể khai thác trực tiếp luận văn để ứng dụng hiệu quả vào công tác phát triển nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VE ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1. TONG QUAN VE DAO TAO NGUON NHAN LUC 1. Một số khái niệm cơ bản a. Nguôn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tô chức, đó là tập hợp nhiều cá nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.

“Nguồn nhân lực là tổng thê những tiềm năng của con người (cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng một cơ cầu kinh tế - xã hội đòi hoi” [1, tr.23] Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là sức mạnh của lực lượng. lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành của sức người và khả năng lao động của từng người lao động. Khả năng lao động của một người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khỏe (nhân trắc, độ lớn va site bén.), trình độ (kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm) và tâm lý, mức độ cố gắng.

Hay nói cách khác nhân lực của một con người gồm thể lực và trí lực và đạo đức nhân cách nghề nghiệp. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc sức khoẻ. thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Đào tạo nguồn nhân lực.

Đào tao là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thẻ đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạch tranh [3, tr. Vì vậy, công tác Đào tạo phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tô chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Thời gian diễn ra hoạt động đó có thê là vài ngày vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu học tập [2, tr. Tạo ra sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng có lợi và đi lên, nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp.

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có hai loại hoạt động là: giáo dục, Đào tạo. Giáo dục: Hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Dao tao: la các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình [8, tr. Nó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn vẺ công việc, nâng.

cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, dé họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định, một hoạt động có tổ chức; được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đồi nhân cách, năng lực của người được dao tao [8, tr. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực Vai trò chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tô chức. Giúp cho người lao động hiểu rõ ràng, cụ thể hơn về công việc nắm vững nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn, và nâng cao khả năng.

thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Các lý do chủ yếu để có thể thấy rõ ràng công tác Đào tạo là quan trọng. và yếu tố tạo nên sự thành công: Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tô chức [8, tr. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ thúc đây nâng cao năng suất lao động „ hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính én định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật va quản lý trong doanh nghiệp.

Để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động [8, tr. Những lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm được. việc làm và có thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn. Đào tạo là những giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp [8, tr.16] Đào tạo là điều kiện để quyết định một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.

Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp [8, tr.16] ~ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. ~ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. ~_ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. ~_ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

~_Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý. ~ Tao ra lợi thé cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với người lao động vai trò của Đảo tạo nguồn nhân lực thê hiện ở chỗ [8, tr.16]: ~ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. ~ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

~ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai ~_ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. ~ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng to lớn, đối với một tổ chức, đối với người lao động và đối với nền kinh tế. Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay thì yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước thì một trong những vấn đề đối với bat ky một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đó là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực.

Để có thể tổn tại và phát triển sản xuất thì cần có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao dé có thể giúp doanh nghiệp phát triển. Cũng như các doanh nghiệp khác thì ngân hàng cũng luôn quan tâm đến vấn đề Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì hiện nay lực lượng lao động ở ngân hàng có trình độ cao không nhiều. Do đó, đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cắp bách hơn bao giờ hết. ~ Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của Ngân hàng.

Việc thực hiện phát triển lực lượng này là vấn đề sống còn của doanh nghiệp để đảm bảo cho. nó tồn tại và phát triển được [11, tr.32] ~ Phát triển nguồn nhân lực thông qua việc thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong doanh nghiệp. có đủ sức khoẻ và phát huy hết khả năng làm việc của mình vì lợi ích chung. của ngân hàng [1], tr.32] ~ Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tăng hợp lý tạo ra sức mạnh vững chắc đẻ các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên các lĩnh vực kinh doanh [11, tr.32] ~ Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một số tô chức có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay [II, tr.32] ~ Làm tăng năng suất lao động, thúc đây sản xuất phát triển, Ngân hàng ngày cảng làm ăn có lãi và ngày càng giảm bớt tai nạn lao động vì trong quá trình dao tao người lao động nắm và hiểu biết về nghề nghiệp hơn, có thái độ lao động tốt hơn [11, tr.32] ~ Nang cao tinh 6 định và năng động của tô chức.

~ Phát triển nguồn nhân lực làm cho người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với Ngân hàng, đem hết khả năng của mình phục vụ cho Ngân hàng [1 1, tr. Coi sự phát triển đi lên của Ngân hàng là sự phát triển của bản thân mình. * Ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác Đào tạo và phát triển có ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng nói riêng vi [13, tr.32] ~ Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghé. ~ Qua quá trình đào tạo và phát triển người lao động được học và hiểu biết hơn về nội quy làm việc, an toàn vệ sinh lao động vì thế ý thức kỷ luật cũng sẽ tăng lên.

~ Người lao động tiếp thu va làm quen với các công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý. Điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể áp. dụng các tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của Ngân hàng. ~ Ngân hàng có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường, và sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đề có thẻ tồn tại và phát triển.

Tóm lại, có thể thấy được vai trò, ý nghĩa của vấn đẻ đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhất là trong nẻn kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành. Đây là yếu tố quyết định đi đến sự thành công của Ngân hàng trên con đường công nghiệp hóa - hiện đại hoá đất nước. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC 1. Đánh giá nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo a.

Đánh giá như cầu đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu nhập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể [14, tr.