I. Tổng quan đánh giá thành tích tại Thí nghiệm điện miền Trung
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế bền vững cho mọi tổ chức. Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung (ETC), một đơn vị chuyên ngành kỹ thuật cao, nhận thức sâu sắc rằng con người là tài sản quý giá nhất. Tuy nhiên, để quản trị nguồn lực này hiệu quả, cần có những công cụ đo lường và đánh giá khoa học. Đánh giá thành tích không chỉ là một quy trình hành chính mà còn là một công cụ quản trị chiến lược, giúp liên kết mục tiêu của doanh nghiệp với hiệu quả công việc của từng nhân viên. Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, từ đó cải thiện năng lực và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Đối với một đơn vị đặc thù như Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung, việc xây dựng một hệ thống đánh giá khách quan, minh bạch và gắn liền với mục tiêu chiến lược là yêu cầu cấp thiết. Điều này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn là nền tảng cho các quyết định nhân sự quan trọng như lương thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Hệ thống này phải đảm bảo tính nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên với chiến lược và văn hóa chung của tổ chức, đặc biệt trong giai roạn chuyển đổi số của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC).
1.1. Vai trò của việc đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
Việc đánh giá thành tích đóng vai trò then chốt trong quản trị nguồn nhân lực. Trước hết, nó đảm bảo hành vi của nhân viên nhất quán với chiến lược chung của tổ chức. Nhân viên có xu hướng thực hiện những công việc mà họ tin rằng sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng. Do đó, hệ thống đánh giá trở thành phương tiện để định hướng và điều chỉnh hành vi, đảm bảo mọi nỗ lực cá nhân đều hướng tới mục tiêu chung. Thứ hai, đây là công cụ để củng cố giá trị và văn hóa doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá phản ánh những gì tổ chức coi trọng, từ đó điều chỉnh hành vi của nhân viên sao cho phù hợp. Mục đích của việc đánh giá rất đa dạng, bao gồm: củng cố và duy trì thành tích tốt thông qua phản hồi tích cực; cải thiện thành tích yếu kém bằng cách chỉ ra các giải pháp; xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên; và làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Quan trọng hơn, kết quả đánh giá là căn cứ chính để liên kết phần thưởng với thành tích, đảm bảo sự công bằng trong các quyết định tăng lương, thưởng, thăng tiến hay kỷ luật.
1.2. Bối cảnh đặc thù tại Công ty Thí nghiệm điện miền Trung
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị thành viên của EVNCPC, hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên sâu như thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện và trạm biến áp. Đặc thù ngành nghề đòi hỏi đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, tính kỷ luật và sự chính xác tuyệt đối. Trong bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đang đẩy mạnh chuyển đổi số, việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả thông qua các công cụ hiện đại như Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI) là một yêu cầu bắt buộc. Luận văn của tác giả Hoàng Lê Nam Vũ chỉ ra rằng, dù EVNCPC đã ban hành Bộ KPI cấp công ty từ năm 2019, việc áp dụng và phân rã các chỉ tiêu này xuống cấp bộ phận và cá nhân tại ETC vẫn chưa được thực hiện đồng bộ. Điều này tạo ra một khoảng trống giữa mục tiêu chiến lược của tổng công ty và hoạt động đánh giá thực tế tại đơn vị, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.
II. Thách thức trong công tác đánh giá thành tích hiện tại ở ETC
Hệ thống đánh giá thành tích hiện hành tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung bộc lộ nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được vai trò là một công cụ quản trị chiến lược. Theo phân tích từ tài liệu nghiên cứu, quy chế chấm điểm thi đua hiện tại vẫn còn nhiều bất cập, làm giảm hiệu quả và tính công bằng của công tác đánh giá. Một trong những thách thức lớn nhất là việc các tiêu chí đánh giá còn quá chung chung và mang nặng tính cảm tính. Điều này dẫn đến kết quả không phản ánh chính xác năng lực và mức độ đóng góp thực tế của từng nhân viên. Hệ thống chủ yếu được xem là một công việc hành chính bắt buộc để phục vụ việc chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại thi đua hàng năm, thay vì là một công cụ để cải thiện hiệu suất và phát triển con người. Sự thiếu liên kết giữa các chỉ tiêu đánh giá cá nhân với Bộ KPI chiến lược của Công ty do EVNCPC ban hành là một điểm yếu nghiêm trọng. Điều này khiến cho nỗ lực của nhân viên không được định hướng một cách rõ ràng vào các mục tiêu ưu tiên của tổ chức, làm lãng phí nguồn lực và giảm hiệu quả tổng thể. Các quyết định nhân sự quan trọng như quy hoạch, bổ nhiệm vẫn dựa nhiều vào kinh nghiệm và sự tín nhiệm thay vì các dữ liệu hiệu suất khách quan.
2.1. Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung và cảm tính
Quy chế chấm điểm hiện tại của ETC có các tiêu chí chưa thực sự rõ ràng, chưa phân biệt được tính chất công việc khác nhau giữa các vị trí. Luận văn gốc nhận định: “Các tiêu chí chấm điểm còn chung chung, chưa có thực sự rõ ràng, chưa phân biệt rõ công việc các nhân viên thực hiện”. Việc đánh giá phần lớn phụ thuộc vào nhận định chủ quan của cấp quản lý trực tiếp, dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cá nhân, thâm niên công tác thay vì hiệu quả công việc thực tế. Điều này dẫn đến tình trạng cào bằng, không tạo ra được động lực cho những nhân viên xuất sắc và không giúp những người yếu kém nhận ra vấn đề để cải thiện. Khi các tiêu chuẩn đánh giá không được định lượng hóa, kết quả cuối cùng thiếu đi sự khách quan và minh bạch, có thể gây ra mâu thuẫn nội bộ và làm giảm niềm tin của người lao động vào hệ thống.
2.2. Sự thiếu liên kết giữa mục tiêu công ty và đánh giá cá nhân
Mặc dù Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC) đã ban hành Bộ KPI cấp Công ty từ năm 2019, nhưng công tác đánh giá thành tích tại ETC vẫn chưa thể hiện được sự liên kết giữa bộ chỉ tiêu này với việc chấm điểm cho bộ phận và cá nhân. Đây là một lỗ hổng chiến lược. Một hệ thống đánh giá hiệu quả phải hoạt động theo “nguyên tắc thác đổ”, nghĩa là mục tiêu của cá nhân phải đóng góp trực tiếp vào việc hoàn thành mục tiêu của bộ phận, và mục tiêu của bộ phận phải phục vụ cho mục tiêu chung của công ty. Khi không có sự liên kết này, các hoạt động hàng ngày của nhân viên có thể đi chệch hướng khỏi các ưu tiên chiến lược. Nhân viên không thấy rõ công việc của mình đóng góp như thế nào vào thành công chung, từ đó làm giảm tính cam kết và trách nhiệm.
2.3. Hạn chế trong việc sử dụng kết quả đánh giá cho phát triển nhân sự
Hiện tại, kết quả đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung chủ yếu chỉ phục vụ mục đích trả lương và khen thưởng. Các mục tiêu quan trọng khác như “cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nhân lực và hoạch định nhân sự” chưa được chú trọng. Hệ thống chưa cung cấp được những thông tin hữu ích để xác định nhu cầu đào tạo, nhận diện nhân tài để quy hoạch, hay hỗ trợ nhân viên xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp. Việc thiếu các buổi đối thoại, phản hồi mang tính xây dựng sau đánh giá cũng là một hạn chế lớn. Nhân viên không nhận được phản hồi chi tiết về kết quả của mình, không biết cần làm gì để cải thiện, khiến cho mục đích phát triển của việc đánh giá không đạt được.
III. Phương pháp xây dựng hệ thống KPI để đánh giá thành tích
Để khắc phục những nhược điểm của hệ thống cũ, giải pháp cốt lõi được đề xuất là xây dựng và áp dụng một hệ thống đánh giá thành tích dựa trên Chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI). Đây là một phương pháp quản trị hiện đại, giúp lượng hóa các mục tiêu và đo lường hiệu quả công việc một cách khách quan, minh bạch. KPI là các thước đo tập trung vào những khía cạnh quan trọng nhất đối với sự thành công của tổ chức. Việc áp dụng KPI không chỉ giúp Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung liên kết chặt chẽ hoạt động của từng cá nhân với chiến lược chung mà còn tạo ra một môi trường làm việc định hướng kết quả. Quá trình xây dựng hệ thống KPI đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể nhân viên và một quy trình triển khai bài bản. Một hệ thống KPI được xây dựng tốt sẽ là nền tảng vững chắc để chuyển đổi từ việc đánh giá cảm tính sang quản trị hiệu suất dựa trên dữ liệu, thúc đẩy văn hóa trách nhiệm và cải tiến liên tục trong toàn công ty.
3.1. Nguyên tắc cốt lõi khi xây dựng bộ chỉ số KPI SMART
Để đảm bảo hiệu quả, việc xây dựng các chỉ tiêu KPI phải tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc SMART. Mỗi chỉ tiêu phải cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Achievable), phù hợp với thực tế (Relevant) và có thời hạn rõ ràng (Time-bound). Tiêu chuẩn đánh giá theo SMART giúp loại bỏ sự mơ hồ, đảm bảo cả người quản lý và nhân viên đều hiểu rõ mục tiêu cần đạt được là gì và đo lường nó như thế nào. Ví dụ, thay vì một mục tiêu chung chung như “nâng cao chất lượng dịch vụ”, một KPI theo SMART sẽ là “Giảm thời gian xử lý sự cố thí nghiệm trung bình xuống dưới 2 giờ trong Quý 4”. Nguyên tắc này đảm bảo các chỉ số mang tính định lượng cao, dễ theo dõi và tạo cơ sở khách quan cho việc đánh giá.
3.2. Quy trình triển khai hệ thống KPI trong toàn doanh nghiệp
Việc triển khai KPI là một dự án cần được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ. Theo tài liệu tham khảo, quy trình này bao gồm các bước chính: (1) Ban lãnh đạo cam kết và chỉ đạo; (2) Thành lập nhóm dự án chuyên trách; (3) Xây dựng văn hóa khuyến khích hành động, lấy hiệu quả làm trọng tâm; (4) Lập kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với từng phòng ban; (5) Phổ biến, truyền thông về hệ thống KPI đến toàn thể nhân viên; (6) Xác định các yếu tố thành công then chốt (CSF) của công ty; (7) Xây dựng KPI cấp công ty; (8) Phân rã mục tiêu xuống cấp bộ phận, cá nhân; (9) Xây dựng KPI chi tiết cho từng vị trí; (10) Thiết lập khung báo cáo ở các cấp; (11) Áp dụng thử nghiệm và (12) Rà soát, điều chỉnh KPI định kỳ. Việc tuân thủ quy trình này đảm bảo hệ thống được xây dựng một cách bài bản, có sự đồng thuận và phù hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
IV. Cách áp dụng KPI vào đánh giá tại Thí nghiệm điện miền Trung
Việc áp dụng KPI vào công tác đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung được thực hiện theo một lộ trình có hệ thống, đảm bảo tính nhất quán từ trên xuống dưới. Quá trình này bắt đầu bằng việc phân rã các chỉ tiêu từ Bộ KPI cấp Công ty do EVNCPC ban hành. Các mục tiêu chiến lược về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn lực được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu có thể đo lường cho từng phòng, ban, phân xưởng. Sau đó, các chỉ tiêu cấp bộ phận tiếp tục được phân bổ xuống cho từng vị trí công việc và cá nhân. Mô hình này đảm bảo mỗi nhân viên đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung. Hệ thống đánh giá kết hợp cả hai nhóm chỉ số: các KPI được phân rã từ mục tiêu chiến lược và các KRI (Key Result Indicators - Chỉ số kết quả trọng yếu) phản ánh các nhiệm vụ thường xuyên theo chức năng của từng vị trí. Sự kết hợp này vừa đảm bảo tính chiến lược, vừa bao quát đầy đủ phạm vi công việc của nhân viên, tạo ra một cơ chế đánh giá toàn diện và thực tế.
4.1. Quy trình phân rã KPI từ cấp công ty xuống bộ phận và cá nhân
Quy trình này được gọi là “nguyên tắc thác đổ”. Đầu tiên, dựa trên Bộ KPI của công ty, ban lãnh đạo và các trưởng đơn vị sẽ họp để thống nhất mức độ đóng góp và trách nhiệm của từng bộ phận đối với mỗi chỉ tiêu. Ví dụ, chỉ tiêu “Tăng doanh thu dịch vụ ngoài ngành” sẽ được phân bổ cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp. Sau khi các chỉ tiêu cấp bộ phận được xác định, trưởng đơn vị sẽ làm việc với từng nhân viên để xây dựng bảng KPI cá nhân. Bảng này bao gồm các chỉ tiêu được phân rã trực tiếp từ KPI bộ phận và các chỉ tiêu liên quan đến nhiệm vụ chuyên môn hàng ngày. Quy trình này đảm bảo sự liên kết chặt chẽ và logic trong toàn bộ hệ thống, từ chiến lược của công ty đến hành động của mỗi nhân viên.
4.2. Thiết lập KRI cho công việc thường xuyên và nhiệm vụ được giao
Bên cạnh các KPI chiến lược, bảng đánh giá của mỗi cá nhân tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung còn bao gồm các chỉ số KRI (Key Result Indicators). Đây là những chỉ tiêu phản ánh mức độ hoàn thành các công việc thường xuyên, các nhiệm vụ được giao theo bản mô tả công việc, bao gồm cả việc chấp hành nội quy, quy định. Ví dụ, một kỹ sư thí nghiệm có thể có KPI về “Tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ các công trình trọng điểm” và KRI về “Số lượng báo cáo thí nghiệm được lập chính xác và đúng hạn”. Tỷ trọng giữa nhóm KPI và KRI sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc. Cán bộ quản lý sẽ có tỷ trọng KPI cao hơn, trong khi nhân viên chuyên môn sẽ có tỷ trọng KRI cao hơn. Điều này giúp hệ thống đánh giá trở nên linh hoạt và phù hợp với từng vai trò cụ thể.
4.3. Nguyên tắc tổng hợp điểm và xếp loại thành tích cuối kỳ
Kết quả cuối cùng của đánh giá thành tích được tổng hợp dựa trên mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu KPI/KRI và trọng số tương ứng. Mỗi chỉ tiêu sẽ có một thang điểm đánh giá rõ ràng, ví dụ từ 98 đến 102 điểm tương ứng với “Hoàn thành nhiệm vụ”. Tổng điểm cuối cùng sẽ quyết định mức xếp loại của nhân viên (A - Xuất sắc, B - Tốt, C - Hoàn thành, D - Không hoàn thành). Một nguyên tắc quan trọng được áp dụng là sự ràng buộc giữa kết quả của tập thể và cá nhân. Cụ thể, tỷ lệ nhân viên được xếp loại A, B trong một đơn vị sẽ phụ thuộc vào mức độ hoàn thành KPI chung của đơn vị đó. Nếu đơn vị chỉ xếp loại C, thì tỷ lệ nhân viên được xếp loại A sẽ bị giới hạn. Điều này khuyến khích tinh thần hợp tác, làm việc nhóm và trách nhiệm chung vì kết quả của cả tập thể.
V. Hướng dẫn sử dụng kết quả đánh giá thành tích một cách hiệu quả
Sau khi có kết quả đánh giá thành tích dựa trên hệ thống KPI khách quan, bước tiếp theo và quan trọng không kém là sử dụng các dữ liệu này một cách hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực. Tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung, kết quả đánh giá không còn chỉ là cơ sở để trả lương, thưởng. Nó trở thành dữ liệu đầu vào quý giá cho hàng loạt hoạt động nhân sự khác, nhằm mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có năng lực và động lực làm việc. Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách đa chiều giúp tối ưu hóa giá trị của toàn bộ hệ thống, biến nó từ một công cụ kiểm soát thành một công cụ phát triển. Khi nhân viên thấy rằng kết quả làm việc của họ được ghi nhận công bằng và được sử dụng để tạo ra các cơ hội phát triển, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty. Điều này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: hiệu suất cao dẫn đến cơ hội phát triển, và cơ hội phát triển lại thúc đẩy hiệu suất cao hơn.
5.1. Áp dụng kết quả đánh giá vào cơ chế trả lương và thưởng 3P
Kết quả đánh giá thành tích theo KPI là nền tảng cốt lõi để triển khai hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance). Trong đó, phần lương theo hiệu suất (Pay for Performance) được chi trả trực tiếp dựa trên điểm KPI và xếp loại thành tích hàng tháng, hàng quý. Điều này đảm bảo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm tốt hưởng nhiều, tạo ra sự công bằng và khuyến khích nhân viên nỗ lực tối đa. Các khoản thưởng định kỳ và thưởng cuối năm cũng sẽ gắn liền với kết quả đánh giá cả năm, thay thế cho cách làm cào bằng trước đây. Việc liên kết chặt chẽ thu nhập với kết quả công việc là đòn bẩy tài chính mạnh mẽ nhất để thúc đẩy hiệu suất lao động tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
5.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phân tích kết quả đánh giá thành tích giúp các nhà quản lý và phòng nhân sự xác định chính xác những khoảng trống về năng lực của nhân viên. Dựa vào việc nhân viên chưa đạt được những KPI nào, công ty có thể xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp. Ví dụ, nếu nhiều kỹ sư gặp khó khăn với KPI về “áp dụng công nghệ mới”, công ty có thể tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực đó. Đối với những nhân viên liên tục đạt thành tích xuất sắc, kết quả đánh giá là cơ sở để đưa họ vào các chương trình phát triển tài năng, chuẩn bị cho các vị trí quản lý trong tương lai. Như vậy, công tác đào tạo sẽ mang tính chiến lược và đúng mục tiêu hơn, thay vì dàn trải và thiếu hiệu quả.
5.3. Làm cơ sở cho việc quy hoạch bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ
Dữ liệu đánh giá thành tích qua nhiều kỳ cung cấp một bức tranh toàn diện và khách quan về năng lực, tiềm năng của mỗi nhân viên. Đây là cơ sở vững chắc cho các quyết định về quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển hay điều động nhân sự. Thay vì dựa trên cảm tính hay thâm niên, công ty có thể lựa chọn những cá nhân có thành tích vượt trội và ổn định để đưa vào diện quy hoạch cán bộ nguồn. Tương tự, khi có vị trí trống, việc xem xét lịch sử hiệu suất công việc sẽ giúp lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất. Đối với những nhân viên liên tục không hoàn thành nhiệm-vụ, kết quả đánh giá là căn cứ để xem xét điều chuyển sang công việc phù hợp hơn hoặc áp dụng các biện pháp cải thiện hiệu suất nghiêm túc.
VI. Tương lai của hệ thống đánh giá thành tích tại doanh nghiệp
Việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung thông qua KPI không phải là điểm kết thúc, mà là sự khởi đầu cho một quá trình cải tiến liên tục. Trong tương lai, để hệ thống này thực sự phát huy hiệu quả và thích ứng với bối cảnh kinh doanh luôn thay đổi, công ty cần chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ, xây dựng văn hóa phản hồi và không ngừng tối ưu hóa các quy trình. Một hệ thống đánh giá hiện đại không chỉ dừng lại ở việc đo lường kết quả quá khứ mà còn phải có khả năng dự báo, định hướng và tạo động lực cho tương lai. Sự thành công của hệ thống phụ thuộc rất lớn vào việc nó có được tích hợp một cách liền mạch vào các hoạt động quản trị hàng ngày hay không, và có được sự tin tưởng, ủng hộ từ toàn thể cán bộ công nhân viên. Đây là một hành trình dài hạn đòi hỏi sự quyết tâm và đầu tư đúng đắn từ ban lãnh đạo, nhằm xây dựng một tổ chức có hiệu suất cao và phát triển bền vững.
6.1. Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ vào quản lý KPI
Để quản lý một hệ thống KPI phức tạp và đa dạng, việc ứng dụng công nghệ thông tin là yêu cầu tất yếu. Công ty cần đầu tư xây dựng hoặc triển khai các phần mềm quản lý hiệu suất chuyên dụng. Các phần mềm này giúp tự động hóa quá trình giao chỉ tiêu, thu thập dữ liệu, tính toán kết quả và tạo ra các báo cáo trực quan (dashboard). Công nghệ giúp đảm bảo tính nhất quán và chính xác của số liệu, giảm bớt gánh nặng hành chính cho các cấp quản lý và phòng nhân sự. Quan trọng hơn, nó cho phép lãnh đạo và nhân viên có thể theo dõi tiến độ thực hiện KPI theo thời gian thực, từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Việc số hóa quy trình đánh giá thành tích là một bước đi quan trọng trong lộ trình chuyển đổi số chung của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
6.2. Xây dựng văn hóa phản hồi liên tục và cải tiến hệ thống
Một hệ thống KPI chỉ thực sự “sống” khi nó được đặt trong một môi trường có văn hóa phản hồi cởi mở và liên tục. Thay vì chờ đến cuối kỳ đánh giá, các cấp quản lý cần thường xuyên trao đổi, góp ý cho nhân viên về hiệu suất làm việc của họ. Những cuộc đối thoại định kỳ giúp giải quyết các vấn đề ngay khi chúng phát sinh, đồng thời ghi nhận kịp thời những nỗ lực và thành tích của nhân viên. Bên cạnh đó, chính hệ thống KPI cũng cần được rà soát và cải tiến định kỳ (ít nhất 6 tháng một lần) để đảm bảo các chỉ tiêu luôn phù hợp với mục tiêu chiến lược và thực tế kinh doanh. Việc khuyến khích nhân viên tham gia góp ý để hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá sẽ làm tăng tính cam kết và sự chấp nhận của họ đối với hệ thống.
