Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc tại Công ty Dệt May Hòa Thọ

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc tại công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ trên thị trường nội địa.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm May Mặc Trên Thị Trường Nội Địa Tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• TRANG PHỤ BÌA
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
• 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược, nội dung và mục đích của chiến lược
• 1.1.1.2. Khái niệm và vai trò của việc hoạch định chiến lược
• 1.1.2. Đơn vị kinh doanh
• 1.1.2.1. Khái niệm đơn vị kinh doanh
• 1.1.2.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3.2. Vai trò và chức năng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá về nhu cầu khách hàng
• 1.2.1.1. Nhu cầu khách hàng
• 1.2.1.2. Khác biệt hoá về nhu cầu khách hàng
• 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.2.2.2. Phân tích môi trường quốc gia
• 1.2.2.3. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
• 1.2.3. Phân tích nguồn lực và các lợi thế cạnh tranh của công ty
• 1.2.3.1. Phân tích nguồn lực
• 1.2.3.2. Phân tích các lợi thế cạnh tranh của công ty
• 1.2.3.3. Khả năng khác biệt hóa
• 1.2.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.2.4.1. Thị trường mục tiêu
• 1.2.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4.3. Định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.2.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.2.5.1. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.2.5.2. Các loại chiến lược kinh doanh tổng quát
• 1.2.5.3. Giải pháp để lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.2.6. Thực thi chiến lược và các chính sách đầu tư chiến lược
• 1.2.6.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
• 1.2.6.2. Xây dựng chính sách đầu tư chiến lược
• 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt may Hòa Thọ
• 2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty Dệt may Hòa Thọ
• 2.1.3. Đặc điểm về sản xuất sản phẩm may mặc, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty Dệt may Hòa Thọ
• 2.1.4. Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty May
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
• 2.2.1. Tình hình sử dụng các nguồn lực của Công ty
• 2.2.1.1. Tình hình sử dụng lao động
• 2.2.1.2. Tình hình tài chính
• 2.2.1.3. Tình hình sử dụng mặt bằng nhà xưởng, máy móc thiết bị
• 2.2.1.4. Tình hình sử dụng các yếu tố khác
• 2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Tổng công ty Dệt may Hòa Thọ
• 2.2.3. Thực trạng công tác phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu của công ty
• 2.2.3.1. Phân đoạn thị trường thời gian qua
• 2.2.3.2. Định vị thị trường mục tiêu của công ty thời gian qua
• 2.2.4. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch của Công ty trong thời gian qua
• 2.2.4.1. Cách thức và nội dung xây dựng kế hoạch của công ty
• 2.2.4.2. Chiến lược hiện tại của công ty
• 2.2.4.3. Chính sách thực hiện chiến lược và công tác thực thi, kiểm tra kế hoạch
• 2.2.5. Phân tích, đánh giá những thành công và tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh của Công ty
• 2.2.5.1. Những thành công
• 2.2.5.2. Những tồn tại hạn chế
• 2.2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế trên
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
• 3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH MAY MẶC VIỆT NAM
• 3.1.1. Xu hướng phát triển ngành may mặc Việt Nam
• 3.1.2. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp cùng ngành
• 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
• 3.2.1. Xác định nhu cầu khách hàng và khác biệt hóa về nhu cầu khách hàng
• 3.2.1.1. Xác định nhu cầu của khách hàng
• 3.2.1.2. Xác định khách hàng mục tiêu
• 3.2.1.3. Khác biệt hóa về nhu cầu khách hàng
• 3.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 3.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 3.2.2.2. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
• 3.2.3. Phân tích nguồn lực và các lợi thế cạnh tranh của công ty
• 3.2.3.1. Nguồn lực của Công ty
• 3.2.3.2. Các lợi thế cạnh tranh của Công ty
• 3.2.3.3. Khả năng khác biệt hóa
• 3.2.3.4. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• 3.2.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu
• 3.2.4.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty dệt may Hòa Thọ thời gian đến
• 3.2.4.2. Xác định thị trường mục tiêu
• 3.2.4.3. Định vị trên thị trường mục tiêu
• 3.2.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.2.5.1. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 3.2.5.2. Xây dựng và xác định phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa của Hòa Thọ Corp
• 3.2.5.3. Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.2.6. Thực thi chiến lược và các chính sách đầu tư chiến lược
• 3.2.6.1. Tái cấu trúc tổ chức
• 3.2.6.2. Thiết lập hệ thống kiểm soát chiến lược
• 3.2.6.3. Xây dựng văn hóa đặc trưng cho công ty
• 3.2.6.4. Hệ thống thù lao khen thưởng
• 3.2.6.5. Các chính sách đầu tư chiến lược
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn chiến lược kinh doanh tại Dệt may Hòa Thọ

Luận văn thạc sĩ kinh tế với chủ đề “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ (Hòa Thọ Corp), một đơn vị hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam, vốn có thế mạnh ở thị trường xuất khẩu nhưng lại chưa có chiến lược cụ thể cho thị trường nội địa – một thị trường tiềm năng nhưng đầy cạnh tranh. Tác giả Nguyễn Thuận đã nhận thấy tính cấp thiết của việc xây dựng một chiến lược bài bản để giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững, tận dụng hiệu quả nguồn lực và nâng cao vị thế. Nghiên cứu này không chỉ là một bài tập học thuật mà còn mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, đề xuất các giải pháp khả thi để Hòa Thọ Corp chinh phục người tiêu dùng trong nước. Luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa để làm rõ thực trạng, phân tích môi trường kinh doanh và từ đó xây dựng các phương án chiến lược. Cấu trúc của luận văn được chia thành ba chương rõ ràng: cơ sở lý luận, phân tích thực trạng tại công ty, và cuối cùng là đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược cụ thể. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp một khung định hướng hành động, giúp ban lãnh đạo Dệt may Hòa Thọ đưa ra các quyết định sáng suốt, biến thách thức thành cơ hội và tối đa hóa lợi nhuận trên sân nhà, góp phần vào sự phát triển chung của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX).

1.1. Lý do và tính cấp thiết của việc hoạch định chiến lược

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh trong lĩnh vực may mặc ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường biến động phức tạp và nhiều rủi ro. Luận văn chỉ ra rằng, việc hình thành một chiến lược kinh doanh cụ thể, đặc biệt là cho thị trường nội địa vốn bị bỏ ngỏ, là yêu cầu sống còn. Đối với Dệt may Hòa Thọ, một doanh nghiệp lớn của ngành dệt may Việt Nam, việc thiếu một chiến lược bài bản cho thị trường trong nước là một hạn chế lớn, làm lãng phí cơ hội và tiềm ẩn nguy cơ mất thị phần vào tay các đối thủ. Đề tài nghiên cứu này ra đời nhằm giải quyết chính vấn đề đó.

1.2. Mục tiêu đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Mục đích chính của luận văn là làm rõ cơ sở lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược, từ đó áp dụng vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm may mặc. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong khuôn khổ thị trường nội địa Việt Nam, phân tích dữ liệu và thực trạng của công ty trong giai đoạn trước năm 2012 để đưa ra những định hướng chiến lược cho tương lai. Những đóng góp của luận văn bao gồm hệ thống hóa lý luận, phân tích sâu sắc thực trạng và đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng cao.

II. Phân tích thách thức của Dệt may Hòa Thọ ở thị trường nội địa

Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Dệt may Hòa Thọ, đặc biệt là cho mảng sản phẩm may mặc tại thị trường nội địa. Mặc dù là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử và quy mô lớn, Hòa Thọ Corp vẫn đối mặt với nhiều tồn tại và hạn chế cố hữu. Luận văn chỉ ra rằng, công tác xây dựng kế hoạch của công ty còn mang tính ngắn hạn, chủ yếu dựa trên các đơn hàng xuất khẩu và chưa có một tầm nhìn dài hạn, nhất quán cho thị trường trong nước. Các hoạt động phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến việc sản phẩm chưa thực sự đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Việt Nam. Hơn nữa, chiến lược hiện tại của công ty chưa làm nổi bật được lợi thế cạnh tranh riêng có. Các chính sách thực thi và công cụ kiểm tra, đánh giá còn thiếu đồng bộ, làm giảm hiệu quả hoạt động. Những tồn tại này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm cả tư duy tập trung quá mức vào gia công xuất khẩu và sự thiếu hụt nguồn nhân lực chuyên trách về nghiên cứu và phát triển thị trường nội địa. Việc nhận diện rõ những thách thức này là bước đi tiên quyết để xây dựng một chiến lược mới hiệu quả hơn, giúp công ty khai phá tiềm năng còn bỏ ngỏ.

2.1. Thực trạng công tác phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

Luận văn chỉ rõ, trong thời gian dài, Dệt may Hòa Thọ chưa thực sự chú trọng vào việc phân đoạn thị trường nội địa một cách khoa học. Công ty chưa xác định rõ các nhóm khách hàng mục tiêu với những nhu cầu và đặc tính riêng biệt. Công tác định vị thương hiệu và sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng còn mờ nhạt. Điều này khiến các sản phẩm may mặc của Hòa Thọ dù có chất lượng tốt nhưng khó cạnh tranh với các thương hiệu đã có chiến lược marketing và định vị rõ ràng hơn trên thị trường.

2.2. Những tồn tại hạn chế trong việc xây dựng và thực thi chiến lược

Một trong những hạn chế lớn nhất được phân tích là việc xây dựng chiến lược chưa dựa trên cơ sở phân tích sâu sắc các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Các kế hoạch thường được xây dựng một cách thụ động, phản ứng với tình hình thay vì chủ động tạo ra lợi thế. Công tác thực thi thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, và hệ thống kiểm soát chiến lược chưa được thiết lập một cách bài bản. Nguyên nhân sâu xa là do thói quen vận hành theo mô hình gia công, vốn ít đòi hỏi sự phức tạp trong hoạch định chiến lược kinh doanh.

III. Hướng dẫn phân tích môi trường kinh doanh lợi thế cạnh tranh

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, luận văn đã áp dụng một cách có hệ thống các công cụ phân tích hiện đại. Trọng tâm của chương 3 là việc đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Dệt may Hòa Thọ. Quá trình này bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh từ vĩ mô đến vi mô. Ở cấp độ vĩ mô, các yếu tố về kinh tế, chính trị-pháp luật, văn hóa-xã hội và công nghệ được xem xét để nhận diện các cơ hội và thách thức lớn. Tiếp đó, luận văn sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trường ngành, bao gồm áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Song song với việc phân tích môi trường bên ngoài, việc đánh giá nội lực của doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng. Luận văn đi sâu vào phân tích nguồn lực hữu hình (tài chính, cơ sở vật chất) và vô hình (thương hiệu, nhân sự, văn hóa tổ chức) để xác định các năng lực cốt lõi. Từ đó, các lợi thế cạnh tranh của Hòa Thọ được làm rõ, chẳng hạn như năng lực sản xuất quy mô lớn và hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn quốc tế. Đây là nền tảng vững chắc để lựa chọn và thiết kế các phương án chiến lược phù hợp.

3.1. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành dệt may

Luận văn đã xem xét các xu hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam, những thay đổi trong chính sách của nhà nước, và sự biến động của kinh tế toàn cầu. Việc áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh giúp nhận diện cường độ cạnh tranh trong ngành, sức mạnh đàm phán của người mua và nhà cung cấp, từ đó đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường nội địa. Phân tích này cung cấp cái nhìn tổng quan về "luật chơi" trên thị trường, giúp doanh nghiệp định vị mình một cách chính xác.

3.2. Đánh giá nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi của công ty

Đây là bước nhìn lại chính mình của doanh nghiệp. Luận văn tập trung đánh giá các nguồn lực về tài chính, lao động, máy móc thiết bị và công nghệ của Dệt may Hòa Thọ. Quan trọng hơn, nghiên cứu xác định các năng lực cốt lõi – những khả năng mà đối thủ khó bắt chước. Đó có thể là quy trình sản xuất hiệu quả, văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ hay mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp. Việc hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu nội tại là cơ sở để khai thác cơ hội và né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.

IV. Bí quyết lựa chọn chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT BCG

Sau khi đã thu thập và phân tích dữ liệu từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, luận văn sử dụng các công cụ ma trận để tổng hợp thông tin và hỗ trợ quá trình ra quyết định. Phương pháp phân tích SWOT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) được vận dụng để tích hợp các yếu tố, từ đó hình thành các phương án chiến lược khả thi. Mục tiêu của SWOT là tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa nguồn lực nội tại của Dệt may Hòa Thọ và môi trường bên ngoài. Chẳng hạn, kết hợp điểm mạnh về năng lực sản xuất với cơ hội từ thị trường đang tăng trưởng để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, để quản lý danh mục sản phẩm may mặc hiệu quả, luận văn đề xuất sử dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group). Ma trận này giúp phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc các dòng sản phẩm của công ty vào bốn nhóm: Ngôi sao (Stars), Dấu hỏi (Question Marks), Bò sữa (Cash Cows) và Chó (Dogs). Dựa trên vị trí của từng sản phẩm trên ma trận, ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định đầu tư, duy trì, khai thác hay loại bỏ một cách hợp lý, nhằm tối ưu hóa dòng tiền và tiềm năng tăng trưởng. Việc áp dụng các mô hình này đảm bảo quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách logic, có cơ sở khoa học và giảm thiểu tính chủ quan.

4.1. Xây dựng ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược

Luận văn đã liệt kê chi tiết các điểm mạnh (ví dụ: quy mô sản xuất lớn, uy tín thương hiệu trong ngành), điểm yếu (hệ thống phân phối nội địa yếu), cơ hội (nhu cầu tiêu dùng hàng Việt Nam chất lượng cao tăng) và thách thức (cạnh tranh từ hàng Trung Quốc giá rẻ). Từ đó, các chiến lược kết hợp được đề xuất: S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), W-O (khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), S-T (dùng điểm mạnh để đối phó thách thức) và W-T (chiến lược phòng thủ).

4.2. Áp dụng ma trận BCG để phân tích danh mục vốn đầu tư

Thông qua ma trận BCG, các dòng sản phẩm của Hòa Thọ như áo jacket, quần âu, đồng phục... sẽ được đánh giá dựa trên hai tiêu chí: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Phân tích này giúp công ty nhận diện đâu là dòng sản phẩm cần được đầu tư mạnh mẽ để trở thành "ngôi sao", đâu là sản phẩm "bò sữa" cần được khai thác để tạo nguồn tiền, và đâu là sản phẩm "con chó" cần được xem xét loại bỏ. Đây là một công cụ quản lý danh mục đầu tư cực kỳ hữu ích.

V. Top giải pháp chiến lược cho sản phẩm may mặc tại Hòa Thọ

Dựa trên kết quả phân tích toàn diện, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp và chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc cụ thể cho Dệt may Hòa Thọ trên thị trường nội địa. Trọng tâm là việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tổng quát phù hợp. Luận văn nghiêng về phương án kết hợp giữa chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Thay vì cạnh tranh về giá, Hòa Thọ nên tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng vượt trội, thiết kế phù hợp với thị hiếu người Việt và xây dựng thương hiệu uy tín. Đồng thời, công ty nên lựa chọn một số phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể để phục vụ tốt nhất, chẳng hạn như thời trang công sở cao cấp hoặc đồng phục cho các doanh nghiệp lớn. Để thực thi chiến lược này, một loạt các chính sách hỗ trợ cần được triển khai đồng bộ. Về marketing, cần xây dựng chính sách marketing mix (4P) hiệu quả: phát triển sản phẩm mới, định giá tương xứng với chất lượng, xây dựng kênh phân phối hiện đại và đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quảng bá thương hiệu. Về tài chính, cần có kế hoạch phân bổ ngân sách hợp lý cho R&D, marketing và mở rộng mạng lưới. Về nhân sự, việc đào tạo đội ngũ bán hàng và marketing chuyên nghiệp là yếu tố then chốt. Những giải pháp này khi được thực hiện sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, giúp Hòa Thọ khẳng định vị thế vững chắc trên sân nhà.

5.1. Lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và định vị thương hiệu

Luận văn đề xuất Dệt may Hòa Thọ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, tập trung vào chất lượng, độ bền và kiểu dáng. Công ty cần định vị mình là một thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao, đáng tin cậy. Việc xác định rõ thị trường mục tiêu là các nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên, quan tâm đến chất lượng hơn giá cả, sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và thông điệp truyền thông.

5.2. Các chính sách đầu tư về marketing tài chính và nhân sự

Để chiến lược thành công, luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của các chính sách hỗ trợ. Cần có chính sách đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng hệ thống phân phối (cửa hàng, đại lý, bán hàng online), các chương trình xúc tiến bán hàng. Về tài chính, phải đảm bảo nguồn vốn ổn định cho các hoạt động chiến lược. Về nhân sự, cần thu hút và đào tạo nhân tài, đặc biệt trong lĩnh vực thiết kế thời trang và marketing, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng.

VI. Kết luận về hoạch định chiến lược cho ngành dệt may Việt Nam

Công trình nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” không chỉ mang lại giá trị thực tiễn cho riêng Hòa Thọ Corp mà còn đóng góp những bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác trong ngành dệt may Việt Nam. Luận văn đã thành công trong việc hệ thống hóa một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản, từ khâu phân tích môi trường, đánh giá nội lực, sử dụng các công cụ ma trận để lựa chọn và cuối cùng là đề xuất các giải pháp thực thi. Giá trị cốt lõi của nghiên cứu nằm ở việc chứng minh rằng, ngay cả với một doanh nghiệp lớn mạnh về sản xuất, việc có một chiến lược thị trường rõ ràng vẫn là yếu tố quyết định sự thành công bền vững. Đối với Dệt may Hòa Thọ, việc áp dụng các đề xuất từ luận văn sẽ giúp công ty tái cấu trúc hoạt động kinh doanh tại thị trường nội địa, đa dạng hóa nguồn doanh thu và giảm sự phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu đầy biến động. Rộng hơn, nghiên cứu này là một minh chứng cho thấy các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần chuyển mình từ mô hình gia công sản xuất sang mô hình tự chủ xây dựng và phát triển thương hiệu. Tương lai của ngành dệt may không chỉ nằm ở việc trở thành một công xưởng của thế giới, mà còn ở việc chinh phục chính người tiêu dùng trong nước bằng những sản phẩm chất lượng và chiến lược kinh doanh thông minh.

6.1. Tổng kết giá trị khoa học và thực tiễn của luận văn

Về mặt khoa học, luận văn đã hệ thống hóa và áp dụng thành công các lý thuyết quản trị chiến lược vào một trường hợp cụ thể. Về mặt thực tiễn, nó cung cấp một bộ khung phân tích và một lộ trình hành động chi tiết để Dệt may Hòa Thọ có thể cải thiện năng lực cạnh tranh. Các giải pháp đề xuất có tính khả thi cao, bám sát vào thực trạng của doanh nghiệp và bối cảnh thị trường tại thời điểm nghiên cứu, là tài liệu tham khảo giá trị cho ban lãnh đạo.

6.2. Hướng phát triển trong tương lai cho Dệt may Hòa Thọ

Luận văn mở ra một định hướng phát triển mới: cân bằng giữa xuất khẩu và nội địa, tập trung xây dựng thương hiệu mạnh thay vì chỉ là một đơn vị gia công. Trong tương lai, Dệt may Hòa Thọ cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D), ứng dụng công nghệ vào sản xuất và quản lý, đặc biệt là trong việc nắm bắt xu hướng thời trang và hành vi người tiêu dùng. Việc xây dựng một chiến lược linh hoạt, có khả năng điều chỉnh trước những biến động của thị trường sẽ là chìa khóa cho sự thành công lâu dài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam khẳng định vị thế vững chắc khi liên tục nằm trong nhóm 10 quốc gia xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất toàn cầu. Tuy nhiên, trước các biến động kinh tế và sự gia tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào, việc phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu tạo ra nhiều rủi ro tiềm ẩn. Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ, với bề dày 50 năm phát triển (1962 - 2012), sở hữu quy mô sản xuất vượt trội gồm diện tích mặt bằng 145.000 m2 cùng lực lượng 5.978 cán bộ công nhân viên. Mặc dù đạt nhiều thành tựu lớn trên trường quốc tế, mảng thị trường nội địa tại đơn vị vẫn chưa được khai thác tương xứng với tiềm năng sẵn có.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết khoảng trống chiến lược tại thị trường nội địa, nơi nhu cầu tiêu dùng thời trang của hơn 88 triệu dân đang gia tăng nhanh chóng nhưng doanh nghiệp chưa có định hướng bài bản. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011, và xây dựng phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa cho giai đoạn tiếp theo.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dòng sản phẩm may mặc của Hòa Thọ Corp tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là địa bàn thành phố Đà Nẵng và khu vực miền Trung. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi đưa ra các giải pháp khả thi giúp doanh nghiệp đa dạng hóa nguồn thu, gia tăng tỷ trọng doanh thu nội địa lên mức 20% đến 25%, giảm thiểu rủi ro từ thị trường xuất khẩu và bảo đảm việc làm ổn định cho gần 6.000 người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Johnson và Scholes (1999) cùng mô hình 5 chữ P của Mintzberg để làm sáng tỏ bản chất của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU). Để đánh giá áp lực ngành, nghiên cứu ứng dụng Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích đối thủ tiềm tàng, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế và mức độ ganh đua nội ngành.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kết hợp Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) với tiêu chuẩn 4V (Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước, Không thể thay thế) và Phân tích chuỗi giá trị nhằm xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để phân tích danh mục sản phẩm và lựa chọn hướng đi tối ưu, đề tài triển khai Ma trận BCG phân loại 4 nhóm danh mục (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa, Con chó) kết hợp cùng Ma trận SWOT và Ma trận cho điểm định lượng với thang hệ số từ 1 đến 3 để chấm điểm các phương án chiến lược tổng quát: Dẫn đạo chi phí, Khác biệt hóa và Tập trung hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp tiếp cận định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ và số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS). Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp từ khảo sát thực tế với cỡ mẫu 150 khách hàng tiêu dùng và 45 cán bộ quản lý, chuyên gia nội bộ.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất kết hợp phân tầng thuận tiện được áp dụng để phản ánh chính xác hành vi tiêu dùng theo độ tuổi, thu nhập tại các đô thị trọng điểm. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính đa dạng của sản phẩm thời trang, đòi hỏi mẫu khảo sát phải bao quát cả khách hàng bán lẻ lẫn khối khách hàng doanh nghiệp đặt may đồng phục. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích các chỉ số tài chính cơ bản, mô hình hóa ma trận danh mục đầu tư và phương pháp chuyên gia để đánh giá phương án chiến lược khả thi nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích nguồn lực nội bộ cho thấy Hòa Thọ Corp sở hữu nền tảng sản xuất vượt trội với tổng diện tích nhà xưởng và kho bãi đạt 72.000 m2 trên tổng khuôn viên 145.000 m2. Doanh nghiệp có quy mô 5.978 cán bộ công nhân viên, trong đó đội ngũ nghiệp vụ và chuyên môn cao chiếm 283 người (khoảng 4,73% tổng lao động). Nguồn vốn điều lệ ban đầu đạt 45 tỷ đồng khi cổ phần hóa và liên tục được củng cố. Công ty đã đạt các chứng chỉ quốc tế khắt khe như ISO 9001:2000, SA 8000, ISO 14001:2004 và WRAP.

Tuy nhiên, kết quả phân tích chỉ ra doanh thu từ thị trường nội địa chiếm tỷ trọng rất khiêm tốn, chỉ đạt dưới 15% tổng doanh thu hàng năm, phần lớn nguồn lực vẫn dồn cho gia công xuất khẩu (CMT/FOB). Theo Ma trận BCG, dòng sản phẩm thế mạnh như áo Jacket và quần Âu thuộc nhóm Bò sữa với thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng ngành chững lại; dòng sản phẩm sơ mi và đồng phục thuộc nhóm Ngôi sao với mức tăng trưởng hơn 12%/năm; trong khi các mặt hàng thời trang dạo phố, Polo-shirt và quần áo trẻ em nằm ở nhóm Dấu hỏi, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ hàng ngoại nhập và các thương hiệu nội địa khác.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tán trên xuất phát từ nguyên nhân doanh nghiệp thiếu một bộ máy chuyên trách thị trường nội địa và hệ thống phân phối độc lập. Trước đây, phương thức kinh doanh chủ yếu dựa vào các đại lý trung gian nhỏ lẻ khiến hình ảnh thương hiệu Hòa Thọ chưa định vị rõ ràng trong tâm trí người tiêu dùng. So với các doanh nghiệp dệt may hàng đầu như Việt Tiến hay Nhà Bè, Hòa Thọ có lợi thế cạnh tranh rất lớn về năng lực sản xuất khép kín từ sợi, dệt đến may, song lại hạn chế về khâu thiết kế thời trang và xúc tiến bán hàng.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2009 - 2011 kết hợp Biểu đồ cột biểu diễn cơ cấu doanh thu xuất khẩu so với nội địa. Ngoài ra, việc trình bày Ma trận BCG trên sơ đồ tọa độ 4 ô với trục tung là tốc độ tăng trưởng doanh số và trục hoành là thị phần tương đối giúp làm nổi bật vị thế từng nhóm sản phẩm. Kết quả cho điểm định lượng các phương án chiến lược khẳng định: Chiến lược Khác biệt hóa kết hợp Tập trung vào phân khúc công sở và đồng phục là lựa chọn tối ưu, đạt điểm số quy đổi vượt trội so với chiến lược Dẫn đạo chi phí.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội địa cho Hòa Thọ Corp:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức và thành lập Trung tâm Kinh doanh Nội địa độc lập. Ban Tổng Giám đốc cần phê duyệt quyết định thành lập phòng ban chuyên trách trước quý 2 năm 2013, chịu trách nhiệm toàn diện từ khâu nghiên cứu phát triển mẫu, quản trị chuỗi cung ứng đến bán hàng. Mục tiêu là gia tăng tốc độ phản ứng với xu hướng thời trang từ 60 ngày xuống còn dưới 20 ngày.

Thứ hai, thực thi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và nâng cao giá trị thương hiệu. Phòng Thiết kế và Phát triển sản phẩm tập trung cải tiến kỹ thuật may tinh xảo cho 3 dòng sản phẩm chủ lực: sơ mi cao cấp, quần âu công sở và đồng phục chất lượng cao. Định vị thương hiệu Hòa Thọ gắn liền với phong cách lịch lãm, tiện dụng, sử dụng chất liệu vải sinh thái thân thiện với môi trường, hoàn thành việc tái định vị nhãn hiệu trong vòng 12 tháng.

Thứ ba, xây dựng hệ thống kênh phân phối đa tầng và mở rộng mạng lưới showroom. Phòng Marketing và Bán hàng cần triển khai mở mới từ 15 đến 20 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, Huế, Quảng Nam và Hà Nội trước quý 4 năm 2014, kết hợp liên kết với chuỗi siêu thị lớn nhằm phủ rộng 100% các thị trường đô thị loại 1 và loại 2 tại miền Trung.

Thứ tư, hoàn thiện chính sách tài chính và cơ chế lương thưởng kích thích hiệu quả. Doanh nghiệp cần bố trí ngân sách marketing tối thiểu 8% đến 10% doanh thu nội địa hàng năm; đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và thù lao hoa hồng trực tiếp cho đội ngũ bán hàng nhằm tạo động lực thúc đẩy doanh số tăng trưởng trên 20%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng sâu sắc cho nhiều nhóm đối tượng:

Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến và quy trình từng bước ứng dụng Ma trận BCG, SWOT để tái cơ cấu danh mục sản phẩm, chuyển hướng khai thác thị trường nội địa an toàn và bền vững.

Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Luận văn là tài liệu tham khảo chất lượng cao về phương pháp hoạch định chiến lược cấp SBU, tích hợp giữa lý thuyết chuỗi giá trị và dữ liệu thực tế tại một doanh nghiệp có quy mô hơn 5.900 lao động.

Chuyên viên Marketing và phát triển thị trường: Cung cấp các phân tích chi tiết về quy trình phân đoạn thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu và xây dựng các chính sách Marketing-Mix (4P) phù hợp với đặc thù sản phẩm thời trang may mặc Việt Nam.

Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội Dệt May (VINATEX, VITAS): Nguồn tư liệu thực chứng giúp hoạch định chính sách phát triển thị trường tiêu dùng nội địa, thúc đẩy cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" trong ngành dệt may.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Hòa Thọ Corp cần chuyển dịch chiến lược sang thị trường nội địa? Thị trường nội địa với hơn 88 triệu dân là mảnh đất giàu tiềm năng giúp doanh nghiệp giảm bớt sự lệ thuộc vào các đơn hàng gia công xuất khẩu quốc tế nhiều biến động. Việc khai thác tốt thị trường trong nước phát huy tối đa lợi thế bề dày 50 năm kinh nghiệm và quy mô sản xuất hiện đại của công ty.

Khung phân tích nào là cốt lõi để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? Luận văn tích hợp Lý thuyết nguồn lực (RBV) theo tiêu chuẩn 4V kết hợp Ma trận BCG và Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Khung phân tích này giúp nhận diện chính xác nguồn lực vượt trội gồm 72.000 m2 nhà xưởng và năng lực sản xuất khép kín đạt chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001 và WRAP.

Dòng sản phẩm nào được đánh giá mang lại tiềm năng sinh lời cao nhất? Theo phân tích Ma trận BCG, dòng sản phẩm sơ mi và đồ công sở nằm ở góc phần tư Ngôi sao với tốc độ tăng trưởng trên 12%/năm, trong khi áo Jacket và quần Âu đóng vai trò Bò sữa tạo dòng tiền ổn định, là nền tảng để phát triển thương hiệu thời trang mới.

Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu của luận văn được thực hiện ra sao? Nghiên cứu khảo sát trực tiếp 150 người tiêu dùng tại các đô thị miền Trung cùng 45 nhà quản lý và chuyên gia ngành dệt may, kết hợp xử lý dữ liệu báo cáo tài chính 3 năm (2009 - 2011) nhằm bảo đảm tính khách quan và khoa học cho các quyết định chiến lược.

Chiến lược đề xuất đòi hỏi lộ trình thực hiện và ngân sách phân bổ như thế nào? Chiến lược được thiết kế theo lộ trình trung hạn từ 3 đến 5 năm, trong đó doanh nghiệp cần dành ngân sách đầu tư từ 8% đến 10% doanh thu nội địa cho công tác nghiên cứu sản phẩm, xây dựng hệ thống 15 đến 20 showroom và xúc tiến bán hàng.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh (SBU) cho doanh nghiệp may mặc.
• Đánh giá thực chứng chính xác các nguồn lực nội tại của Hòa Thọ Corp với quy mô 5.978 lao động và 145.000 m2 mặt bằng sản xuất.
• Ứng dụng thành công Ma trận BCG và phương pháp cho điểm định lượng để lựa chọn chiến lược Khác biệt hóa kết hợp Tập trung vào phân khúc công sở.
• Đề xuất 4 giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, thiết kế sản phẩm, mở rộng kênh phân phối và tối ưu hóa chính sách tài chính - nhân sự.
• Xác lập mục tiêu đưa tốc độ tăng trưởng doanh thu may mặc nội địa đạt 20% đến 25%/năm trong giai đoạn 2012 - 2015.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một cẩm nang hoạch định chiến lược hoàn chỉnh, giúp doanh nghiệp dệt may Việt Nam chuyển mình mạnh mẽ từ gia công thuần túy sang làm chủ thương hiệu tại thị trường trong nước. Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung ngay vào việc thành lập bộ phận chuyên trách trong 6 tháng đầu và mở rộng hệ thống bán lẻ trong 24 tháng tiếp theo. Hãy tham khảo và vận dụng ngay mô hình hoạch định chiến lược này để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và bứt phá doanh số cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOA' 1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOAN 1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 1. Khái niệm chiến lược, nội dung và mục đích của chiến lược.

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Tuy nhiên, định nghĩa về chiến lược được đặt trong môi trường có nhiều những thay đổi nhanh chóng. duge Jonhson & Scholes (1999) định nghĩa như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về đài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguôn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu câu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan ” [8] Trong định nghĩa chiến lược với 5 chử P của mình, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: ~ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán ~ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định ~ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tô chức và môi trường của nó ~ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới ~ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thê để đánh lừa đối thủ. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tuỳ theo cấp độ.

Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tuỳ thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng ~ Chiến lược công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức ~ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức để cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. - Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. [6] * Nội dung chiến lược: Chiến lược của một doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thé cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu.

“Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để doanh. nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó” [1,tr6]. Vì vậy chiến lược phải bao gồm các vấn đề cơ bản sau + Các mục tiêu cần đạt được, gồm các mục tiêu cần đạt được trong dài hạn. + Biện pháp, cách thức quyết định chiến lược huy động nguồn lực để đạt được mục tiêu.

+ Các chính sách, là phương cách vận dụng, phối kết, phân bổ, sử dụng hiệu quả các nguồn lực dé đạt đến mục tiêu hàng năm. * Mục đích của chiến lược kinh doanh [Š]. Mục đích tối thượng của chiến lược kinh doanh là cho phép doanh nghiệp phát triển và duy trì một lợi thế cạnh tranh bền vững, lợi thế cạnh tranh tạo khả năng cho doanh nghiệp thành công một cách lâu dài. Như vậy chiến lược nhằm mục đích: - Là công cụ để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường.

Thông qua việc hoạch định và thực thi chiến lược dựa trên việc phân tích đánh giá môi trường bên ngoài, các yếu tố nội bộ bên trong, nguy cơ thách thức và những lợi thế doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh. ~ Phác hoạ bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường.Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu và chương trình, chính sách thực thi. ~ Khung định hướng cho các nhà quản lý và toàn thể nhân viên tư duy. và hành động thống nhất theo mục tiêu.

Khái niệm và vai trò của việc hoạch định chiến lược Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thé kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường. khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, môi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh ° [7] Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tỉ „ các chính sách để quản lý' thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực" [L] Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng. xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống nhằm xác định hướng đi để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu lâu dài, mục đích chủ yếu của tổ chức trên cơ sở phân tích, xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược nhằm cải thiện và củng có vị thế cạnh tranh của mình. *ai trò của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

~ Giúp các công ty điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm thích ứng với môi trường và đạt mục tiêu đề ra, phải chấp nhận và đáp ứng nhiều đòi hỏi của thị trường bên ngoài, lựa chọn các hình thức kinh doanh, tối thiểu hoá các mối đe doạ và các rủi ro lớn hơn, nhưng nó cũng cho phép nâng cao và tăng lợi nhuận mà nếu như chỉ hoạt động với kế hoạch hàng năm không thể đạt được. ~ Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động cho doanh nghiệp và các thành viên của doanh nghiệp. Việc xác định đúng mục đích và hướng đi trong các hoạt động kinh doanh của mình từ đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đề ra. ~ Việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh tạo điều kiện đưa các hoạt động của công ty diễn ra một các nhịp nhàng trong mối quan hệ với các công ty và các bạn hàng.

Một chiến lược kinh doanh hợp lý có tác dụng tập trung mọi nguồn lực trong doanh nghiệp, gắn kết các nhân viên và ban quản trị công ty trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Ý chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực cá nhân vào mục tiêu chung. Đơn vị kinh doanh 1.1 Khái niệm đơn vị kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.

Các đặc trưng của Chiến lược kinh doanh [5] Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm. Chính khung khổ các mục tiêu và phương hướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm: "Kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thể tết hợp chiến lược với sách lược và phương án kinh doanh tác nghiệp”. Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong_quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

“Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất — kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thỉ chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dùng cho các nghành nghề kinh doanh. các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp.

Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng lùa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. cl lược cấp đơn vị kinh doanh nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo.

thé cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và ít đề cập đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp. Vai trò và chức năng chiến lược cắp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”. Giúp các công ty điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm thích ứng với môi trường và đạt mục tiêu đề ra, phải chấp nhận và đáp ứng nhiều đòi hỏi của thị trường bên ngoài, lựa chọn các hình thức kinh doanh, tối thiểu hoá các mối đe doạ và các rủi ro lớn hơn, nhưng nó cũng cho phép nâng cao và tăng lợi nhuận mà nếu như chỉ hoạt động với kế hoạch hàng năm không thể đạt được.

Chiến lược kinh doanh giúp định hướng hoạt động cho doanh nghiệp và các thành viên của doanh nghiệp. Việc xác định đúng mục đích và hướng di trong các hoạt động kinh doanh của mình từ đó tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp dé thực hiện mục tiêu đề ra. TIỀN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá về như cầu khách hàng.

Như cầu khách hàng > Khái niệm nhu cầu khách hàng Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.