Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng

Luận văn thạc sĩ phân tích hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn.

• Tác giả: Hồ Thị Lý
• Người hướng dẫn: Ts. Khuất Duy Tuấn
• Trường học: Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Toàn cảnh CSKH tiền gửi cá nhân tại BIDV Đông Sài Gòn

Trong bối cảnh thị trường tài chính cạnh tranh khốc liệt, hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân đã trở thành yếu tố sống còn, quyết định sự thành công của các ngân hàng thương mại. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn (BIDV Đông Sài Gòn) không nằm ngoài xu hướng này. Việc huy động vốn từ các nguồn nhàn rỗi trong dân cư là một chức năng cốt lõi. Tuy nhiên, áp lực từ nhiều đối thủ đòi hỏi ngân hàng phải liên tục cải tiến, không chỉ ở sản phẩm mà còn ở chất lượng dịch vụ. Luận văn thạc sĩ của Hồ Thị Lý (2017) đã phân tích sâu sắc tầm quan trọng của hoạt động này, nhấn mạnh rằng khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Một dịch vụ khách hàng xuất sắc không chỉ giữ chân khách hàng hiện hữu mà còn là công cụ marketing truyền miệng hiệu quả nhất. Nó giúp xây dựng lòng trung thành, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng mới và trực tiếp gia tăng lợi nhuận. Đối với BIDV Đông Sài Gòn, việc nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân không chỉ là một nhiệm vụ chiến lược mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Hoạt động này đòi hỏi một sự đầu tư bài bản từ con người, quy trình đến công nghệ để tạo ra trải nghiệm vượt trội, đáp ứng sự kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (Customer Service) là tất cả những gì ngân hàng cần làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo luận văn, đây là việc "phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có". Vai trò của hoạt động này vô cùng quan trọng. Thứ nhất, đây là hình thức quảng cáo miễn phí hiệu quả cao, khi một khách hàng hài lòng có thể giới thiệu cho nhiều người khác. Thứ hai, nó tạo ra sự hài lòng của khách hàng, khiến họ tiếp tục sử dụng dịch vụ và trở thành khách hàng trung thành. Thứ ba, chăm sóc khách hàng tốt giúp giảm chi phí kinh doanh, vì chi phí giữ chân một khách hàng cũ luôn thấp hơn chi phí thu hút một khách hàng mới. Cuối cùng, một môi trường dịch vụ tốt sẽ tạo động lực làm việc tích cực cho chính đội ngũ nhân viên.

1.2. Ý nghĩa nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân

Nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân là yếu tố quyết định đến quy mô hoạt động, khả năng cạnh tranh và uy tín của một ngân hàng. Đối với BIDV Đông Sài Gòn, nguồn vốn này có ba ý nghĩa chính. Một là, nó quyết định quy mô tín dụng. Nguồn vốn dồi dào cho phép ngân hàng mở rộng cho vay, đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Hai là, nó quyết định khả năng thanh toán và uy tín. Một ngân hàng có nguồn vốn lớn sẽ có khả năng chống đỡ rủi ro tốt hơn, tạo dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng. Ba là, nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh. Nguồn vốn ổn định với chi phí hợp lý giúp ngân hàng có lợi thế trong việc định giá sản phẩm tín dụng và dịch vụ, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

II. Đánh giá thực trạng CSKH tiền gửi cá nhân tại BIDV

Luận văn đã tiến hành phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh và chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại BIDV Đông Sài Gòn trong giai đoạn 2014-2016. Các số liệu cho thấy chi nhánh đã có sự tăng trưởng ấn tượng về quy mô. Cụ thể, huy động vốn cuối kỳ tăng từ 3,892 tỷ đồng (2014) lên 5,608 tỷ đồng (2016). Dư nợ tín dụng cũng tăng trưởng mạnh mẽ. Đặc biệt, nguồn huy động vốn từ khách hàng cá nhân luôn chiếm tỷ trọng lớn, trên 67% tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh. Lợi nhuận từ hoạt động huy động vốn khách hàng cá nhân chiếm trên 44% tổng lợi nhuận, cho thấy vai trò trụ cột của mảng hoạt động này. Số lượng khách hàng gửi tiền tiết kiệm và khách hàng mở tài khoản thanh toán mới cũng liên tục gia tăng. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả tích cực, phân tích cũng chỉ ra những tồn tại nhất định. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn có dấu hiệu chậm lại vào năm 2016. Số lượng khách hàng ngừng giao dịch cũng tăng lên, một phần do áp lực cạnh tranh về lãi suất và chất lượng dịch vụ từ các ngân hàng khác. Điều này đặt ra thách thức cho BIDV Đông Sài Gòn trong việc phải nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần.

2.1. Phân tích kết quả kinh doanh và huy động vốn 2014 2016

Dựa trên Bảng 2.1 và Bảng 2.2 của luận văn, giai đoạn 2014-2016 ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ của BIDV Đông Sài Gòn. Huy động vốn khách hàng cá nhân tăng từ 2,948 tỷ (2014) lên 3,795 tỷ (2016). Số lượng khách hàng gửi tiết kiệm tăng từ 7,625 lên 10,848 khách hàng. Lợi nhuận từ hoạt động này cũng tăng trưởng bình quân 19.40%/năm. Các chỉ số này khẳng định chính sách tập trung vào khách hàng cá nhân của chi nhánh là đúng đắn và hiệu quả. Tuy nhiên, tỷ trọng huy động vốn cá nhân trên tổng huy động có xu hướng giảm nhẹ, từ 76% (2014) xuống 68% (2016), cho thấy sự cạnh tranh ngày càng gia tăng.

2.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động CSKH

Hiệu quả hoạt động được đo lường qua các chỉ tiêu quy mô và hiệu quả. Về quy mô, sự gia tăng số lượng khách hàng mới và số dư huy động là minh chứng rõ ràng. Về hiệu quả, chỉ số Nim (Biên lãi ròng) từ huy động vốn khách hàng cá nhân của BIDV Đông Sài Gòn ở mức rất tốt, cao hơn so với bình quân cụm địa bàn TP.HCM và toàn hệ thống BIDV trong phần lớn thời gian. Chi phí chăm sóc khách hàng (quà tặng, thăm hỏi) tăng qua các năm nhưng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với lợi nhuận mang lại. Điều này cho thấy chính sách CSKH hiện tại khá hợp lý về mặt chi phí nhưng cần được cải thiện về chiều sâu để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

2.3. Tồn tại và nguyên nhân trong quy trình CSKH hiện tại

Luận văn chỉ ra một số tồn tại trong quy trình chăm sóc khách hàng tại BIDV Đông Sài Gòn. Mặc dù có các chính sách quà tặng, tri ân, nhưng các hoạt động này đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự thấu hiểu và cá nhân hóa theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Công tác phân loại khách hàng, dù đã có tiêu chí rõ ràng, nhưng việc áp dụng các chính sách ưu đãi riêng biệt cho từng nhóm chưa thực sự nổi bật. Nguyên nhân chính đến từ áp lực cạnh tranh, nguồn lực nhân sự còn hạn chế và việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và CSKH chưa sâu rộng. Đây là những điểm mà chi nhánh cần tập trung cải thiện để nâng cao hiệu quả.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách CSKH tiền gửi cá nhân

Để nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân, luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm: hoàn thiện tiêu chí phân loại khách hàng và xây dựng một quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp hơn. Việc phân loại khách hàng không chỉ nên dừng lại ở số dư tiền gửi bình quân. Ngân hàng cần xem xét thêm các yếu tố khác như thời gian gắn bó, tiềm năng phát triển, và mức độ sử dụng các dịch vụ khác. Từ đó, xây dựng các gói ưu đãi và chính sách chăm sóc riêng biệt, mang tính cá nhân hóa cao cho từng phân khúc, đặc biệt là nhóm khách hàng VIP và khách hàng thân thiết. Một chính sách chăm sóc khách hàng được thiết kế tốt sẽ khiến khách hàng cảm thấy được trân trọng và khác biệt. Song song đó, việc chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng là cực kỳ cần thiết. Quy trình này cần bao quát từ khâu tiếp đón, tư vấn, xử lý giao dịch đến việc thu thập và giải quyết khiếu nại. Mọi điểm chạm với khách hàng đều phải được tối ưu hóa để mang lại trải nghiệm đồng nhất và tích cực. Việc này không chỉ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng mà còn nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của BIDV Đông Sài Gòn.

3.1. Hoàn thiện tiêu chí để phân loại khách hàng cá nhân

Hiện tại, BIDV Đông Sài Gòn phân loại khách hàng chủ yếu dựa trên tổng số dư tiền gửi bình quân. Để nâng cao hiệu quả, luận văn gợi ý cần bổ sung các tiêu chí định tính và định lượng khác. Ví dụ, cần có chính sách riêng cho nhóm khách hàng quan trọng (KHQT), khách hàng thân thiết (KHTT) và khách hàng phổ thông (KHPT). Với nhóm KHQT, cần có các đặc quyền vượt trội như phòng giao dịch riêng, giám đốc quan hệ khách hàng chuyên biệt, và các ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ. Việc phân loại khách hàng chi tiết giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực chăm sóc một cách hiệu quả, tập trung vào những khách hàng mang lại giá trị cao nhất.

3.2. Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Một quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp cần được chuẩn hóa và áp dụng đồng bộ. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của quy trình thu thập và xử lý ý kiến khách hàng. Theo Hình 2.2, quy trình này cần được thực hiện nhanh chóng, minh bạch và hiệu quả. Mọi phản hồi, dù tích cực hay tiêu cực, đều phải được ghi nhận, phân tích và phản hồi lại cho khách hàng trong thời gian sớm nhất. Bên cạnh đó, các hoạt động chăm sóc định kỳ như chúc mừng sinh nhật, tặng quà lễ tết cần được lên kế hoạch bài bản, đảm bảo món quà phù hợp và ý nghĩa, thể hiện sự quan tâm chân thành chứ không chỉ là thủ tục.

IV. Cách nâng cao năng lực CSKH tiền gửi qua công nghệ

Con người và công nghệ là hai trụ cột để thực thi thành công chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân. Luận văn nhấn mạnh rằng, dù chính sách và quy trình có tốt đến đâu, nếu không có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hệ thống công nghệ hỗ trợ thì cũng khó đạt được kết quả mong muốn. Do đó, giải pháp đầu tiên là phải đẩy mạnh công tác đào tạo cho cán bộ nhân viên. Đội ngũ nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng, là bộ mặt của ngân hàng. Họ cần được trang bị không chỉ kiến thức nghiệp vụ vững vàng mà còn cả kỹ năng mềm như giao tiếp, lắng nghe, xử lý tình huống. Sự chuyên nghiệp và thái độ tận tâm của nhân viên sẽ trực tiếp quyết định sự hài lòng của khách hàng. Giải pháp thứ hai, mang tính đột phá, là tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin và mạng xã hội. Trong kỷ nguyên số, việc tận dụng công nghệ để quản lý dữ liệu khách hàng (CRM), tự động hóa các hoạtá động chăm sóc, và tương tác với khách hàng qua các kênh trực tuyến là xu thế tất yếu. Điều này giúp BIDV Đông Sài Gòn tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, tiện lợi và hiệu quả hơn.

4.1. Đẩy mạnh đào tạo chuyên môn cho đội ngũ nhân viên

Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên. Luận văn đề xuất BIDV Đông Sài Gòn cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và tâm lý khách hàng. Nhân viên cần hiểu rõ sản phẩm, chính sách của ngân hàng và cả các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, nơi mỗi nhân viên đều ý thức được vai trò của mình trong việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Tăng cường kiểm tra, giám sát chất lượng phục vụ cũng là một biện pháp cần thiết để đảm bảo các tiêu chuẩn dịch vụ được tuân thủ nghiêm ngặt.

4.2. Ứng dụng công nghệ và mạng xã hội vào hoạt động CSKH

Việc ứng dụng công nghệ thông tin và mạng xã hội là một trong những điểm mới mà luận văn đề xuất. Ngân hàng có thể sử dụng các nền tảng mạng xã hội để thông tin về sản phẩm mới, các chương trình ưu đãi và tương tác trực tiếp với khách hàng. Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại sẽ giúp lưu trữ, phân tích dữ liệu khách hàng một cách khoa học, từ đó đưa ra các chiến lược chăm sóc được cá nhân hóa. Các công cụ như email marketing, SMS brandname, chatbot... cũng cần được khai thác để gửi thông điệp chăm sóc một cách tự động và kịp thời, giúp tiết kiệm nguồn lực và nâng cao hiệu quả.

V. Top kinh nghiệm CSKH tiền gửi từ các ngân hàng lớn

Học hỏi kinh nghiệm từ các đối thủ hàng đầu là một cách hiệu quả để nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng. Luận văn đã tham khảo mô hình từ hai ngân hàng tiêu biểu tại Việt Nam là Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank). Cả hai ngân hàng này đều rất thành công trong việc xây dựng một hệ thống dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và hiệu quả, đặc biệt trong mảng bán lẻ. ACB nổi bật với Trung tâm Dịch vụ khách hàng 24/7, hoạt động liên tục để giải đáp mọi thắc mắc và xử lý yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Họ cũng rất chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng VIP với những đặc quyền riêng biệt và đội ngũ nhân sự ưu tú. Trong khi đó, VietinBank thể hiện sự đầu tư mạnh mẽ vào mảng ngân hàng bán lẻ thông qua việc hiện đại hóa mô hình chi nhánh, đa dạng hóa sản phẩm và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết hấp dẫn. Những kinh nghiệm này cung cấp bài học quý giá cho BIDV Đông Sài Gòn trong việc xây dựng chiến lược CSKH của riêng mình, từ việc tổ chức bộ máy, ứng dụng công nghệ cho đến việc thiết kế các chính sách ưu đãi.

5.1. Mô hình dịch vụ khách hàng 24 7 tại Ngân hàng ACB

ACB đã thành công trong việc xây dựng một trung tâm dịch vụ khách hàng 24/7, cho phép khách hàng liên hệ bất cứ lúc nào qua nhiều kênh (điện thoại, email, live chat). Điều này mang lại sự thuận tiện tối đa và giúp xử lý kịp thời các sự cố như khóa thẻ khẩn cấp. Đặc biệt, mô hình chăm sóc khách hàng ưu tiên (Priority Banking) của ACB là một điển hình. Họ phục vụ khách hàng VIP tại sảnh riêng tiêu chuẩn 5 sao, có giám đốc chăm sóc khách hàng chuyên biệt và cung cấp nhiều đặc quyền như thẻ Priority Pass vào phòng chờ sân bay toàn cầu. Đây là một gợi ý tốt để BIDV Đông Sài Gòn nâng cấp dịch vụ cho phân khúc khách hàng cao cấp.

5.2. Chiến lược phát triển bán lẻ của Ngân hàng VietinBank

VietinBank đã nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” nhiều năm liền, minh chứng cho chiến lược đúng đắn của họ. VietinBank tập trung vào việc đầu tư công nghệ, hiện đại hóa các điểm giao dịch theo mô hình chuẩn quốc tế, và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng đa dạng. Hệ thống tích điểm và đổi ưu đãi linh hoạt của họ giúp gia tăng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng. Việc đồng loạt khai trương các chi nhánh chuyên về bán lẻ tại các thành phố lớn cho thấy sự đầu tư bài bản và quyết tâm chiếm lĩnh thị phần này, là một bài học về tầm nhìn chiến lược cho các chi nhánh khác.

VI. Định hướng phát triển hoạt động CSKH tiền gửi tại BIDV

Dựa trên các phân tích lý luận và thực trạng, luận văn đã đưa ra những định hướng phát triển rõ ràng cho hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại BIDV Đông Sài Gòn trong tương lai. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại, lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đóng góp hiệu quả vào kết quả kinh doanh chung. Định hướng này cần được thực hiện đồng bộ trên nhiều phương diện. Về chiến lược, cần xác định CSKH là một hoạt động đầu tư dài hạn chứ không phải chi phí. Về quy trình, cần tiếp tục rà soát và tối ưu hóa mọi điểm chạm khách hàng. Về con người, phải không ngừng đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ. Về công nghệ, phải mạnh dạn đầu tư và ứng dụng các giải pháp mới. Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị cụ thể không chỉ cho chi nhánh mà còn cho toàn hệ thống BIDV và cả Ngân hàng Nhà nước, cho thấy một tầm nhìn bao quát và mong muốn đóng góp vào sự phát triển chung của ngành ngân hàng.

6.1. Tầm nhìn và định hướng chung của BIDV Đông Sài Gòn

Định hướng phát triển của chi nhánh trong thời gian tới là tiếp tục tập trung vào huy động vốn từ khách hàng cá nhân, coi đây là nguồn vốn nền tảng. Để làm được điều đó, hoạt động CSKH phải được nâng lên một tầm cao mới. Chi nhánh cần xây dựng các chương trình đo lường sự thỏa mãn của khách hàng một cách định kỳ để kịp thời điều chỉnh chính sách. Đồng thời, cần hoàn thiện và cá nhân hóa các chính sách ưu đãi cho từng nhóm khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng có số dư lớn và gắn bó lâu dài. Tầm nhìn là biến BIDV Đông Sài Gòn thành lựa chọn hàng đầu của khách hàng cá nhân trên địa bàn.

6.2. Kiến nghị giải pháp cho BIDV và Ngân hàng Nhà nước

Luận văn đề xuất một số kiến nghị mang tính hệ thống. Đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Hội sở chính), cần xây dựng một khung chính sách CSKH chung, đồng bộ cho toàn hệ thống, đồng thời đầu tư mạnh mẽ hơn vào nền tảng công nghệ CRM. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, cần tạo ra một môi trường pháp lý thuận lợi, ổn định để các ngân hàng thương mại cạnh tranh lành mạnh và phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, an toàn, mang lại lợi ích cao nhất cho người dân. Những giải pháp này sẽ tạo ra một hệ sinh thái tài chính vững mạnh, nơi chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2014 - 2016, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ khi tổng nguồn vốn huy động tăng trưởng 44,08%, từ 3.892 tỷ đồng lên 5.608 tỷ đồng. Trong đó, nguồn vốn tiền gửi từ khách hàng cá nhân luôn đóng vai trò nòng cốt, duy trì tỷ trọng trên 67% tổng quy mô vốn huy động toàn chi nhánh. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tín dụng trên địa bàn khu vực Đông Bắc Thành phố Hồ Chí Minh cùng áp lực điều chỉnh lãi suất, hoạt động giữ chân khách hàng gặp không ít thách thức. Số lượng khách hàng ngừng giao dịch có xu hướng gia tăng, từ 2.235 người năm 2014 lên 3.820 người vào năm 2016. Vấn đề đặt ra là ngân hàng cần nhanh chóng hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng để bảo vệ thị phần và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 - 2016, lượng hóa tác động của các chính sách chăm sóc đến quy mô số dư và lợi nhuận, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giai đoạn tiếp theo. Không gian nghiên cứu tập trung tại các địa bàn Quận 2, Quận 9, Quận Thủ Đức cùng các khu công nghiệp, khu chế xuất giáp ranh tỉnh Bình Dương và Đồng Nai. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ suất sinh lời, khi mảng huy động vốn cá nhân đóng góp tới 44,80% vào tổng lợi nhuận trước thuế 95,39 tỷ đồng của chi nhánh, đồng thời trực tiếp nâng cao trải nghiệm cho hơn 188.370 chủ tài khoản thanh toán và 10.848 khách hàng gửi tiết kiệm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết Marketing quan hệ và khung lý thuyết Quản trị trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Theo quan điểm quản trị hiện đại của Peter Drucker và Tom Peters, khách hàng là tài sản gia tăng giá trị quan trọng nhất của tổ chức kinh doanh. Trong ngành ngân hàng, chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu thấp hơn từ 5 đến 7 lần so với chi phí tìm kiếm một khách hàng mới. Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng khung pháp lý của Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 về nhận tiền gửi cá nhân để chuẩn hóa các khái niệm chuyên ngành.

Khung lý thuyết tập trung vào bốn khái niệm cốt lõi:

• Khách hàng tiền gửi cá nhân bao gồm cả khách hàng bên ngoài (người trực tiếp gửi tiền vì mục tiêu an toàn, sinh lời, thanh toán) và khách hàng nội bộ (đội ngũ nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ).
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng là tổng hợp các chính sách, quy trình nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu và vượt trên sự kỳ vọng của người gửi tiền.
• Sản phẩm tiền gửi cá nhân bao gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiết kiệm có kỳ hạn và giấy tờ có giá.
• Hiệu quả chăm sóc khách hàng được đo lường thông qua quy mô tăng trưởng nguồn vốn, tỷ lệ duy trì khách hàng và biên thu nhập lãi thuần từ hoạt động huy động vốn.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 của BIDV Đông Sài Gòn, cùng số liệu đối chuẩn từ 145 đến 148 cán bộ nhân viên toàn hệ thống và cụm chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến với cỡ mẫu 300 khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tại hội sở chi nhánh và 3 phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng dựa trên ba phân khúc: khách hàng phổ thông có số dư dưới 500 triệu đồng (chiếm 60% mẫu), khách hàng thân thiết từ 500 triệu đến 1 tỷ đồng (chiếm 25% mẫu) và khách hàng quan trọng có số dư trên 1 tỷ đồng (chiếm 15% mẫu).

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính, phương pháp so sánh chuỗi thời gian và so sánh không gian. Lý do lựa chọn các phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mối tương quan giữa ngân sách quà tặng chăm sóc khách hàng với mức tăng trưởng số dư tiền gửi có kỳ hạn (đạt 3.300 tỷ đồng năm 2016), đồng thời làm rõ sự biến động của chỉ số NIM giữa chi nhánh so với mặt bằng chung toàn ngành. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành từ đầu năm 2017 đến tháng 10 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô khách hàng và số dư tiền gửi cá nhân ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Số lượng khách hàng gửi tiết kiệm tăng 42,27%, từ 7.625 người năm 2014 lên 10.848 người năm 2016, riêng năm 2016 tăng 23,82% so với năm 2015. Số tài khoản thanh toán cá nhân tăng từ 146.349 tài khoản lên 188.370 tài khoản. Tổng số dư tiền gửi cá nhân đạt 3.795 tỷ đồng vào năm 2016, trong đó tiền gửi có kỳ hạn chiếm tỷ trọng chủ đạo 86% (đạt 3.300 tỷ đồng), còn tiền gửi không kỳ hạn chiếm 13% (đạt 495 tỷ đồng).

Thứ hai, mảng huy động vốn cá nhân đóng góp tỷ trọng lợi nhuận vượt trội và duy trì hiệu quả biên lãi khả quan. Lợi nhuận từ nguồn vốn cá nhân tăng trưởng bình quân 19,40%/năm trong giai đoạn 2014 - 2016, luôn chiếm trên 44% tổng lợi nhuận của chi nhánh (năm 2014 đạt 42,46 tỷ đồng, năm 2015 tăng 40,70%). Chỉ số NIM huy động vốn không kỳ hạn của chi nhánh đạt 4,32%, cao hơn mức bình quân 4,22% của toàn hệ thống BIDV.

Thứ ba, ngân sách chăm sóc khách hàng được kiểm soát ở mức tối ưu. Chi phí quà tặng tri ân tăng từ 1.301 triệu đồng năm 2014 lên 2.019 triệu đồng năm 2016, trong đó chi phí quà sinh nhật chiếm phần lớn với 902 triệu đồng năm 2016. Tổng chi phí này chỉ chiếm tỷ lệ dưới 5% so với lợi nhuận tạo ra từ mảng huy động cá nhân.

Thứ tư, tỷ lệ khách hàng rời bỏ dịch vụ có xu hướng tăng nhanh. Số lượng khách hàng ngừng gửi tiết kiệm hoặc không còn sử dụng tài khoản tăng từ 2.235 người năm 2014 lên 2.846 người năm 2015 và chạm mức 3.820 người vào năm 2016, tương ứng mức tăng 70,92% sau 3 năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự gia tăng khách hàng rời bỏ bắt nguồn từ áp lực cạnh tranh lãi suất gay gắt của các ngân hàng thương mại cổ phần trên cùng địa bàn, kết hợp với đặc thù biến động việc làm của công nhân tại các khu công nghiệp và sự thay đổi địa bàn sinh sống của sinh viên sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra, công tác phân loại khách hàng tại chi nhánh vẫn còn mang tính hành chính cơ học, các chương trình quà tặng chưa thực sự cá nhân hóa theo từng nhóm độ tuổi và sở thích riêng biệt.

Khi so sánh với mô hình chăm sóc khách hàng của các đơn vị tiên tiến như Ngân hàng TMCP Á Châu (với tổng đài chăm sóc 24/7 và hệ sinh thái đặc quyền phòng chờ sân bay cho khách VIP) hay Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (chuẩn hóa mô hình chi nhánh bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế), BIDV Đông Sài Gòn vẫn còn độ trễ nhất định trong việc số hóa kênh tương tác và tự động hóa quy trình xử lý phản hồi.

Trên phương diện trình bày dữ liệu, các phát hiện này được minh họa trực quan qua biểu đồ cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2014 - 2016, bảng tổng hợp phân loại khách hàng theo số dư bình quân và biểu đồ so sánh biên lãi NIM giữa chi nhánh với bình quân cụm Thành phố Hồ Chí Minh (1,25% so với 1,22% ở kỳ hạn có kỳ hạn). Điều này phản ánh rõ nét sự chuyển dịch từ tăng trưởng theo chiều rộng sang yêu cầu cấp thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ theo chiều sâu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện tiêu chí phân loại khách hàng đa chiều. Phòng Khách hàng cá nhân cần phối hợp với Ban Giám đốc tái cấu trúc hệ thống phân nhóm dựa trên số dư tiền gửi bình quân kết hợp tần suất giao dịch (nhóm VIP trên 2 tỷ đồng, nhóm thân thiết từ 500 triệu đến 2 tỷ đồng, nhóm tiềm năng từ 100 đến 500 triệu đồng và nhóm phổ thông). Target metric: Giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ xuống dưới 12%/năm. Timeline: Hoàn thành trong Quý 1/2018 - Quý 2/2018.

Thứ hai, số hóa kênh tương tác và tự động hóa chăm sóc khách hàng. Tổ Công nghệ thông tin và Bộ phận Chăm sóc khách hàng cần triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiện đại, tích hợp gửi tin nhắn thông báo tự động, chúc mừng sinh nhật qua ứng dụng di động và nhắc lịch đáo hạn sổ tiết kiệm. Target metric: Nâng tỷ lệ tài khoản thanh toán hoạt động thường xuyên lên 85%, tiết giảm 20% chi phí vận hành quà tặng thủ công. Timeline: Thực hiện từ Quý 2/2018 đến Quý 4/2018.

Thứ ba, chuẩn hóa năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân sự. Phòng Tổ chức cán bộ và các Trưởng phòng nghiệp vụ cần tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo/năm cho toàn bộ 117 cán bộ nhân viên về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật thấu cảm và quy trình giải quyết khiếu nại tại quầy trong vòng 15 phút. Target metric: Tỷ lệ khách hàng hài lòng về phong cách phục vụ đạt trên 96%. Timeline: Triển khai xuyên suốt giai đoạn 2018 - 2020.

Thứ tư, đa dạng hóa gói sản phẩm tiền gửi theo phân khúc địa bàn. Phòng Kế hoạch Tài chính chủ trì thiết kế các gói tiết kiệm tích lũy linh hoạt dành riêng cho công nhân khu chế xuất và sinh viên đại học tại Quận 9, Thủ Đức, đồng thời đẩy mạnh sản phẩm chứng chỉ tiền gửi lãi suất hấp dẫn cho nhóm dân cư nhận tiền đền bù đất đai. Target metric: Tăng trưởng số dư tiền gửi có kỳ hạn đạt 15%/năm, vượt mốc 4.200 tỷ đồng. Timeline: Quý 3/2018 - Quý 1/2019.

Thứ năm, tăng cường kiểm soát chất lượng dịch vụ độc lập. Ban Kiểm soát nội bộ cần thiết lập chương trình khảo sát định kỳ 6 tháng/lần thông qua phương pháp khách hàng bí mật và đo lường chỉ số giới thiệu dịch vụ. Target metric: Xử lý dứt điểm 100% khiếu nại trong vòng 24 giờ. Timeline: Áp dụng từ tháng 01/2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chi nhánh ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng về quản trị tài sản nợ, giúp nhà quản lý cân đối hài hòa giữa chi phí chăm sóc khách hàng (như mức 2.019 triệu đồng) với hiệu quả sinh lời NIM. Use case: Hoạch định chiến lược tiếp cận nguồn vốn dân cư có thu nhập đột biến từ bất động sản và các khu công nghiệp địa phương.

Nhóm 2: Chuyên viên khách hàng cá nhân và giao dịch viên ngân hàng. Nghiên cứu mang lại cẩm nang thực hành về quy trình chăm sóc khách hàng trước, trong và sau giao dịch, hướng dẫn cách phân loại số dư từ dưới 500 triệu đồng đến trên 2 tỷ đồng. Use case: Tư vấn sản phẩm tiết kiệm tích lũy, nâng cao kỹ năng xử lý từ chối và giữ chân khách hàng có dấu hiệu rời bỏ dịch vụ.

Nhóm 3: Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính và định lượng, bộ số liệu thực tế 3 năm và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Use case: Xây dựng các đề tài nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành thương hiệu và quản trị rủi ro thanh khoản.

Nhóm 4: Chuyên gia tư vấn chiến lược marketing và trải nghiệm khách hàng. Tài liệu cung cấp góc nhìn sâu sắc về việc tích hợp công nghệ ngân hàng số, ví điện tử vào dịch vụ chăm sóc khách hàng truyền thống. Use case: Thiết kế chương trình khách hàng thân thiết đa kênh cho các định chế tài chính trong bối cảnh chuyển đổi số.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao hoạt động huy động vốn tiền gửi cá nhân giữ vị trí sống còn tại BIDV Đông Sài Gòn? Trả lời: Nguồn tiền gửi cá nhân chiếm từ 68% đến 76% tổng nguồn vốn huy động của chi nhánh giai đoạn 2014 - 2016, đạt 3.795 tỷ đồng năm 2016. Nguồn vốn này tạo nền tảng thanh khoản vững chắc để tài trợ cho dư nợ tín dụng 3.087 tỷ đồng, đồng thời đóng góp 44,80% vào tổng lợi nhuận của đơn vị.

Câu hỏi 2: Chi phí quà tặng chăm sóc khách hàng tác động như thế nào đến lợi nhuận của chi nhánh? Trả lời: Chi phí quà tặng tăng từ 1.301 triệu đồng năm 2014 lên 2.019 triệu đồng năm 2016, trong đó quà sinh nhật chiếm 902 triệu đồng. Khoản chi này chỉ chiếm dưới 5% so với lợi nhuận 42,46 tỷ đồng từ mảng cá nhân, chứng minh chính sách chăm sóc chu đáo tạo đòn bẩy gia tăng lợi nhuận bền vững.

Câu hỏi 3: Đặc điểm kinh tế khu vực Đông Sài Gòn tác động ra sao đến định hướng huy động vốn? Trả lời: Địa bàn Quận 2, Quận 9, Thủ Đức có lượng dân cư nhận tiền bồi thường đất lớn, cùng đông đảo công nhân và sinh viên. Ngân hàng đã tận dụng bằng cách đẩy mạnh huy động có kỳ hạn 3.300 tỷ đồng từ nhóm có đất và mở 188.370 tài khoản thanh toán cho công nhân, sinh viên.

Câu hỏi 4: Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến 3.820 khách hàng ngừng giao dịch trong năm 2016? Trả lời: Tình trạng này xuất phát từ sự cạnh tranh lãi suất của các ngân hàng thương mại cổ phần, tính chất biến động việc làm của công nhân khu chế xuất và sinh viên ra trường. Đồng thời, việc thiếu vắng các kênh chăm sóc tự động cá nhân hóa cũng làm suy giảm mức độ gắn kết lâu dài.

Câu hỏi 5: BIDV Đông Sài Gòn có thể ứng dụng kinh nghiệm gì từ các mô hình ngân hàng bán lẻ hàng đầu? Trả lời: Chi nhánh có thể học tập trung tâm hỗ trợ 24/7 và chính sách đặc quyền sân bay của Ngân hàng TMCP Á Châu, kết hợp chuẩn hóa mạng lưới bán lẻ hiện đại của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam để phục vụ tốt hơn 10.848 khách hàng gửi tiền.

Kết luận

• Hoạt động huy động vốn tiền gửi cá nhân giữ vai trò huyết mạch khi chiếm trên 67% tổng nguồn vốn và tạo ra 44,80% lợi nhuận trước thuế của BIDV Đông Sài Gòn.
• Quy mô khách hàng tăng trưởng vững chắc với 10.848 khách hàng gửi tiết kiệm và 188.370 tài khoản thanh toán, đạt số dư 3.795 tỷ đồng vào năm 2016.
• Nhận diện kịp thời thách thức từ việc 3.820 khách hàng rời bỏ dịch vụ do cạnh tranh lãi suất và thiếu công cụ chăm sóc cá nhân hóa chuyên sâu.
• Đóng góp hệ thống 5 giải pháp trọng tâm bao gồm phân nhóm khách hàng đa chiều, số hóa hệ thống chăm sóc, đào tạo 117 nhân sự và thiết kế sản phẩm may đo.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2018 đến năm 2020 với các chỉ tiêu định lượng về mức độ hài lòng và tỷ lệ duy trì khách hàng.

Ban Giám đốc và các phòng nghiệp vụ chi nhánh cần nhanh chóng rà soát lại danh mục phân loại khách hàng, số hóa quy trình tương tác và triển khai các gói sản phẩm tích lũy ngay trong Quý 1/2018. Hãy áp dụng toàn diện khung giải pháp từ luận văn để tối ưu hóa nguồn vốn huy động và củng cố vững chắc vị thế cạnh tranh trên thị trường tài chính ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TIỀN GỬI CÁ NHÂN. Một số khái niệm cơ bản. Khái niệm khách hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Dịch vụ tiền gửi cá nhân tại ngân hàng thƣơng mại. Khái niệm về huy động vốn và ý nghĩa của nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khái niệm về huy động vốn. Ý nghĩa của nguồn vốn huy động từ khách hàng cá nhân đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Khái niệm về khách hàng tiền gửi cá nhân và phân loại khách hàng tiền gửi cá nhân. Khái niệm về khách hàng tiền gửi cá nhân. Phân loại khách hàng tiền gửi cá nhân. Đặc điểm hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân.

Tầm quan trọng của hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân. Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt là hình thức quảng cáo miễn phí nhƣng mang lại hiệu quả cao. Hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tốt làm cho khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tốt làm giảm chi phí kinh doanh và tăng lợi nhuận.

Hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tốt sẽ giúp tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên. Các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân. Các chỉ tiêu về quy mô. Các chỉ tiêu về hiệu quả.

Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân của các ngân hàng thƣơng mại. Nhóm nhân tố khách quan. Nhóm nhân tố chủ quan. Một số kinh nghiệm hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân của các ngân hàng ở Việt Nam.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam .22 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1.24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TIỀN GỬI CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÕN. Giới thiệu sơ lƣợc về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn.

Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn giai đoạn 2014-2016 .Định hƣớng hoạt động huy động vốn và chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Thực trạng hoạt động huy động tiền gửi từ cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Các sản phẩm tiền gửi cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Phân tích thực trạng hoạt động tiền gửi cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn.

Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Công tác phân loại khách hàng và các chính sách chăm sóc khách hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng. Quy trình chăm sóc khách hàng cá nhân tiền gửi tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn.

Quy trình thu thập và xử lý các ý kiến của khách hàng. Ý kiến của khách hàng về hoạt động chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Tổng kết về những tồn tại của hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân và các nguyên nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Kết quả đạt đƣợc .61 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.62 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TIỀN GỬI CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG SÀI GÕN.

Định hƣớng phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Định hƣớng chung của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Định hƣớng phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn.

Một số giải pháp hoàn thiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Đẩy mạnh công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đông Sài Gòn. Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại ngân hàng. Ứng dụng công nghệ, mạng xã hội vào hoạt động chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân.

Tổ chức các đợt đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng tiền gửi cá nhân. Hoàn thiện tiêu chí để phân loại khách hàng. Một số kiến nghị. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.

Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam .76 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.79 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. BIDV: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam. BIDV Đông Sài Gòn: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn. CSKH: Chăm sóc khách hàng.

CN: Chi nhánh. GDV: Giao dịch viên. HĐV: Huy động vốn. KH: Khách hàng.

KHCN: Khách hàng cá nhân 9. KHPT: Khách hàng phổ thông. KHQT: Khách hàng quan trọng. KHQTTN: Khách hàng quan trọng tiềm năng.

KHTT: Khách hàng thân thiết. NH: Ngân hàng. NHNN: Ngân hàng Nhà nƣớc. QLKH : Quản lý khách hàng.

TMCP: Thƣơng mại cổ phần. DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH Bảng 2.1: Các chi tiêu kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016 của BIDV Đông Sài Gòn .2: Các chi tiêu kết quả hoạt động huy động vốn KHCN 2014 - 2016 của BIDV Đông Sài Gòn .3: Các chi tiêu số lƣợng KHCN gửi tiền 2014-2016 của BIDV Đông Sài Gòn .4: Các chi tiêu lợi nhuận từ huy động vốn KHCN 2014-2016 của BIDV Đông Sài Gòn .5: Chi phí quà tặng CSKH của BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2016 .6: So sánh các chi tiêu lợi nhuận từ huy động vốn KHCN 2014-2016 của BIDV Đông Sài Gòn với các chi nhánh BIDV .7: Tiêu chí phân loại khách hàng cá nhân.8: Chính sách ƣu đãi đối với từng nhóm KHQT.9: Chính sách ƣu đãi về địa điểm phục vụ và thời gian phục vụ đối với từng nhóm KHQT.10: Chính sách chúc mừng, tri ân khách hàng .11: Chính sách quà tặng đối với KHQT .1: Kết quả kinh doanh BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2016 .2: Cơ cấu huy động vốn của BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2016 .3: Cơ cấu lợi nhuận của BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2016 .4: Chi phí quà tặng CSKH so với lợi nhuận từ HĐV KHCN .5: Hiệu quả HĐV của BIDV Đông Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2016 .1: Quy trình chăm sóc khách hàng tiền gửi cá nhân tại BIDV Đông Sài Gòn.2: Quy trình thu thập và xử lý các ý kiến của khách hàng tại BIDV Đông Sài Gòn .54 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TIỀN GỬI CÁ NHÂN 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm khách hàng Nền kinh tế thị trƣờng tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan trọng, đó là “Thƣợng đế‟.

Khách hàng là ngƣời cho ta tất cả. Vì vậy các ngân hàng phải xem khách hàng nhƣ là nguồn vốn cần đƣợc quản lý và phát huy nhƣ bất kỳ nguồn vốn nào khác. Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty.

Hơn 30 năm trƣớc, Peter Drucker nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng đối với thành công của công ty. Ông cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng”.Bean, công ty chuyển phát bƣu phẩm, toàn tâm toàn ý với cƣơng lĩnh định hƣớng khách hàng :“Khách hàng là ngƣời quan trọng nhất đối với cơ sở của chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong công việc kinh doanh của chúng ta.

Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta đang giúp đỡ họ mà là họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ”. Nhƣ vậy, hiểu theo nghĩa rộng trong hoạt động dịch vụ thì khách hàng là những ngƣời chúng ta phục vụ cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Phân loại khách hàng: Khách hàng gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ: Khách hàng bên ngoài: Đây là những ngƣời thực hiện các giao dịch với ngân hàng, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng nhƣ thế này, ngân hàng cũng không thể tồn tại.

Những khách hàng đƣợc 2 thỏa mãn là những ngƣời mua và nhận sản phẩm,dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác. Khách hàng nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của ngân hàng, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía ngân hàng, họ phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên.

Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng đƣợc hiểu theo một nghĩa rộng, ngân hàng sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào ngân hàng có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng đƣợc lòng trung thành của nhân viên.