Luận văn ThS QTKD: Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An

Luận văn thạc sĩ phân tích thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Khách Sạn Hội An Công Ty Cổ Phần Du Lịch Dịch Vụ Hội An
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Hội An

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn đánh giá nhân viên tại Khách sạn Hội An

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An - Công ty CP Du lịch dịch vụ Hội An” của tác giả Phạm Dương Thanh Thảo (2016) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên và phân tích thực trạng tại một trong những khách sạn tiêu biểu của ngành du lịch dịch vụ Hội An. Mục tiêu chính là chỉ ra những điểm còn tồn tại trong hệ thống đánh giá hiện hành và đề xuất các giải pháp hoàn thiện, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Đề tài nhấn mạnh rằng, trong môi trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh, việc có một hệ thống đánh giá thành tích khoa học, minh bạch không chỉ giúp ghi nhận đúng đóng góp của người lao động mà còn là công cụ tạo động lực làm việc, thúc đẩy chất lượng dịch vụ khách sạn và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp từ khách sạn, kết hợp tổng hợp và thống kê để làm rõ bức tranh tổng thể, từ đó xây dựng các giải pháp mang tính ứng dụng cao, phù hợp với đặc thù của Khách sạn Hội An.

1.1. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu suất làm việc khách sạn

Trong bối cảnh ngành khách sạn, đánh giá hiệu suất làm việc không chỉ là một hoạt động quản trị đơn thuần. Nó là nền tảng để đảm bảo và cải thiện chất lượng dịch vụ khách sạn một cách nhất quán. Một hệ thống đánh giá hiệu quả giúp xác định nhân viên nào đang thực hiện tốt công việc, ai cần được đào tạo và phát triển nhân sự, và những ai có tiềm năng cho các vị trí cao hơn. Thông qua đánh giá, nhà quản lý có thể truyền đạt kỳ vọng, mục tiêu của tổ chức đến từng cá nhân, đảm bảo mọi hành vi công việc đều hướng tới chiến lược chung. Hơn nữa, kết quả đánh giá là cơ sở công bằng cho các quyết định về lương thưởng, thăng tiến, giúp tăng sự hài lòng của nhân viên và giữ chân nhân tài.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu cụ thể: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng đánh giá nhân viên tại Khách sạn Hội An; (3) Đề xuất giải pháp hoàn thiện. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá thành tích. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong không gian tại Khách sạn Hội An, thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hội An. Các dữ liệu và phân tích chủ yếu dựa trên giai đoạn 2013-2015 để đảm bảo tính xác thực và phù hợp tại thời điểm nghiên cứu, từ đó đưa ra những đề xuất có giá trị áp dụng trong tương lai gần.

1.3. Ý nghĩa thực tiễn trong ngành du lịch dịch vụ Hội An

Nghiên cứu này không chỉ có giá trị cho riêng Khách sạn Hội An mà còn là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp khác trong ngành du lịch dịch vụ Hội An. Việc phân tích một trường hợp cụ thể giúp các nhà quản trị khách sạn khác nhận diện những vấn đề tương tự trong tổ chức của mình. Các giải pháp được đề xuất, như xây dựng KPIs cho nhân viên khách sạn hay áp dụng các phương pháp đánh giá hiện đại, có thể được điều chỉnh để phù hợp với quy mô và đặc thù của nhiều đơn vị khác nhau, góp phần nâng cao mặt bằng chung về quản trị nguồn nhân lực trong toàn ngành.

II. Lỗ hổng trong hệ thống đánh giá nhân viên Khách sạn Hội An

Chương 2 của luận văn đã chỉ ra một cách chi tiết những bất cập trong thực trạng đánh giá nhân viên tại Khách sạn Hội An. Dù đã có nỗ lực triển khai, công tác này vẫn còn nhiều hạn chế, làm giảm hiệu quả và mục đích cốt lõi của hoạt động quản lý hiệu suất. Vấn đề lớn nhất được xác định là hệ thống mang nặng tính chủ quan, rời rạc và hình thức, chưa được xây dựng một cách khoa học và bài bản. Các tiêu chí đánh giá nhân viên còn chung chung, không được lượng hóa cụ thể cho từng vị trí công việc, dẫn đến việc đánh giá phụ thuộc nhiều vào cảm tính của người quản lý trực tiếp. Điều này không chỉ gây khó khăn trong việc đưa ra các quyết định khen thưởng và kỷ luật một cách công bằng mà còn làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, việc sử dụng kết quả đánh giá cũng chưa được tối ưu. Chúng chủ yếu phục vụ cho việc xét duyệt lương, thưởng cuối năm mà chưa thực sự gắn kết với các hoạt động chiến lược khác như đào tạo và phát triển nhân sự hay quy hoạch đội ngũ kế cận. Những lỗ hổng này nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên và khả năng cạnh tranh lâu dài của khách sạn.

2.1. Hệ thống đánh giá còn mang tính hình thức chủ quan

Luận văn chỉ rõ, quy trình đánh giá tại Khách sạn Hội An chủ yếu dựa vào nhận định của cấp trên trực tiếp. Việc thiếu các công cụ đo lường khách quan và một quy trình chuẩn hóa khiến kết quả dễ bị chi phối bởi mối quan hệ cá nhân. Các buổi đánh giá đôi khi chỉ mang tính hình thức để hoàn thành thủ tục, thiếu sự trao đổi, phản hồi sâu sắc giữa quản lý và nhân viên. Tình trạng này tạo ra một văn hóa doanh nghiệp nơi nhân viên cảm thấy nỗ lực của mình không được ghi nhận một cách công tâm.

2.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên chưa rõ ràng và cụ thể

Một trong những yếu điểm cốt lõi là việc thiếu một bộ tiêu chí đánh giá nhân viên được xây dựng bài bản. Các tiêu chí thường rất chung chung như “ý thức trách nhiệm”, “thái độ làm việc” mà không có các chỉ số đo lường cụ thể (KPIs). Ví dụ, một nhân viên lễ tân không được đánh giá dựa trên các chỉ số như tỷ lệ check-in thành công, thời gian xử lý yêu cầu của khách hay mức độ hài lòng của khách hàng. Việc thiếu vắng KPIs cho nhân viên khách sạn khiến việc so sánh hiệu suất giữa các cá nhân trở nên khập khiễng và không chính xác.

2.3. Sử dụng kết quả sau đánh giá chưa tối ưu hóa

Theo phân tích, kết quả đánh giá chủ yếu được dùng cho mục đích hành chính như tăng lương, thưởng. Khách sạn chưa khai thác hết tiềm năng của dữ liệu này. Chẳng hạn, thông tin về điểm yếu của nhân viên ít được sử dụng để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp. Tương tự, những cá nhân xuất sắc chưa được đưa vào một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Điều này làm lãng phí cơ hội nâng cao năng lực tổng thể cho đội ngũ và tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất bị động.

III. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên chuyên nghiệp

Dựa trên cơ sở lý luận vững chắc, luận văn đã đề xuất một khung phương pháp để xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích chuyên nghiệp, có khả năng khắc phục các nhược điểm hiện hữu. Nền tảng của hệ thống này là việc thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên một cách khoa học, bám sát vào bản mô tả công việc và mục tiêu chiến lược của khách sạn. Các tiêu chí này cần được cụ thể hóa thành các chỉ số đo lường được (KPIs), đảm bảo tính rõ ràng, công bằng và nhất quán. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp. Thay vì chỉ dựa vào đánh giá từ cấp trên, nghiên cứu gợi ý kết hợp nhiều phương pháp hiện đại như MBO (Management by Objectives), nơi nhân viên và quản lý cùng thiết lập mục tiêu, hay phương pháp đánh giá 360 độ, thu thập phản hồi từ nhiều nguồn (cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và tự đánh giá). Việc áp dụng các phương pháp này không chỉ tăng tính khách quan mà còn thúc đẩy sự tham gia và cam kết của nhân viên. Cuối cùng, một thang đo năng lực nhân viên cần được thiết kế cẩn thận, với các mức độ được định nghĩa rõ ràng từ kém đến xuất sắc, giúp người đánh giá có cơ sở vững chắc để cho điểm và nhận xét.

3.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá dựa trên phân tích công việc

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là xây dựng bộ tiêu chí từ việc phân tích công việc chi tiết. Mỗi vị trí, từ nhân viên buồng phòng, lễ tân đến quản lý, đều phải có một bản mô tả công việc rõ ràng. Từ đó, các nhiệm vụ chính được chuyển hóa thành các tiêu chí đánh giá nhân viên có thể đo lường. Các tiêu chí này nên bao gồm cả kết quả công việc (ví dụ: doanh thu, số lượng phòng dọn dẹp) và hành vi (ví dụ: kỹ năng giao tiếp, tinh thần đồng đội), đảm bảo đánh giá một cách toàn diện.

3.2. Lựa chọn các phương pháp đánh giá hiện đại đa chiều

Để tránh sự chủ quan, việc áp dụng các phương pháp đánh giá đa dạng là cần thiết. MBO (Management by Objectives) đặc biệt hiệu quả trong việc gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, khuyến khích nhân viên chủ động. Trong khi đó, phương pháp đánh giá 360 độ cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất của một cá nhân từ nhiều góc độ khác nhau. Việc kết hợp này giúp kết quả đánh giá trở nên đáng tin cậy hơn, đồng thời là cơ sở quý giá cho việc phản hồi và phát triển cá nhân.

3.3. Thiết kế mẫu phiếu đánh giá nhân viên và thang đo năng lực

Một mẫu phiếu đánh giá nhân viên được thiết kế tốt sẽ giúp quy trình diễn ra suôn sẻ. Phiếu cần có cấu trúc logic, bao gồm các phần thông tin cá nhân, các tiêu chí đánh giá, thang điểm, phần nhận xét của người đánh giá và người được đánh giá. Thang đo năng lực nhân viên nên được chia thành các mức độ rõ ràng (ví dụ: 1-Không đạt, 2-Cần cải thiện, 3-Đạt yêu cầu, 4-Vượt yêu cầu, 5-Xuất sắc), kèm theo mô tả cụ thể cho từng mức để đảm bảo người đánh giá hiểu và áp dụng một cách nhất quán.

IV. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên Khách sạn Hội An

Từ việc phân tích thực trạng và đối chiếu với cơ sở lý luận, chương 3 của luận văn tập trung đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An. Các giải pháp này được xây dựng một cách hệ thống, bao trùm toàn bộ quy trình từ khâu xác định mục tiêu đến việc sử dụng kết quả sau đánh giá. Trọng tâm của các đề xuất là chuyển đổi từ một hệ thống mang tính hình thức, bị động sang một hệ thống quản lý hiệu suất chủ động, tích cực và minh bạch. Giải pháp đầu tiên là tái xác định mục tiêu của công tác đánh giá, không chỉ để xét thưởng phạt mà còn là công cụ phát triển con người. Tiếp theo, luận văn đề xuất hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá nhân viên bằng cách xây dựng hệ thống KPIs cho nhân viên khách sạn theo từng vị trí đặc thù. Đồng thời, cần đa dạng hóa phương pháp đánh giá, kết hợp giữa phương pháp thang đo truyền thống với các cách tiếp cận hiện đại hơn như MBO. Đặc biệt, nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá một cách xây dựng, giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu và có kế hoạch cải thiện.

4.1. Hoàn thiện mục tiêu và quy trình đánh giá minh bạch

Giải pháp đề xuất rằng Khách sạn Hội An cần truyền thông rõ ràng mục tiêu của hệ thống đánh giá đến toàn thể nhân viên. Quy trình cần được chuẩn hóa, công khai với các bước cụ thể: thiết lập mục tiêu đầu kỳ, theo dõi và ghi nhận hiệu suất trong kỳ, thực hiện đánh giá cuối kỳ, và tổ chức buổi họp phản hồi. Sự minh bạch này giúp xây dựng lòng tin và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình một cách tích cực hơn.

4.2. Áp dụng KPIs cho nhân viên khách sạn theo từng bộ phận

Đây là giải pháp mang tính đột phá. Luận văn gợi ý xây dựng một bộ KPIs cho nhân viên khách sạn riêng biệt cho từng bộ phận. Ví dụ: bộ phận Kinh doanh có thể được đo lường bằng doanh thu, tỷ lệ lấp đầy phòng; bộ phận Buồng phòng được đánh giá qua thời gian dọn phòng, điểm chất lượng từ kiểm tra; bộ phận Nhà hàng có thể dùng chỉ số hài lòng của khách hàng, doanh thu trên mỗi khách. Việc này giúp lượng hóa hiệu suất và tạo ra sự công bằng tuyệt đối.

4.3. Cải thiện quy trình phản hồi và gắn kết với đào tạo

Sau khi có kết quả, việc phản hồi không nên chỉ là một thông báo. Nhà quản lý cần được đào tạo kỹ năng phản hồi một cách xây dựng, tập trung vào việc giúp nhân viên phát triển. Kết quả đánh giá phải được liên kết trực tiếp với việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự. Những nhân viên có hiệu suất thấp cần được hỗ trợ, trong khi những người xuất sắc cần có lộ trình thăng tiến rõ ràng. Điều này biến việc đánh giá thành một chu trình quản lý hiệu suất liên tục và hiệu quả.

V. Tác động của đánh giá thành tích đến chất lượng dịch vụ khách sạn

Việc áp dụng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả sẽ tạo ra những tác động tích cực và sâu rộng, không chỉ trong nội bộ phòng nhân sự mà còn lan tỏa đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tác động rõ rệt nhất là sự cải thiện trực tiếp về chất lượng dịch vụ khách sạn. Khi nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi ở họ thông qua các tiêu chí đánh giá nhân viên cụ thể, họ sẽ tập trung nỗ lực vào việc đáp ứng và vượt qua các tiêu chuẩn đó. Điều này dẫn đến sự chuyên nghiệp hơn trong phục vụ, giảm thiểu sai sót và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Hơn nữa, một hệ thống công bằng, minh bạch sẽ là nguồn động lực làm việc to lớn. Nhân viên khi thấy rằng sự cống hiến của mình được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao hơn, góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực. Về lâu dài, điều này giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh một thương hiệu uy tín, chuyên nghiệp trong mắt khách hàng và là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong ngành du lịch dịch vụ Hội An đầy cạnh tranh.

5.1. Nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên

Một quy trình đánh giá công bằng và minh bạch làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Khi nhân viên biết chính xác họ cần làm gì để được đánh giá tốt, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Các buổi phản hồi mang tính xây dựng giúp họ cảm thấy được quan tâm và đầu tư phát triển. Điều này không chỉ làm giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn tạo ra một đội ngũ trung thành và tận tụy.

5.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Nhân viên có động lực cao sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn. Việc thiết lập KPIs cho nhân viên khách sạn liên quan trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng (ví dụ: thời gian phản hồi, điểm đánh giá của khách) sẽ đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là làm hài lòng khách. Chất lượng dịch vụ khách sạn được nâng cao sẽ là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, giúp thu hút và giữ chân khách hàng.

5.3. Cơ sở cho việc khen thưởng kỷ luật và phát triển nhân sự

Kết quả đánh giá khách quan là nền tảng vững chắc cho mọi quyết định nhân sự. Hệ thống khen thưởng và kỷ luật sẽ trở nên công bằng hơn, dựa trên hiệu suất thực tế chứ không phải cảm tính. Quan trọng hơn, nó cung cấp dữ liệu đầu vào chính xác cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự, giúp khách sạn đầu tư đúng người, đúng chỗ, xây dựng một đội ngũ kế thừa vững mạnh cho tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên. Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An - Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An - Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa học, cụ thể như sau: Giáo trình Quản trị nguồn lực (2006) — Đại học kinh tế Đà Nẵng. giá thành tích cũng tương tự như quản trị thành tích nhưng có sự khác biệt đáng kể.

Đánh giá thành tích được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị và thường tại các cuộc họp đánh giá hàng năm. Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas MeGregor, “con người của doanh nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyền từ một đánh giá đặc điểm và tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoat động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có. một hệ thống đánh giá chính thức.

McGergor da viét trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Higu qua phat triển của các nhà quản lý” cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tô chức. Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc. Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý.

Đánh giá thành tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan.

Các nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và đơn giản tiến trình một cách máy móc. Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal — Question and answer book” của tác giả Diek Grote nhận định “Đánh giá thành tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ 2, rất ít các tô chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông thường.

Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết quả của việc phân tích hành vỉ trong sản xuất.” Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Tác giả: Trần Kim Dung - NXB Tổng Hợp TP. Giáo trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình quản trị nhân sự.

Tác giả: Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống Kê - 2004. Qua nhiều năm nghiên cứu cộng với kinh nghiệm quản trị nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trị của Thụy Sÿ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa Việt Nam, phối hợp với cái hay cái đẹp của nước ngoài. Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Quốc Tuấn - Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê - Hà Nội, 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian.

Đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều không tiến hành nó một cách hoàn hảo. Luận văn thạc sĩ cia tac gid Duong Thanh Binh véi dé tai “Hodn thién công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh ” ~ Đại học Đà Nẵng ~ 2010. Luận văn nghiên cứu một số ấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công. ty Hòa Khánh và chỉ ra được công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty hiện không đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn.

Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt, thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định.

Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều có gắng tối đa khả năng của mình. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC 1. Đánh giá thành tích nhân viên a.

Khái niệm nhân viên Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp. b, Đánh giá thành tích nhân viên Theo giáo trình đánh giá nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà 'Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn được đánh giá. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết mức độ thành tích của họ khi so sánh với Tiêu chí mà tổ chức đề ra”. Trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.

Như vậy, có thể rút ra một khái niệm chung của đánh giá thành tích như sau: Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với Tiêu chí mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chỉ phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thẻ có những tác động tai hại 1.

Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: * Thiết công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. * Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả + Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân.

Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. “Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tô chức. Thực tế cho thấy trong các tô chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng.

Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chỉ phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phi. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công.

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện đề nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tô chức đối phó với các bắt , nguy hại đến chiến lược chung.