Luận văn: Chiến lược kinh doanh Tổng công ty Giao thông Cửu Long đến 2020

Đề tài nghiên cứu Luận văn chiến lược kinh doanh Tổng công ty Cửu Long mang tính hệ thống, nâng cao năng lực chuyên môn ứng dụng trong giảng dạy

• Tác giả: Lê Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đình Luận
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Công Ty ĐTPT& QLDA Hạ Tầng Giao Thông Cửu Long Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn chiến lược kinh doanh Cửu Long CIPM 2020

Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT QLDA Hạ tầng Giao thông Cửu Long đến 2020 là một nghiên cứu điển hình (case study) sâu sắc, cung cấp một cái nhìn toàn diện về quá trình chuyển đổi và định hướng phát triển của một doanh nghiệp nhà nước trọng điểm. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng, từ đó xây dựng một lộ trình phát triển bền vững. Tầm quan trọng của luận văn nằm ở việc nó cung cấp một khuôn khổ phân tích chi tiết, từ việc xác định sứ mệnh, mục tiêu cho đến việc áp dụng các công cụ hiện đại như phân tích SWOT và ma trận QSPM. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn bản lề khi Tổng công ty Cửu Long CIPM chuyển đổi từ mô hình Ban quản lý dự án sang mô hình công ty TNHH MTV, đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược mới mẻ và quyết liệt để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Toàn bộ nội dung luận văn là sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực tiễn, làm nổi bật những thách thức và cơ hội đặc thù của ngành phát triển hạ tầng giao thông tại Việt Nam.

1.1. Bối cảnh ra đời của Tổng công ty Cửu Long CIPM

Tổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án hạ tầng giao thông Cửu Long (CIPM) được thành lập theo Quyết định số 1589/QĐ-BGTVT, trên cơ sở chuyển đổi từ Ban Quản lý dự án Mỹ Thuận. Sự chuyển đổi này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, chuyển từ một đơn vị sự nghiệp sang một doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, với 100% vốn điều lệ nhà nước. Quá trình này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long bài bản để đảm bảo không chỉ hoàn thành nhiệm vụ chính trị mà còn phải đạt được hiệu quả kinh doanh cao, tự chủ về tài chính và phát triển bền vững trong cơ chế thị trường.

1.2. Tầm quan trọng của một tầm nhìn chiến lược rõ ràng

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, một tầm nhìn chiến lược rõ ràng đóng vai trò kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Đối với Tổng công ty Cửu Long CIPM, việc xác định một định hướng phát triển dài hạn là yếu tố sống còn. Nó giúp doanh nghiệp chủ động khai thác các cơ hội từ chính sách nhà nước về phát triển hạ tầng giao thông, đồng thời lường trước và giảm thiểu rủi ro từ môi trường cạnh tranh. Một chiến lược tốt sẽ giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, tập trung vào các năng lực cốt lõi và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Những thách thức trong quản trị chiến lược tại Cửu Long CIPM

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long phải đối mặt với nhiều thách thức cả bên trong lẫn bên ngoài. Về mặt khách quan, môi trường kinh doanh ngành xây dựng hạ tầng có mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các nhà thầu quốc tế có tiềm lực mạnh. Các chính sách vĩ mô, biến động kinh tế, và đặc biệt là nguồn vốn cho các dự án lớn như dự án BOT luôn là những yếu tố khó lường. Về mặt chủ quan, việc chuyển đổi từ một Ban quản lý dự án sang mô hình công ty đặt ra bài toán về tái cấu trúc doanh nghiệp. Luận văn chỉ ra rằng Tổng công ty Cửu Long CIPM cần phải thay đổi tư duy quản lý, xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng thị trường, và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Thách thức lớn nhất trong quản trị chiến lược là làm sao để cân bằng giữa mục tiêu kinh doanh, hiệu quả kinh doanh và việc thực hiện các nhiệm vụ chính trị do Bộ Giao thông Vận tải giao phó. Việc thiếu một chiến lược rõ ràng và đồng bộ có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực, bỏ lỡ cơ hội và suy giảm năng lực cạnh tranh trong dài hạn.

2.1. Áp lực từ môi trường kinh doanh và hiệu quả kinh doanh

Ngành phát triển hạ tầng giao thông chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, và chính sách tài khóa. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp cùng ngành mà còn từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế. Trong bối cảnh đó, việc đảm bảo hiệu quả kinh doanh trở thành áp lực lớn. Tổng công ty Cửu Long CIPM phải tối ưu hóa chi phí, quản lý hiệu quả các dự án đầu tư, đặc biệt là các dự án BOT, để đảm bảo khả năng sinh lời và quay vòng vốn, một bài toán phức tạp đối với một doanh nghiệp nhà nước mới chuyển đổi.

2.2. Khó khăn nội tại trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp tại Tổng công ty Cửu Long CIPM gặp phải những rào cản nội tại. Đó là sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành và đặc biệt là tư duy của đội ngũ cán bộ nhân viên vốn đã quen với cơ chế bao cấp. Việc xây dựng một hệ thống quản trị hiện đại, minh bạch, và linh hoạt đòi hỏi thời gian và quyết tâm lớn từ ban lãnh đạo. Hơn nữa, việc phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao về tài chính, quản trị dự án theo chuẩn quốc tế cũng là một thách thức không nhỏ, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực thực thi chiến lược.

III. Phương pháp phân tích SWOT chiến lược kinh doanh Cửu Long

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long một cách khoa học và toàn diện, luận văn đã áp dụng các công cụ phân tích chiến lược kinh điển. Nền tảng của quá trình này là việc đánh giá sâu sắc môi trường bên ngoài và nội tại của doanh nghiệp. Tác giả đã sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để nhận diện các thách thức từ đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm ẩn. Mô hình này giúp lượng hóa mức độ hấp dẫn của ngành và xác định các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến khả năng sinh lời. Song song đó, việc phân tích môi trường vĩ mô (PEST) cũng được thực hiện để đánh giá tác động của các yếu tố Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ. Dựa trên các phân tích này, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) được hình thành. Cuối cùng, tất cả các dữ liệu được tổng hợp vào ma trận phân tích SWOT, làm cơ sở để hình thành các phương án chiến lược khả thi, giúp Tổng công ty Cửu Long CIPM tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và né tránh các mối đe dọa.

3.1. Phân tích môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Luận văn chỉ ra rằng môi trường vĩ mô tạo ra cả cơ hội và thách thức. Cơ hội đến từ chủ trương của Chính phủ về xã hội hóa đầu tư, đẩy mạnh phát triển hạ tầng giao thông. Tuy nhiên, thách thức đến từ sự biến động của kinh tế và hành lang pháp lý chưa hoàn thiện. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh, nghiên cứu nhận thấy áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và khách hàng (chủ yếu là cơ quan nhà nước) cũng là những yếu tố cần được xem xét cẩn trọng trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh.

3.2. Đánh giá năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh nội bộ

Thông qua ma trận IFE, luận văn xác định các năng lực cốt lõi của Tổng công ty Cửu Long CIPM. Điểm mạnh nổi bật là kinh nghiệm quản lý các dự án ODA và dự án quy mô lớn, mối quan hệ tốt với các cơ quan Chính phủ, và đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm. Đây chính là lợi thế cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, điểm yếu lại nằm ở năng lực quản trị tài chính, marketing và khả năng huy động vốn thương mại còn hạn chế. Nhận diện rõ những điểm này là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược phù hợp, phát huy thế mạnh và cải thiện các mặt còn yếu.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh

Từ kết quả của ma trận phân tích SWOT, luận văn đã đề xuất một hệ thống các chiến lược khả thi cho Tổng công ty Cửu Long CIPM. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc liệt kê, mà còn là sự kết hợp logic giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài để tạo ra các nhóm chiến lược cụ thể. Nhóm chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) tập trung vào việc sử dụng kinh nghiệm và uy tín sẵn có để nắm bắt các cơ hội từ thị trường, như đẩy mạnh tham gia các dự án BOT và PPP. Nhóm chiến lược ST (Điểm mạnh - Thách thức) hướng đến việc dùng thế mạnh nội tại để đối phó với các mối đe dọa, ví dụ như tăng cường liên danh, liên kết để cạnh tranh với các nhà thầu lớn. Để lựa chọn được phương án tối ưu, luận văn đã sử dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể định lượng (QSPM). Công cụ này cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định trước đó. Kết quả từ QSPM là cơ sở khoa học để ban lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng về chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh.

4.1. Xây dựng các chiến lược SO ST WO WT từ ma trận SWOT

Việc kết hợp các yếu tố trong ma trận phân tích SWOT đã hình thành 4 nhóm chiến lược. Chiến lược SO tập trung phát triển thị trường và đa dạng hóa dịch vụ. Chiến lược ST nhấn mạnh vào việc củng cố vị thế, tạo sự khác biệt. Chiến lược WO đề xuất các giải pháp khắc phục điểm yếu như tăng cường đào tạo, tìm kiếm đối tác chiến lược để cải thiện năng lực tài chính. Cuối cùng, chiến lược WT là các phương án phòng thủ, giúp Tổng công ty Cửu Long CIPM giảm thiểu rủi ro trong trường hợp môi trường kinh doanh trở nên bất lợi.

4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu qua ma trận QSPM

Ma trận QSPM cung cấp một phương pháp định lượng để so sánh các phương án chiến lược. Bằng cách gán trọng số cho các yếu tố thành công và chấm điểm mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố, ma trận tính toán được Tổng điểm hấp dẫn (TAS). Chiến lược có điểm TAS cao nhất được đề xuất lựa chọn. Quá trình này giúp loại bỏ tính chủ quan, đảm bảo chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long được lựa chọn dựa trên sự phân tích logic và dữ liệu, tăng khả năng thành công khi triển khai.

V. Các giải pháp thực thi chiến lược phát triển hạ tầng giao thông

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có các giải pháp thực thi hiệu quả. Nhận thức được điều này, luận văn luận văn MBA này đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long. Các giải pháp này được xây dựng một cách đồng bộ, tác động vào các khía cạnh trọng yếu nhất của doanh nghiệp. Trọng tâm là các giải pháp về vốn, công nghệ và nguồn nhân lực. Đây được xem là ba trụ cột chính quyết định sự thành công của Tổng công ty Cửu Long CIPM trong lĩnh vực phát triển hạ tầng giao thông. Việc triển khai các giải pháp này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và một lộ trình thực hiện rõ ràng. Mục tiêu cuối cùng là biến chiến lược trên giấy thành kết quả kinh doanh thực tế, nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển chung của ngành giao thông vận tải. Các giải pháp này không chỉ mang tính tình thế mà còn hướng đến việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn của công ty.

5.1. Giải pháp về vốn và đổi mới công nghệ cho các dự án BOT

Đối với ngành hạ tầng, vốn là yếu tố tiên quyết. Luận văn đề xuất các giải pháp đa dạng hóa nguồn vốn, không chỉ trông chờ vào ngân sách nhà nước mà còn chủ động tiếp cận các nguồn vốn thương mại, phát hành trái phiếu doanh nghiệp và thu hút đầu tư qua các dự án BOT và PPP. Bên cạnh đó, việc đổi mới công nghệ trong quản lý dự án và thi công được nhấn mạnh nhằm tiết kiệm chi phí, rút ngắn tiến độ và nâng cao chất lượng công trình, từ đó gia tăng hiệu quả kinh doanh.

5.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Con người là trung tâm của mọi chiến lược. Luận văn đề xuất xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bài bản, tập trung vào các kỹ năng còn yếu như quản trị tài chính, luật kinh tế, và kỹ năng đàm phán quốc tế. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài cũng được xem là một giải pháp then chốt. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao chính là năng lực cốt lõi giúp Tổng công ty Cửu Long CIPM thực thi thành công tầm nhìn chiến lược của mình.

VI. Kết luận và định hướng phát triển cho Tổng công ty Cửu Long

Luận văn về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cửu Long đến 2020 đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu đề ra. Công trình này không chỉ là một bài phân tích học thuật mà còn là một nghiên cứu điển hình (case study) có giá trị thực tiễn cao. Nó đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và xây dựng được một chiến lược phát triển khả thi cùng các giải pháp đồng bộ. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, để một doanh nghiệp nhà nước như Tổng công ty Cửu Long CIPM có thể phát triển bền vững, việc xây dựng và tuân thủ một chiến lược kinh doanh bài bản là yêu cầu bắt buộc. Hướng đi trong tương lai của công ty cần tiếp tục bám sát định hướng phát triển đã vạch ra, liên tục cập nhật và điều chỉnh chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Các kiến nghị được đưa ra trong luận văn, cả đối với doanh nghiệp và các cơ quan quản lý nhà nước, đều mang tính xây dựng, nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển hạ tầng giao thông.

6.1. Tổng kết kết quả nghiên cứu điển hình case study CIPM

Nghiên cứu này là một nghiên cứu điển hình (case study) thành công về quá trình hoạch định chiến lược tại một doanh nghiệp nhà nước đặc thù. Nó cho thấy việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại như phân tích SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh là hoàn toàn khả thi và cần thiết. Những bài học rút ra từ trường hợp của Tổng công ty Cửu Long CIPM có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp có bối cảnh tương tự, đặc biệt là trong quá trình cổ phần hóa và tái cấu trúc doanh nghiệp.

6.2. Triển vọng và kiến nghị cho chiến lược kinh doanh tương lai

Luận văn kết thúc bằng việc đưa ra các kiến nghị mang tính định hướng. Đối với Tổng công ty Cửu Long CIPM, cần tiếp tục nâng cao năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị rủi ro và tài chính. Đối với các cơ quan nhà nước, cần hoàn thiện khung pháp lý cho các hình thức đầu tư như PPP, BOT để tạo sự minh bạch và hấp dẫn nhà đầu tư. Định hướng phát triển trong tương lai nên tập trung vào việc trở thành một tập đoàn đầu tư hạ tầng hàng đầu, không chỉ ở Việt Nam mà còn vươn ra khu vực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm qua Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến 1. Khái niệm chiến lƣợc Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả. Theo Fred David, chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).

Theo Michael Porter, chiến lƣợc là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ƣu thế cho doanh nghiệp. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). và Scholes K, chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1999, 5th Ed.

Prentice Hall Europe). Tóm lại, theo tác giả, chiến lƣợc là một hệ thống các biện pháp, phƣơng thức, lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo đƣợc những ƣu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh đã đề ra.2 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh Tính định hƣớng dài hạn: chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn( 3 năm, 5 năm nhằm định hƣớng cho doanh nghiệp trong một môi trƣờng kinh doanh đầy biến động) Tính mục tiêu: chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lƣợc 5 kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trƣờng Tính liên tục: chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lƣợc Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện này không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc lẫn nhau.

Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ giữa các ngành trong nền kinh tế 1. Khái niệm quản trị chiến lƣợc Theo Garry D. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty.

Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Arnold và Bobby G.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa đƣợc trình bày trên. 6 Các giai đoạn Quản trị chiến lƣợc Hoạch định chiến Tiến hành Hợp nhất trực Ra lƣợc quyết Nghiên cứu giác và phân tích định Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân bổ chiến lƣợc tiêu hàng năm chính sách nguồnlực Đánh giá Xem lại các yếu Đo lƣờng kết Tiến hành các chiến tố bên trong và quả thực hiện hoạt động điều lƣợc bên ngoài chỉnh Hình 1.

Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc Nguồn: Ths Lê Thị Bích Ngọc - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa Theo quan điểm của Fred R.David, Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc thể hiện nhƣ sau: 7 Thông tin phản hồi Nghiên Thiết Thiết cứu môi lập mục lập mục trƣờng bên tiêu dài tiêu ngoài để hạn hàng xác định năm cơ hội và nguy cơ Phân Đo lƣờng Xác định Xác phối và đánh tầm nhìn, định lại các giá việc sứ mạng, mục nguồn thực hiện mục tiêu tiêu lực chiến chiến lƣợc kinh lƣợc doanh Kiểm soát nội Xây bộ để Đề ra dựng, nhận diện lựa chọn các những chiến chính điểm lƣợc thực sách mạnh, hiện điểm yếu Thông tin phản hồi Thực Đánh Hoạch định chiến hiện giá lƣợc chiến chiến lƣợc lƣợc Hình 1. Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lƣợc, Fred R.David, 8 Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Các cấp chiến lƣợc và các loại chiến lƣợc 1. Các cấp chiến lƣợc 1.

Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc công ty là loại chiến lƣợc mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lƣợc có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lƣợc khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đƣa ra các quyết định chiến lƣợc về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lƣợc cấp chức năng Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lƣợc công ty.

Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng thƣờng là các chiến lƣợc ngắn hạn, đƣợc xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lƣợc kinh doanh. Các loại chiến lƣợc Theo Fred R.David, có 14 chiến lƣợc đƣợc phân thành 4 nhóm: 1. Nhóm chiến lƣợc kết hợp Các chiến lƣợc thuộc nhóm này cho phép một công ty có đƣợc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, ngƣời bán lẻ… 9 Chiến lƣợc kết hợp về phía sau, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp. Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang, làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trƣờng. Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu Đặc điểm chung của nhóm chiến lƣợc này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thi trƣờng hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng liên quan đến việc đƣa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động Doanh nghiệp đầu tƣ mở rộng sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lƣợc: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. Nhóm chiến lƣợc khác Liên doanh, là một chiến lƣợc phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. 10 Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng.

Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. Chiến lƣợc hỗn hợp; Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Nhƣng lựa chọn bao nhiêu chiến lƣợc, những chiến lƣợc cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giả 1.