Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chẩn đoán tổ chức tình huống tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận pnj

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chẩn đoán tổ chức tại công ty PNJ, tập trung vào tình huống thực tế và giải pháp quản lý hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thanh Tùng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
• Trường học: Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chẩn Đoán Tổ Chức: Tình Huống Tại Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận PNJ
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về đề tài

Đề tài 'Chẩn đoán tổ chức: Tình huống tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ' được hình thành trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh hiện nay. Các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức, từ việc duy trì vị thế đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động. Theo Nguyễn Xuân Thiên (2013), việc tái cấu trúc quá trình kinh doanh đã trở thành một giải pháp quan trọng để đánh giá và cải tiến hoạt động. Đề tài này không chỉ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn giúp công ty PNJ nhận diện và giải quyết các vấn đề tồn tại trong quản lý.

1.1 Lý do hình thành đề tài

Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra giải pháp để tồn tại và phát triển. Việc chẩn đoán tổ chức giúp xác định các vấn đề cần cải tiến, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp. Đặc biệt, công ty PNJ cần phải nâng cao hiệu quả hoạt động để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. Việc nghiên cứu này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là mô tả và đánh giá các hệ thống quản lý trong công ty PNJ, chẩn đoán các điểm mạnh và yếu, và nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến. Điều này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động và từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến phù hợp.

II. Cơ sở lý thuyết

Chẩn đoán tổ chức là một quá trình quan trọng trong việc đánh giá hiện trạng của một tổ chức. Theo Vardalis & Wiatrowski (2000), chẩn đoán tổ chức sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để tìm kiếm giải pháp cải tiến hiệu quả. Việc phân biệt giữa triệu chứng và căn nguyên của vấn đề là rất cần thiết. Bedeian (1999) nhấn mạnh rằng chẩn đoán tổ chức đóng vai trò quan trọng trong nhiều chương trình thay đổi và phát triển tổ chức.

2.1 Các định nghĩa khái niệm

Chẩn đoán tổ chức được định nghĩa là quá trình đánh giá hiện trạng của tổ chức để tìm kiếm các giải pháp cải tiến. Điều này bao gồm việc phân tích các hệ thống quản lý, nhận diện các vấn đề và đề xuất giải pháp. Việc hiểu rõ các khái niệm này sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn sâu sắc hơn về tổ chức của mình.

2.2 Các đặc điểm của chẩn đoán

Chẩn đoán tổ chức có những đặc điểm riêng biệt, bao gồm tính hệ thống, tính tương tác giữa các yếu tố trong tổ chức và sự ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Điều này cho thấy rằng tổ chức không thể được xem xét một cách tách biệt mà cần phải hiểu rõ mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài.

III. Phân tích thực trạng

Phân tích thực trạng của công ty PNJ là bước quan trọng để hiểu rõ các vấn đề hiện tại. Tổng quan về ngành và tiềm năng phát triển ngành cho thấy rằng PNJ đang hoạt động trong một lĩnh vực đầy tiềm năng nhưng cũng không kém phần cạnh tranh. Việc nhận diện các vấn đề cần giải quyết sẽ giúp công ty có những bước đi đúng đắn trong tương lai.

3.1 Tổng quan ngành và tiềm năng phát triển ngành

Ngành vàng bạc đá quý tại Việt Nam đang có sự phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài và các thương hiệu lớn trong nước đang tạo ra áp lực lớn cho PNJ. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của thị trường là rất quan trọng để công ty có thể phát triển bền vững.

3.2 Tổng quan công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ

Công ty PNJ đã có những bước tiến đáng kể trong việc xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức như quản lý chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động. Việc phân tích các hệ thống quản lý hiện tại sẽ giúp công ty nhận diện được các điểm mạnh và yếu của mình.

IV. Quy trình thực hiện và kết quả chẩn đoán

Quy trình thực hiện chẩn đoán tổ chức tại PNJ bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá các hệ thống quản lý. Kết quả chẩn đoán sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của công ty và giúp nhận diện các vấn đề cần cải tiến.

4.1 Chẩn đoán chính thức

Chẩn đoán chính thức được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu từ các bộ phận khác nhau trong công ty. Việc này giúp đảm bảo rằng các thông tin thu thập được là chính xác và đầy đủ. Kết quả từ quá trình này sẽ là cơ sở để đưa ra các đề xuất cải tiến.

4.2 Bảng mô tả và đánh giá 10 hệ thống của công ty PNJ

Bảng mô tả và đánh giá 10 hệ thống quản lý trong công ty PNJ cho thấy rõ ràng các điểm mạnh và yếu của từng hệ thống. Việc này không chỉ giúp công ty nhận diện các vấn đề mà còn cung cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.

V. Kết luận và kiến nghị

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc chẩn đoán tổ chức là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty PNJ. Các kiến nghị đưa ra sẽ giúp công ty cải tiến các hệ thống quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh.

5.1 Tóm tắt các kết quả chính của đề tài

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng công ty PNJ cần phải cải tiến các hệ thống quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc nhận diện các vấn đề và đề xuất giải pháp là rất quan trọng để công ty có thể phát triển bền vững trong tương lai.

5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù nghiên cứu đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục trong các nghiên cứu tiếp theo. Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu và áp dụng các phương pháp nghiên cứu khác sẽ giúp có cái nhìn toàn diện hơn về tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu”: Giới thiệu lý do hình thành đề tài từ đó đề ra mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp để thực hiện quá trình nghiên cứu. Thêm vào đó phần ý nghĩa đề tài, tác giả làm rõ hơn phần lý do hình thành đề tài và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. “Chương 2: Cơ sở lý thuyết”: Phần này tác giả sẽ giới thiệu tổng quát các định nghĩa, khái niệm, các lý thuyết chính được áp dụng trong đề tài này. “Chương 3: Phân tích thực trạng”: Thông qua việc tìm hiểu và thu thập dữ liệu cho việc chẩn đoán, tác giả đã từng bước xác định các vấn đề yếu kém cần khắc phục hay những thế mạnh cần phải phát huy.

“Chương 4: Đề xuất giải pháp và triển khai thử nghiệm”: Thiết lập quy trình, mô hình chẩn đoán cụ thể; các nhu cầu thông tin cũng như cách thức thu thập thông tin; phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu. “Chương 5: Kết luận và Kiến nghị”: Nêu một cách khái quát những điều tìm thấy, ý nghĩa rút ra từ nghiên cứu cũng như những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị. 20 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Các định nghĩa & khái niệm 2.1 Định nghĩa chẩn đoán tổ chức Chẩn đoán tổ chức (Organization Diagnosis) được định nghĩa là quá trình tìm hiểu tình hình hoạt động hiện tại của tồ chức và cung cấp thông tin cần thiết để thay đổi tổ chức (Cummings & Worley, 2005). Chẩn đoán tổ chức được xem là phương pháp được sử dụng để phân tích tổ chức, nhận diện các vấn đề từ đó giải quyết vấn đề bằng cách thay đổi tổ chức (Janicijevic, 2010).

Như vậy, chẩn đoán doanh nghiệp là phương pháp được dùng đề xem xét lại toàn bộ tổ chức, phân tích tổ chức để phát hiện kịp thời, tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Từ đó tìm ra các giải pháp thích hợp và tiến hành thay đổi tổ chức để tốt hơn.2 Sự cần thiết của các mô hình chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013) Chẩn đoán được thiết kế để phơi bày, làm rõ những nguyên nhân của vấn đề mà tổ chức muốn giải quyết. Một số mô hình hoặc khuôn khổ là cần thiết nhằm đảm bảo rằng tất cả những quan tâm được giải quyết. Tất cả những mô hình thể hiện những đơn giản hóa thực tiễn và thường chú trọng vào những đặc tính cụ thể nào đó hơn là những đặc tính khác.

Mô hình là bất kỳ một tập hợp những khái niệm và những quan hệ nỗ lực để thể hiện một hệ thống hoặc giải thích hiệu quả của nó. Một khuôn khổ tổ chức. Ngăn ngừa việc lờ đi một số tiêu chí quan trọng của vấn đề.3 Định nghĩa Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009) Một tổ chức được xem như là một đơn vị kỹ thuật xã hội có mục đích. Nó bao gồm nhiều người thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, sử dụng những nguồn lực để tạo ra những lợi ích (sản phẩm hoặc dịch vụ) cho những bên thứ ba.

21 Một tổ chức được xem xét như là một hệ thống mở bao gồm những bộ phận có liên quan với nhau và liên quan đến những lực lượng bên ngoài. Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: - Khía cạnh “cứng” (hard, formal) là cấu trúc tổ chức và hệ thống (Organizational Design). - Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác (Organizational Behavior). Cân bằng giữa hai khía cạnh này khi chẩn đoán để tránh sai lệch.4 Cấu trúc của Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)  Là việc thể hiện tổ chức thành những phần có liên quan đến nhau (cấu trúc).

 Việc xác định những hệ thống và những thủ tục (tổ chức của các quá trình).  Những mối liên hệ xã hội (những nguyên tắc chính thức và không chính thức quy định sự lãnh đạo và hợp tác).5 Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)  Mục tiêu và nhiệm vụ (sứ mạng).  Những nguồn lực vật chất.  Những yếu tố thuộc về môi trường (kinh tế, xã hội, sinh thái, …) 2.2 Các đặc điểm của chẩn đoán 2.1 Cách tiếp cận trong chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013) Có hai cách tiếp cận trong chẩn đoán:  Cách tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach).

 Cách tiếp cận tích cực (positive approach). Đây là phương pháp khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry method - AI).1: So sánh đặc điểm hai cách tiếp cận trong chẩn đoán tổ chức. CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC VẤN ĐỀ  Thay đổi là để giải quyết vấn đề  Thay đổi là để đạt được viễn đang tồn tại → Cần nhận dạng cảnh tốt đẹp trong tương lai → vấn đề và nguyên nhân. Cần xác định viễn cảnh chung.

 Chẩn đoán bắt đầu bằng thực  Chẩn đoán bắt đầu từ những trạng không như mong muốn mong muốn ở tương lai (what to (what to fix).  Những ai có liên quan mới tham  Tất cả cùng tham gia (total gia (stakeholders); thời điểm và participation); mọi lúc, mọi nơi. nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề.  Thuật ngữ thường dùng: vấn đề,  Thuật ngữ thường dùng: sự thật, hiện tượng, nguyên nhân, giải điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ pháp, kế hoạch hành động, can đại, khả dĩ, tiềm năng, … thiệp, …  Khắc phục điểm yếu.

 Khai thác điểm mạnh (AI).  Ý tưởng thay đổi đi từ trên  Ý tưởng thay đổi luôn đi từ dưới xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up).  Giả thiết tổ chức là tập hợp các  Giả thiết tổ chức là nguồn tạo ra vấn đề cần giải quyết. năng lực và khả năng tưởng tượng vô hạn (infinite capacity and imagination).2 Mục đích của chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)  Đối với cách tiếp cận giải quyết vấn đề (Problem solving approach): Nhằm xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết.

Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis). 23  Đối với cách tiếp cận tích cực (Positive approach): Nhằm xác định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức.  Đầu ra của việc chẩn đoán (Outputs) là vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy.3 Các cấp độ chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013) Có 3 cấp độ chẩn đoán: tổ chức, nhóm, cá nhân. Có thể thực hiện chẩn đoán ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ, thường thì chẩn đoán ở cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm.3 Mô hình chẩn đoán Mô hình chẩn đoán đại diện cho một tổ chức, giúp hiểu về tổ chức một cách rõ ràng và nhanh chóng hơn.

Một số vai trò của mô hình chẩn đoán: - Thúc đẩy quá trình tìm hiểu hành vi tổ chức nhanh hơn - Phân loại dữ liệu về tổ chức - Giải thích dữ liệu về tổ chức - Cung cấp những ngôn ngữ phổ biến liên quan đến tổ chức 2.1 Mô hình Leavitt (1965) Mô hình này trình bày các yếu tố liên quan đến tổ chức bao gồm: nhiệm vụ, cấu trúc, công nghệ và con người. Trong đó: - Yếu tố cấu trúc đề cập đến hệ thống chính quyền, hệ thống thông tin liên lạc và dòng công việc trong tổ chức. - Yếu tố công nghệ bao gồm tất cả trang thiết bị và máy móc cần thiết cho biến nhiệm vụ. - Yếu tố nhiệm vụ đề cập đến tất cả nhiệm vụ chính và nhiệm vụ con liên quan đến cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

- Yếu tố con người đề cập đến những người thực hiện nhiệm vụ gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp. 24 Ưu điểm của mô hình này là có cân nhắc đến sự tác động lẫn nhau giữa các biến và đề cập đến sự thay đổi tổ chức và những bất ổn ở góc độ đơn giản. Về nhược điểm, mô hình này thiếu biến môi trường và hệ sinh thái, đầu vào và đầu ra bị bỏ qua, rất khó thực hiện trong thực tế, khó phân biệt rạch ròi giữa biến công nghệ và biến cấu trúc trong một số trường hợp, văn hóa được phân vào biến cấu trúc nhưng nó cũng liên quan tới nhiệm vụ, môi trường, lịch sử hoặc người tham gia, và mô hình quá đơn giản (Saeed & Wang, 2014). Mô hình này có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau như hoạch định những thay đổi của tổ chức, chẩn đoán vấn đề hoặc mô tả một tổ chức.1: Mô hình của Leavitt (1965) 2.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) Hình 2.2: Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức.

Mô hình xem tổ chức bao gồm các yếu tố tồn tại trong mối quan hệ tương thích với các yếu tố khác. Bốn yếu tố chính là cá nhân, nhiệm vụ, quá trình chính 25 thức và không chính thức. Các vấn đề của tổ chức xuất hiện khi có sự bất đồng của các yếu tố trong đó. Mô hình tương thích nhấn mạnh quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra.

Đầu vào bao gồm môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh theo pháp luật, tài chính, con người và những nguồn tài nguyên khác. Các chiến lược cần thiết để đối phó với những cơ hội và thử thách trong tương lai. Đầu ra của mô hình là các sản phẩm và dịch vụ, tình hình chung và hiệu quả của tổ chức. Ưu điểm của mô hình này là cung cấp cơ sở để phân tích các vấn đề phức tạp của tổ chức, công cụ giúp trình bày các ý kiến về các vấn đề của tổ chức, không phải là khuôn mẫu cứng nhắc dựa vào để quan sát.

Mô hình thể hiện sự thích hợp giữa các yếu tố khác nhau và giúp các doanh nghiệp suy nghĩ về tác động của việc thay đổi cách quản lý của tổ chức. Về nhược điểm, việc áp dụng mô hình này sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt với một tổ chức toàn cầu với nhiều công ty con và hàng nghìn nhân viên. Mô hình không chỉ ra cách trực tiếp để hợp nhất những động lực nhóm thành phân tích tổ chức. Khi không có cấu trúc tổ chức rõ ràng, những người quản lý tạm thời có thể quản lý linh hoạt hoặc có thể giới hạn khả năng của họ với giải pháp ngăn chặn vần đề.

Việc áp dụng mô hình có hạn chế là sự phù hợp giữa công việc và cá nhân, đặc biệt là trong các công ty nhỏ. Bên cạnh mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức, Nadler và Tushman (1980) còn đưa ra mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm (Hình 2.3: Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm.