Luận văn: Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Vietcombank Móng Cái

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh và quản lý nâng cao sự gắn bó với tổ chức của người lao động với ngân hàng tmcp ngoại, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Bình Nguyệt
• Người hướng dẫn: TS. Đồng Xuân Đảm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao sự gắn bó với tổ chức của người lao động với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Móng Cái
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
• TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Các khái niệm cơ bản về sự gắn bó với tổ chức của người lao động
• 1.2. Tầm quan trọng của sự gắn bó với tổ chức của người lao động
• 1.3. Các yếu tố cấu thành nên sự gắn bó cho người lao động trong tổ chức
• 1.3.1. Gắn bó về mặt tình cảm
• 1.3.2. Sự gắn bó về mặt đạo đức
• 1.4. Tổng quan các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của người lao động
• 1.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài
• 1.4.2. Các nghiên cứu trong nước
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI VIETCOMBANK MÓNG CÁI
• 2.1. Tổng quan về Vietcombank Móng Cái
• 2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
• 2.1.3. Kết quả hoạt động từ 2013 - 2017
• 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Vietcombank Móng Cái
• 2.2. Phân tích thực trạng sự gắn bó với tổ chức của người lao động với Vietcombank Móng Cái (2015-2017)
• 2.2.1. Sự gắn bó về mặt tình cảm của người lao động với Vietcombank Móng Cái
• 2.2.2. Sự gắn bó về mặt lợi ích của người lao động với Vietcombank Móng Cái
• 2.2.3. Sự gắn bó về mặt đạo đức của người lao động với Vietcombank Móng Cái
• 2.2.4. Ảnh hưởng của sự gắn bó với tổ chức tới sự rời bỏ tổ chức của người lao động tại Vietcombank Móng Cái
• 2.3. Đánh giá chung về sự gắn bó với tổ chức của người lao động với Vietcombank Móng Cái
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI VIETCOMBANK MÓNG CÁI
• 3.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2021
• 3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó với tổ chức của người lao động với Vietcombank Móng Cái
• 3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó về mặt tình cảm
• 3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó về mặt lợi ích
• 3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó về mặt đạo đức
• 3.3. Một số kiến nghị với người lao động
• 3.4. Kiến nghị với hội sở chính
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU PHIẾU XIN Ý KIẾN

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn về sự gắn bó của người lao động VCB

Luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý tập trung vào một vấn đề cốt lõi: nâng cao sự gắn bó với tổ chức của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Móng Cái (VCB Móng Cái). Trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh gay gắt về nhân lực, việc giữ chân nhân tài trở thành yếu tố quyết định sự thành công. Theo các nghiên cứu, chi phí để thay thế một nhân viên nghỉ việc có thể lên đến 90-200% mức lương của người đó, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo và sụt giảm năng suất. Sự gắn bó với tổ chức không chỉ là một trạng thái tâm lý, mà còn là một cam kết hành động, thể hiện qua mong muốn của nhân viên được tiếp tục cống hiến và là một phần của doanh nghiệp. Luận văn sử dụng mô hình của Meyer và Allen (1997) làm nền tảng lý thuyết. Mô hình này phân tích sự gắn bó thành ba thành phần chính: gắn bó tình cảm, gắn bó lợi ích và gắn bó đạo đức. Mỗi thành phần đại diện cho một lý do khác nhau khiến người lao động ở lại tổ chức, từ "muốn" ở lại, "cần" ở lại, cho đến "nên" ở lại. Việc hiểu rõ ba khía cạnh này là chìa khóa để xây dựng các chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả, không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Vietcombank Móng Cái.

1.1. Các khái niệm cốt lõi về sự gắn bó với tổ chức

Theo định nghĩa của Mowday, Steers & Porter (1979), sự gắn bó với tổ chức là mức độ mà một cá nhân đồng nhất hóa bản thân với tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên. Những người lao động có mức độ gắn bó cao thường hài lòng hơn với công việc, ít có ý định rời bỏ và nỗ lực hơn vì mục tiêu chung. Về cơ bản, đây là một liên kết tâm lý mạnh mẽ giữa nhân viên và nơi làm việc của họ. Liên kết này không chỉ thể hiện qua thái độ mà còn qua hành vi, như bảo vệ tài sản công ty và chia sẻ các giá trị cốt lõi. Đây là yếu tố nền tảng quyết định sự ổn định và phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào.

1.2. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài ngành ngân hàng

Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản vô giá. Người lao động có năng lực và tâm huyết quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc mất đi một nhân viên có kinh nghiệm không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo mà còn làm mất đi kiến thức, kỹ năng và các mối quan hệ khách hàng quan trọng. Do đó, nâng cao sự gắn bó với tổ chức đồng nghĩa với việc xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Một đội ngũ ổn định, nhiệt huyết sẽ giúp ngân hàng tăng doanh thu, giảm chi phí vận hành và củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường.

1.3. Phân tích mô hình 3 thành phần gắn bó của Meyer và Allen

Mô hình của Meyer và Allen (1997) là cơ sở lý luận chính của luận văn. Gắn bó tình cảm (Affective Commitment) xuất phát từ cảm xúc, khi người lao động ở lại vì họ "muốn". Họ yêu quý đồng nghiệp, tự hào về tổ chức. Gắn bó lợi ích (Continuance Commitment) dựa trên sự tính toán chi phí, khi họ ở lại vì "cần". Việc rời đi sẽ khiến họ mất đi lương thưởng, phúc lợi hoặc cơ hội thăng tiến. Cuối cùng, gắn bó đạo đức (Normative Commitment) đến từ cảm giác nghĩa vụ, khi họ ở lại vì cảm thấy "nên". Họ có thể cảm thấy biết ơn vì được tổ chức đào tạo hoặc trao cơ hội. Hiểu rõ ba thành phần này giúp nhà quản lý có cái nhìn đa chiều về động lực của nhân viên.

II. Thách thức trong việc giữ chân người lao động tại VCB Móng Cái

Thực trạng tại Vietcombank Móng Cái giai đoạn 2015-2017 cho thấy những thách thức đáng kể trong việc duy trì sự ổn định nhân sự. Luận văn chỉ ra rằng đã có 11 người lao động xin nghỉ việc hoặc chuyển công tác trong giai đoạn này. Đáng chú ý, đây không phải là những nhân viên mới. Phần lớn trong số họ là những cán bộ có kinh nghiệm và thâm niên, nắm giữ các vị trí quan trọng. Cụ thể, 9 trong số 11 người đã có trên 5 năm công tác, và 91% làm việc tại các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như giao dịch viên, cán bộ khách hàng hoặc thậm chí là lãnh đạo phòng. Sự ra đi của họ không chỉ tạo ra khoảng trống về chuyên môn mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ với các khách hàng trung thành, tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh. Cuộc khảo sát 68 nhân viên đang làm việc đã hé lộ những nguyên nhân sâu xa. Mặc dù gắn bó tình cảm và gắn bó đạo đức ở mức khá cao (lần lượt là 81% và 67%), sự gắn bó về mặt lợi ích lại là điểm yếu nhất với chỉ 61% thể hiện sự cam kết, trong khi có đến 23% không còn muốn gắn bó vì lý do này. Điều này cho thấy các vấn đề về chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển đang là rào cản lớn nhất.

2.1. Phân tích thực trạng nhân sự rời bỏ tổ chức 2015 2017

Số liệu thống kê từ luận văn cho thấy một xu hướng đáng lo ngại: những người lao động rời Vietcombank Móng Cái chủ yếu là nhân sự có kinh nghiệm. Với 82% (9/11 người) có thâm niên trên 5 năm và 100% có trình độ từ đại học trở lên, sự mất mát này là vô cùng lớn. Họ không chỉ mang theo kiến thức chuyên môn mà còn cả những mối quan hệ khách hàng đã được xây dựng qua nhiều năm. Việc những nhân sự kỳ cựu, thậm chí ở cấp lãnh đạo phòng, quyết định ra đi cho thấy các chính sách hiện tại chưa đủ sức hấp dẫn để giữ chân họ.

2.2. Đánh giá mức độ gắn bó của người lao động qua khảo sát

Kết quả khảo sát 68/69 nhân viên cung cấp một bức tranh chi tiết về tâm lý người lao động. Mức độ gắn bó tình cảm đạt 81%, cho thấy môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp khá tốt. Mức độ gắn bó đạo đức ở mức 67%, thể hiện sự ghi nhận của nhân viên đối với cơ hội mà ngân hàng mang lại. Tuy nhiên, con số đáng báo động nằm ở sự gắn bó lợi ích chỉ đạt 61%. Khoảng cách này chỉ ra rằng, dù yêu mến tổ chức, nhiều nhân viên vẫn cảm thấy không hài lòng về các quyền lợi vật chất và cơ hội phát triển sự nghiệp mà họ nhận được.

2.3. Nguyên nhân sụt giảm gắn bó đến từ chế độ đãi ngộ thăng tiến

Phân tích sâu hơn vào các câu hỏi khảo sát về lợi ích cho thấy vấn đề cốt lõi. Chỉ có 21% người lao động cảm thấy có cơ hội thăng tiến tại Vietcombank Móng Cái, và có tới 32% cảm thấy không có cơ hội. Đây là tỷ lệ rất thấp, cho thấy một lộ trình phát triển nghề nghiệp không rõ ràng. Mặc dù mức lương được đánh giá là khá xứng đáng, nhưng sự thiếu vắng cơ hội thăng tiến và các quyền lợi kinh tế chưa đủ sức cạnh tranh là nguyên nhân chính dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức, đặc biệt là với những nhân sự có năng lực và tham vọng.

III. Phương pháp củng cố sự gắn bó tình cảm của người lao động

Để giải quyết vấn đề từ gốc rễ, luận văn đề xuất nhóm giải pháp đầu tiên nhằm nâng cao sự gắn bó tình cảm. Khía cạnh này tập trung vào việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi người lao động cảm thấy được tôn trọng, thấu hiểu và kết nối. Khảo sát đã chỉ ra rằng 96% nhân viên có quan hệ tốt với đồng nghiệp, đây là một nền tảng vững chắc. Tuy nhiên, sự gắn bó với lãnh đạo lại thấp hơn đáng kể (chỉ 55%). Do đó, các giải pháp cần tập trung vào việc cải thiện vai trò của đội ngũ quản lý và phát triển một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, mang bản sắc riêng. Mục tiêu là biến Vietcombank Móng Cái thành một "ngôi nhà thứ hai", nơi mỗi thành viên không chỉ đến để làm việc mà còn để chia sẻ, hỗ trợ và cùng nhau phát triển. Điều này đòi hỏi sự đầu tư vào con người, không chỉ qua các chính sách mà còn qua những hành động cụ thể hàng ngày, từ cách giao tiếp của lãnh đạo đến các hoạt động tập thể có ý nghĩa.

3.1. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực và tâm huyết

Lãnh đạo phòng đóng vai trò then chốt trong việc truyền cảm hứng và duy trì động lực cho nhân viên. Luận văn đề xuất cần củng cố đội ngũ này để họ không chỉ có năng lực chuyên môn mà còn có "tâm". Một người lãnh đạo hiệu quả cần phải biết đặt ra mục tiêu rõ ràng, đồng hành cùng nhân viên, lắng nghe tâm tư và chủ động xử lý các mâu thuẫn. Khi người lao động cảm thấy được cấp trên trực tiếp quan tâm và hỗ trợ, sự gắn bó tình cảm của họ với tổ chức sẽ được củng cố một cách tự nhiên.

3.2. Tạo dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp cởi mở

Một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là chất keo kết dính các thành viên. Giải pháp được đưa ra là tạo một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi mọi ý kiến đóng góp đều được ghi nhận. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động tập thể ngoài giờ làm việc, thậm chí tạo điều kiện cho người nhà của nhân viên tham gia, sẽ giúp tăng cường sự kết nối và niềm tự hào khi được làm việc tại Vietcombank Móng Cái. Những hoạt động này giúp xây dựng các mối quan hệ bền chặt vượt ra ngoài phạm vi công việc, tạo nên một tập thể đoàn kết thực sự.

IV. Bí quyết nâng cao sự gắn bó lợi ích cho người lao động VCB

Đây là nhóm giải pháp quan trọng nhất, trực tiếp giải quyết điểm yếu lớn nhất được phát hiện qua khảo sát tại Vietcombank Móng Cái. Sự gắn bó lợi ích liên quan đến những tính toán về chi phí và cơ hội của người lao động. Khi họ cảm thấy việc ở lại mang lại nhiều lợi ích hơn (hoặc việc ra đi gây ra nhiều tổn thất hơn), họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài. Các giải pháp trong nhóm này không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, mà cần một cách tiếp cận toàn diện hơn. Đó là việc hoàn thiện một chế độ đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh, đồng thời xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng để mỗi nhân viên đều nhìn thấy tương lai của mình tại tổ chức. Luận văn nhấn mạnh rằng việc ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng cho những nỗ lực và đóng góp sẽ là động lực mạnh mẽ nhất để giữ chân nhân tài. Khi người lao động cảm thấy công sức của mình được đền đáp thỏa đáng, họ sẽ yên tâm công tác và cam kết cống hiến lâu dài, từ đó nâng cao sự gắn bó với tổ chức một cách bền vững.

4.1. Hoàn thiện chế độ lương thưởng và phúc lợi phù hợp cạnh tranh

Chế độ đãi ngộ là yếu tố nền tảng. Luận văn đề xuất cần rà soát và hoàn thiện hệ thống lương, thưởng và phúc lợi để đảm bảo tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Việc tưởng thưởng cần được thực hiện một cách công bằng, dựa trên kết quả công việc rõ ràng. Điều này không chỉ giúp người lao động cảm thấy được ghi nhận mà còn củng cố giá trị của tổ chức, cho thấy Vietcombank Móng Cái là một nơi làm việc chuyên nghiệp và biết trân trọng đóng góp của nhân viên.

4.2. Thiết lập cơ hội thăng tiến và lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng

Thiếu cơ hội thăng tiến là lý do hàng đầu khiến nhân tài rời đi. Giải pháp cấp bách là xây dựng các tiêu chí và lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng vị trí. Người lao động cần biết họ phải làm gì, cần đạt được những tiêu chuẩn nào để được phát triển lên các vị trí cao hơn. Khi có một con đường sự nghiệp rõ ràng trước mắt, họ sẽ có động lực để nỗ lực, học hỏi và cống hiến. Điều này biến tổ chức từ một công việc đơn thuần thành một nơi để phát triển sự nghiệp lâu dài.

V. Hướng dẫn xây dựng sự gắn bó đạo đức của người lao động

Sự gắn bó đạo đức được hình thành khi người lao động cảm thấy có nghĩa vụ hoặc trách nhiệm phải ở lại với tổ chức. Cảm giác này không tự nhiên sinh ra mà cần được vun đắp thông qua sự đầu tư của tổ chức vào sự phát triển của nhân viên. Khi một tổ chức dành nguồn lực để đào tạo, phát triển và trao cơ hội cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy biết ơn và có xu hướng "trả nợ" bằng sự trung thành và cống hiến. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc phát triển con người, biến Vietcombank Móng Cái thành một tổ chức học tập, nơi mỗi cá nhân không ngừng được nâng cao kiến thức và kỹ năng. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn là một chiến lược thông minh để nâng cao sự gắn bó với tổ chức. Nhân viên sẽ cảm thấy tổ chức thực sự quan tâm đến tương lai của họ, từ đó hình thành một mối liên kết đạo đức bền chặt, khiến họ cảm thấy việc rời đi là một điều đáng tiếc và có phần lỗi.

5.1. Tổ chức các lớp đào tạo phát triển kỹ năng mềm và nghiệp vụ

Đây là một nhu cầu thiết thực của người lao động. Việc tổ chức thường xuyên các lớp học về kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, xử lý vấn đề) và cập nhật kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu sẽ giúp họ tự tin và làm việc hiệu quả hơn. Các hoạt động đào tạo này không chỉ mang lại kiến thức mà còn tạo thêm sự hứng khởi trong công việc. Sau mỗi khóa học, nhân viên sẽ cảm thấy bản thân được trang bị tốt hơn, từ đó gia tăng sự trân trọng và gắn bó với nơi đã tạo điều kiện cho họ phát triển.

5.2. Tạo điều kiện cho người lao động học tập nâng cao trình độ

Ngoài các khóa đào tạo ngắn hạn, việc tạo điều kiện cho người lao động theo học các chương trình dài hạn để nâng cao trình độ (ví dụ: học thạc sĩ, các chứng chỉ chuyên ngành) là một sự đầu tư chiến lược. Giải pháp này giúp phát triển bản thân nhân viên một cách toàn diện, cho họ cơ hội hoàn thiện và không ngừng tiến bộ. Khi tổ chức hỗ trợ và tạo điều kiện cho việc học tập, người lao động sẽ cảm thấy mình được trân trọng. Điều này tạo ra một nghĩa vụ đạo đức mạnh mẽ, khiến họ muốn ở lại để cống hiến những kiến thức mới học được cho sự phát triển của Vietcombank Móng Cái.

VI. Kết quả định hướng cho sự gắn bó của người lao động

Tóm lại, luận văn đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc về thực trạng cũng như giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó với tổ chức của người lao động tại Vietcombank Móng Cái. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng sự gắn bó của người lao động là một cấu trúc đa diện, được tạo thành từ các yếu tố tình cảm, lợi ích và đạo đức. Thách thức lớn nhất tại chi nhánh hiện nay nằm ở khía cạnh lợi ích, đặc biệt là sự thiếu hụt cơ hội thăng tiến và một chế độ đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân nhân tài có kinh nghiệm. Các nhóm giải pháp được đề xuất mang tính hệ thống, tác động đồng bộ vào cả ba thành phần của sự gắn bó. Việc triển khai thành công các giải pháp này không chỉ giúp giải quyết vấn đề nhân sự trước mắt mà còn tạo dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Sự gắn bó không phải là đích đến, mà là một quá trình vun đắp liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ cả ban lãnh đạo và mỗi người lao động.

6.1. Tổng hợp các giải pháp then chốt từ luận văn thạc sĩ

Luận văn đã hệ thống hóa ba nhóm giải pháp chính. Thứ nhất, củng cố gắn bó tình cảm thông qua việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo tâm huyết và một văn hóa doanh nghiệp cởi mở. Thứ hai, cải thiện gắn bó lợi ích bằng cách hoàn thiện chế độ đãi ngộ và tạo dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng. Thứ ba, vun đắp gắn bó đạo đức qua việc đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo và phát triển kiến thức cho nhân viên. Sự kết hợp của ba nhóm giải pháp này sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả.

6.2. Kiến nghị cho Ban lãnh đạo Vietcombank và người lao động

Luận văn đưa ra kiến nghị không chỉ cho ban lãnh đạo Vietcombank Móng Cái mà còn cho cả hội sở chính và bản thân người lao động. Đối với ban lãnh đạo, cần quyết liệt triển khai các giải pháp đã đề xuất, đặc biệt chú trọng đến chính sách thăng tiến và đãi ngộ. Đối với hội sở chính, cần có những cơ chế linh hoạt hơn cho các chi nhánh đặc thù. Cuối cùng, người lao động cũng cần có sự chủ động trong việc định hướng sự nghiệp và đóng góp ý kiến xây dựng, từ đó thúc đẩy mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức ngày càng trở nên khăng khít hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Chi phí thay thế một nhân sự chất lượng cao khi rời bỏ tổ chức ước tính tiêu tốn từ 90% đến 200% mức thu nhập hàng năm của chính người lao động đó, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo hội nhập và những tổn thất vô hình về năng suất lẫn bí quyết kinh doanh. Trong ngành tài chính ngân hàng – lĩnh vực dịch vụ có hàm lượng chất xám cao và cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực trình độ cao đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và uy tín thương hiệu. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Móng Cái (Vietcombank Móng Cái), giai đoạn 2015 - 2017 ghi nhận sự biến động đáng lo ngại khi có tới 11 cán bộ nhân viên xin thôi việc hoặc chuyển công tác, trong đó 82% là nhân sự thâm niên trên 5 năm và 91% có trình độ từ đại học trở lên.

Thực trạng chảy máu chất xám cục bộ tại địa bàn kinh tế cửa khẩu trọng điểm đã tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh, khiến tốc độ tăng trưởng tổng dư nợ giai đoạn 2013 - 2017 chỉ đạt bình quân 4%/năm và làm gián đoạn mối quan hệ với nhiều khách hàng doanh nghiệp thân thiết. Luận văn hướng đến mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đo lường chính xác mức độ gắn bó của 68 cán bộ nhân viên đang công tác tại trụ sở và 3 phòng giao dịch trực thuộc (Hải Hà, Hùng Vương, Tiên Yên), đồng thời xác định nguyên nhân cốt lõi dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo chi nhánh xây dựng chiến lược nhân sự giai đoạn 2018 - 2021, hướng tới nâng tỷ lệ gắn bó tổng thể từ 70% lên trên 85% và duy trì tỷ lệ biến động nhân sự hàng năm dưới mức 5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu lựa chọn mô hình ba thành phần về sự gắn bó với tổ chức của Meyer và Allen (1997, 2002) làm nền tảng lý luận xuyên suốt. Theo mô hình này, sự gắn bó của người lao động được cấu thành từ ba khía cạnh tâm lý độc lập:

• Gắn bó về mặt tình cảm (Affective Commitment): Phản ánh sự gắn kết cảm xúc tích cực, khi nhân viên ở lại tổ chức vì họ "muốn" (want to). Nhân viên cảm thấy tự hào về thương hiệu, yêu thích không khí làm việc và hòa nhập sâu sắc với văn hóa doanh nghiệp.
• Gắn bó về mặt lợi ích (Continuance Commitment): Thể hiện sự gắn kết trên cơ sở chi phí - lợi ích, khi nhân viên tiếp tục công tác vì họ "cần" (need to). Yếu tố này gắn liền với nỗi lo mất đi thu nhập, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và chi phí phát sinh khi chuyển dịch việc làm.
• Gắn bó về mặt đạo đức (Normative Commitment): Thể hiện ý thức trách nhiệm và nghĩa vụ đạo đức, khi nhân viên ở lại vì họ thấy "nên" (ought to). Cảm xúc này xuất phát từ lòng biết ơn đối với sự đầu tư đào tạo của tổ chức và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết mạng xã hội (Social Network Theory) cùng mô hình xói mòn (Erosion Model) để giải thích cách thức lan truyền tâm lý nghỉ việc từ các nhân sự trung tâm sang tập thể. Nghiên cứu cũng kế thừa các phát hiện của Alan M. Saks (2007) và Anitha J. (2014) về tác động của môi trường làm việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo và chế độ đãi ngộ đối với hiệu suất làm việc của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phiếu khảo sát cấu trúc gửi đến 68 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Vietcombank Móng Cái (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 100%, không tính Giám đốc chi nhánh). Bảng hỏi sử dụng thang đo 3 mức độ (Có, Thờ ơ, Không) để đánh giá chi tiết 15 chỉ báo thuộc 3 nhóm gắn kết. Đồng thời, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 11 nhân sự đã nghỉ việc trong giai đoạn 2015 - 2017 để làm rõ động cơ rời bỏ tổ chức.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo quản trị nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Móng Cái trong giai đoạn 5 năm từ 2013 đến 2017.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu toàn bộ (nghiên cứu tổng thể 68 nhân sự, gồm 37 nữ chiếm 54% và 32 nam chiếm 46%), bao quát toàn bộ 5 phòng ban hội sở và 3 phòng giao dịch vệ tinh.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tính điểm trung bình, phân tích tần số và tỷ lệ phần trăm) kết hợp tổng hợp định tính. Phương pháp này đặc biệt phù hợp với quy mô mẫu có giới hạn của một chi nhánh ngân hàng cấp 1, giúp đo lường trực quan thực trạng mà không làm sai lệch ý nghĩa thống kê do các giả định mô hình hồi quy phức tạp. Quá trình thu thập và xử lý số liệu được triển khai hoàn tất trong nửa đầu năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng tại Vietcombank Móng Cái ghi nhận mức độ gắn bó trung bình của người lao động đạt 70%, tỷ lệ thờ ơ chiếm 16% và tỷ lệ không gắn bó là 14%. Kết quả cụ thể trên từng khía cạnh như sau:

Thứ nhất, gắn bó về mặt tình cảm đạt tỷ lệ cao nhất với 81% nhân viên đánh giá tích cực, 10% thờ ơ và 9% không gắn bó. Trong đó, có tới 96% nhân viên muốn tiếp tục làm việc cùng đồng nghiệp và 91% tự hào khi công tác tại Vietcombank. Tuy nhiên, chỉ có 55% nhân viên mong muốn tiếp tục được dẫn dắt bởi đội ngũ lãnh đạo phòng hiện tại, trong khi tỷ lệ thờ ơ là 21% và không đồng thuận lên tới 24%.

Thứ hai, gắn bó về mặt đạo đức xếp vị trí tiếp theo với tỷ lệ trung bình 67% (22% thờ ơ và 9% không gắn bó). Có 96% người lao động tuân thủ nghiêm túc nội quy cơ quan và 86% có ý thức làm việc tự giác. Dẫu vậy, chỉ có 47% nhân viên khẳng định luôn nỗ lực hết sức và chủ động đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức, 34% thể hiện thái độ thờ ơ và 19% hoàn toàn không có nhu cầu đóng góp thêm ngoài trách nhiệm tối thiểu.

Thứ ba, gắn bó về mặt lợi ích ghi nhận mức thấp nhất với 61% gắn bó, 16% thờ ơ và 23% không gắn bó. Dù 82% người lao động đánh giá mức lương hiện tại là xứng đáng và 76% kỳ vọng thu nhập tăng trong tương lai, nhưng cơ hội thăng tiến lại là rào cản lớn nhất khi chỉ có 31% cảm nhận được cơ hội phát triển sự nghiệp, 37% thờ ơ và 32% khẳng định không có cơ hội thăng tiến.

Thứ tư, phân tích chân dung 11 nhân sự thôi việc giai đoạn 2015 - 2017 cho thấy 82% (9 người) có thâm niên trên 5 năm, 91% (10 người) có trình độ cử nhân và 9% (1 người) có trình độ thạc sĩ. Về vị trí, lãnh đạo cấp phòng chiếm 27%, cán bộ khách hàng chiếm 27% và giao dịch viên chiếm 36%.

Thảo luận kết quả

Các số liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột so sánh mức độ gắn kết giữa ba nhóm yếu tố (Tình cảm 81% > Đạo đức 67% > Lợi ích 61%) và bảng ma trận thể hiện cơ cấu nhân sự nghỉ việc theo thâm niên lẫn chức vụ. Kết quả thảo luận chỉ ra rằng, nguyên nhân khiến tỷ lệ thờ ơ và không gắn bó về mặt lợi ích lên tới 39% (16% cộng 23%) chủ yếu bắt nguồn từ cơ chế đánh giá thăng tiến chưa thực sự rõ ràng, khiến nhân sự có năng lực cảm thấy bị giới hạn lộ trình công danh.

Khi so sánh với nghiên cứu của Đặng Thị Kim Loan và Quan Minh Nhựt (2015) tại khu vực Tây Nam Bộ hay nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), kết quả tại Vietcombank Móng Cái củng cố luận điểm rằng: Tiền lương chỉ là điều kiện cần để thu hút, còn phong cách lãnh đạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp mới là điều kiện đủ để giữ chân nhân tài. Việc 82% nhân sự rời bỏ tổ chức là những người gắn bó trên 5 năm phản ánh hiện tượng bão hòa động lực. Tại địa bàn biên mậu Móng Cái, khi các cán bộ quản lý cấp trung có kinh nghiệm dày dặn nhận thấy cơ hội thăng tiến bị thu hẹp, họ dễ dàng bị lôi kéo bởi các ngân hàng đối thủ sẵn sàng trả mức đãi ngộ vượt trội.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động với Vietcombank Móng Cái trong giai đoạn 2018 - 2021, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Nhóm giải pháp nâng cao gắn bó tình cảm: Ban Giám đốc chi nhánh cần chuẩn hóa quy trình bồi dưỡng năng lực quản lý cho 100% lãnh đạo cấp phòng và phòng giao dịch, tập trung vào kỹ năng lắng nghe, thấu cảm và truyền cảm hứng. Chi nhánh cần duy trì tổ chức Ngày hội gia đình Vietcombank định kỳ 1 lần/năm nhằm gắn kết người thân của cán bộ nhân viên với tổ chức, phấn đấu nâng tỷ lệ hài lòng với sự dẫn dắt của lãnh đạo từ 55% lên tối thiểu 80% trước quý 4 năm 2019.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện gắn bó lợi ích: Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì thiết lập bộ chỉ số KPI đo lường hiệu suất minh bạch, gắn trực tiếp kết quả công việc với thu nhập tăng thêm. Chi nhánh cần công khai 100% tiêu chí và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ nguồn, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ nhân viên bi quan về cơ hội thăng tiến từ 32% xuống dưới 10% đến hết năm 2020.
• Nhóm giải pháp hỗ trợ điều kiện làm việc: Tái cấu trúc quy trình tác nghiệp tín dụng và thanh toán quốc tế nhằm giảm thiểu 20% thời gian làm thêm giờ không chính thức, giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân ngay trong năm 2018.
• Nhóm giải pháp gia tăng gắn bó đạo đức: Phòng nghiệp vụ phối hợp tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm, quản trị rủi ro và văn hóa tổ chức mỗi năm cho toàn bộ 69 nhân viên, thúc đẩy tỷ lệ nhân sự chủ động cống hiến sáng kiến từ 47% lên trên 75% vào năm 2021.
• Kiến nghị với Hội sở chính Vietcombank: Đề xuất Hội sở xem xét nới lỏng cơ chế giao chỉ tiêu tín dụng phù hợp với đặc thù biến động của thương mại biên mậu Móng Cái, đồng thời mở rộng hạn mức phân cấp quỹ thưởng hàng năm tối thiểu 10% cho chi nhánh cấp 1 nhằm gia tăng tính chủ động trong đãi ngộ nhân tài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp khung đánh giá thực chứng và các chỉ báo cảnh báo sớm nguy cơ chảy máu chất xám, giúp ban điều hành chủ động giữ chân lực lượng nhân sự nòng cốt có thâm niên trên 5 năm.
• Chuyên viên và Trưởng phòng Quản trị Nhân sự ngành Ngân hàng: Ứng dụng trọn bộ phiếu khảo sát 15 tiêu chí định lượng để tiến hành đo lường sức khỏe tổ chức định kỳ, từ đó tái thiết kế chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến công bằng.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết Meyer - Allen (1997) với bối cảnh đặc thù của thị trường tài chính khu vực biên mậu, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài luận văn thạc sĩ cùng chuyên ngành.
• Cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng, Phó phòng ban ngân hàng): Nắm bắt các phương pháp quản trị cảm xúc, cải thiện kỹ năng tương tác với nhân viên cấp dưới và xây dựng môi trường làm việc cởi mở nhằm tối ưu hóa năng suất lao động của đội ngũ.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết ba thành phần của Meyer và Allen đo lường sự gắn bó dựa trên những khía cạnh nào?
Mô hình đo lường ba thành phần tâm lý độc lập gồm: Gắn bó tình cảm (muốn ở lại do cảm xúc tích cực, đạt 81% tại khảo sát), Gắn bó lợi ích (cần ở lại do cân nhắc chi phí mất mát kinh tế, đạt 61%) và Gắn bó đạo đức (nên ở lại do nghĩa vụ trách nhiệm, đạt 67%). Sự phối hợp của ba yếu tố tạo nên lòng trung thành bền vững.

Vì sao nhân viên có thâm niên trên 5 năm tại Vietcombank Móng Cái lại có xu hướng rời bỏ tổ chức?
Phỏng vấn sâu 11 cán bộ thôi việc chỉ ra rằng 82% người có thâm niên trên 5 năm nghỉ việc vì bế tắc trong cơ hội thăng tiến (chỉ 31% nhân viên thấy có cơ hội phát triển) và phong cách điều hành của lãnh đạo phòng chưa tạo được sự tin tưởng, dù 82% vẫn hài lòng với mức lương hiện tại.

Thiệt hại kinh tế khi một cán bộ ngân hàng có trình độ nghỉ việc được ước tính như thế nào?
Theo thống kê chuyên ngành quản trị nhân lực, chi phí thay thế một nhân sự có kinh nghiệm dao động từ 90% đến 200% mức lương năm của vị trí đó. Tại Vietcombank Móng Cái, việc mất đi 11 nhân sự nòng cốt giai đoạn 2015 - 2017 còn kéo theo sự sụt giảm quan hệ với các khách hàng lớn và làm chậm tốc độ tăng trưởng tín dụng chỉ còn 4%/năm.

Quy mô mẫu khảo sát 68 nhân sự có đảm bảo tính đại diện cho nghiên cứu không?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát 68 trên tổng số 69 cán bộ nhân viên toàn chi nhánh (tỷ lệ bao phủ đạt 98,55%), đại diện đầy đủ cho 5 phòng nghiệp vụ hội sở và 3 phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp điều tra toàn bộ này đảm bảo độ tin cậy tuyệt đối và loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu.

Giải pháp trọng tâm nào cần ưu tiên triển khai ngay để giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự?
Giải pháp cấp bách nhất là minh bạch hóa tiêu chí bổ nhiệm cán bộ và nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp phòng (hiện có tới 45% nhân viên chưa thực sự ủng hộ phong cách dẫn dắt hiện tại), kết hợp thiết lập cơ chế giao khoán KPI linh hoạt theo biến động kinh tế biên mậu.

Kết luận

• Luận văn đã vận dụng thành công mô hình 3 thành phần của Meyer và Allen (1997) để lượng hóa toàn diện mức độ gắn bó của người lao động tại Vietcombank Móng Cái.
• Kết quả khảo sát 68 nhân sự xác định mức gắn bó trung bình đạt 70%, trong đó gắn bó tình cảm chiếm ưu thế (81%), tiếp theo là gắn bó đạo đức (67%) và thấp nhất là gắn bó lợi ích (61%).
• Nghiên cứu chỉ ra điểm nghẽn then chốt khiến 11 nhân sự nòng cốt thôi việc nằm ở cơ hội thăng tiến hạn chế (31%) và sự thiếu đồng điệu với năng lực lãnh đạo cấp phòng (55%).
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ bồi dưỡng quản lý, minh bạch KPI, cải thiện điều kiện làm việc đến kiến nghị cơ chế phân quyền với Hội sở chính.
• Lộ trình thực thi được phân kỳ rõ ràng gồm giai đoạn ổn định nhân sự (2018 - 2019) và giai đoạn tối ưu hóa hiệu suất nguồn vốn con người (2020 - 2021).

Đề tài là tài liệu tham khảo giàu giá trị thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại các ngân hàng thương mại. Độc giả và các nhà quản lý quan tâm có thể tra cứu toàn văn công trình nghiên cứu tại Thư viện Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÈ SỰ GẮN BÓ VỚI TỎ CHỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Các khái niệm cơ bản về sự gắn bó với tổ chức của người lao động Theo bộ lao động Hoa Kỳ, trung bình mỗi người lao động trong lứa tuổi 18 - 42 sẽ trải qua 10. Dự đoán đó một phần dựa trên tỷ lệ rời bỏ công việc chung, chiếm khoảng 16% trong tat cả các ngành. Cũng theo thống kê đó, khi kinh tế suy th hơn 1% nhân viên quyết định bỏ công việc của họ ở đỉnh cao của cuộc suy thoái. Và một nghiên cứu cho rằng, 60% nhân viên có kế hoạch bỏ việc khi nền kinh tế được cải thiện.

Khi một người lao động bỏ việc, ước tính công ty phải trả chỉ phí khá lớn: khoảng 90 — 200% mức lương của người lao động đó. Vì khi 1 người lao động bỏ việc, chủ doanh nghiệp phải trả các khoản chỉ phí như: Chỉ phí tuyển dụng, chỉ phí tìm kiếm người mới, chỉ phí đào tạo mới cho người lao động, chỉ phí định hướng nghề nghiệp và cả những chỉ phí ẩn. Đó là những chỉ hi gay nên bởi sự mắta mát fin, kié thức và năng suất lao động của tổ chức. Vì vậy, các tổ chức luôn cố gắng tìm mọi cách để giữ lại những người lao động làm được việc và khiến họ gắn bó với tổ chức hơn.

Có nhiều định nghĩa về sự gắn bó của người lao động với tổ chức như sau: Sự gắn bó với tỗ chức được định nghĩa là mức độ gắn bó hoặc ràng buộc của cá nhân đối với một tập hợp các hành vi và thúc đẩy một hành động (Kiesler, 1971). Khi việc xác định gắn bó với tổ chức bắt đầu, các cá nhân có khả năng trở nên quan tâm đến lợi ích của hội đồng quản trị bao gồm danh tiếng, sự sống còn của tổ chức (Rousseau, 1998). Katzenbach (2000) mô tả lực lượng lao động đầy năng lượng là những người hoạt động tốt hơn các tiêu chuẩn ngành và gắn bó tình cảm của họ cho phép họ tạo ra và phân phối các sản phẩm hoặc dịch vụ tạo thành lợi thế cạnh tranh bền vững. Sự gắn bó trong công việc là mức độ mà một người xác định tâm lý với công việc của mình và là sự nội tâm hóa các giá trị và tầm quan trọng của công việc đối với giá trị của người đó và mức độ hiệu quả công việc của người đó ảnh hưởng đến lòng tự trọng và bản thân của họ (Lodhal & Kejner, 1965; Rabinowitz & Hall, 1977).

Sy gin bó nghề nghiệp (gắn bó chuyên môn và nghề nghiệp) tập trung vào sự nghiệp của nhân và sự cống hiển cho một nghề hoặc nghề nghiệp (Blau, 1995; Morrow, 1983). Sự gắn bó nghề nghiệp được định nghĩa là tầm quan trọng của động lực, thái độ, ảnh hưởng, niềm tin và ý định về hành vi của một cá nhân đối với một nghề nghiệp hoặc ky nghi (Blau, 1995; Hall, 1971) hoặc mức độ trung tâm của sự nghiệp của một người cho danh tính của một người (Gould, 1979). Sự gắn bó với tổ chức là thước đo sức mạnh của việc xác định nhân viên với các mục tiêu va giá trị của tổ chức (Mowday et al. Cá nhân gắn bó với tổ chức sẽ nỗ lực hết mình, mong muốn là thành viên tổ chức (Morrow, 1993), bảo vệ tài sản công ty, và chia sẻ mục tiêu và giá trị của công ty (Meyer & Allen, 1997).

Sự gắn bó với tổ chức có liên quan tích cực đến nhiều kết quả công việc mong muốn bao gdm sur hai lòng công việc của người lao động, động lực và hiệu suắt, và liên quan tiêu cực đến sự vắng mặt và rời bỏ tổ chức (Mathieu &: Zajac, 1990). Sự gắn bó với tổ chức có thể được đo lường theo thái độ hoặc tính toán. Nhân viên tiếp tục với tổ chức vì họ muốn làm như vậy (Meyer & Allen, 1997; Mowday at al, 1982) và cảm thấy tự hào là một phần của tổ chức, tôn trọng giá trị và thành tích của tổ chức (Oilly & Chatman, 1986). Sự gắm bó với tổ chức biểu thị mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức của họ bằng cách tính các chỉ phí có liên quan đến việc rời bỏ tổ chức và nhu cầu của họ phải ở lại với tổ chức (Becker, 1992; Meyer & Allen, 1997) Như vậy, Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa là mong muốn bên phía người lao động, được tiếp tục là một thành viên của tổ chức.

Gắn bó với tổ chức ảnh hưởng, tới cả những người lao động tiếp tục công tác tại tổ chức và những người rời bỏ tổ chức để tìm việc khác.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó với tỗ chức của người lao động. Trong xã hội phát triển, sự gắn bó với tổ chức của người lao động đang được các. cơ quan, tổ chức khá quan tâm và chú trọng. Khi mức độ gắn bó với tổ chức của người lao động ngày càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh cá nhân và hình ảnh tổ chức ngày càng cao và khả năng người lao động xin nghỉ việc ngày càng giảm.

Người lao động sẽ cảm thấy muốn làm việc và muốn được đóng góp cho tổ chức vì mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau. Bên cạnh đó, các lãnh đạo đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh, mắt đi những người lao động có năng lực làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn 5) để thay thế người làm chưa kể tiền lương. Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người lao động thay thế, bởi vì mỗi người lao động khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức. Như vậy, cần lưu ý: mắt đi những người lao động có năng lực gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng.

Đứng trước sự phát triển ngày càng nhanh và cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc tạo dựng sự gắn bó với tổ chức cho người lao động cũng. chính là việc tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Với một đội ngũ người lao động tràn đầy nhiệt huyết, đam mê, sáng tạo, luôn muốn đóng góp công sức của mình và gắn bó. lâu dài với tổ chức thì sẽ giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ.

Ngược lại, nếu người lao. động thiếu sự gắn kết với tổ chức, làm việc ì ạch, thiếu chuyên nghiệp, không nhiệt tình với công việc thì công việc sẽ không được hoàn thành như mong đợi, tăng chỉ phí, chất lượng sản phẩm và dịch vụ giảm, sẽ mất khách hàng, làm tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức giảm, thậm chí có thể làm cho tổ chức bị phá sản. Như vậy, có thể nói sự gắn bó với tổ chức của người lao động có vai trò rất quan trọng. Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân được người tài, giảm chỉ phí tuyển dụng, giảm chỉ phí đào tạo, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận cho tổ chức.3 Các yếu tố cấu thành nên sự gắn bó cho người lao động trong tổ chức Có nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức của người lao động; vì vậy, sự gắn bó với tổ chức của từng quan điểm sẽ có những yếu tố cấu thành khác nhau.

* Theo Mayer và Schoorman (1992), sự gắn bó gồm có 2 thành phần là: - Giá trị - Sự duy trì * Theo Meyer và cộng sự (2002), đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó: ~ Sự gắn bó về mặt tình cảm ~ Sự gắn bó về mặt lợi ích - Sự gắn về mặt đạo đức Từ việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố cấu thành nên sự gắn bó ở trên, tác giả lựa chọn các thành phần của sự gắn bó với tổ chức theo Meyer và Allen (1997) như sau: "| Hình 1.1: Các yếu tố cấu thành nên sự gắn bó với tổ chức. Nguồn: Meyer và Allen, 1997 Bảng 1.1: Chỉ tiết các yếu tố cấu thành nên sự gắn bó với tổ chức. Gắn bó về mặt tình cảm. Gắn bó về mặt lợi ích Gắn bó về mặt đạo đức {trên cơ sở cảm xúc) (trên cơ sở chỉ phí) (Trên cơ sở trách nhiệm) Người lao động có quan hệ Người lao động kỳ vọng Người lao động cảm thấy tốt với các đồng nghiệp và được thăng chức ở tổ chức có trách nhiệm vì tổ chức sẽ nhớ họ nếu rời khỏi tổ hiện tại, họ cảm thấy khó đã đào tạo cho họ có kiến chức khăn để thăng tiến ở tổ thức tốt.

Người lao động thích Người lao động cho rằng tổ Người lao động biết ơn vì không khí làm việc vui vẻ chức hiện tại đang trả tổ chức cho họ điểm khởi và thoải mái ở tổ chức hiện lương xứng đáng và lo lắng. đầu trong sự nghiệp, thuê tại. chỉ phí phát sinh nếu làm họ khi những tổ chức khác việc tại tổ chức khác. cho rằng họ không đủ năng lực làm việc Người lao động cảm thấy Người lao động thỏa mãn Người lao động cảm thấy công việc hiện tại của họ với các phúc lợi tại tổ chức lãnh đạo đối xử tốt với họ.

họ đang làm việc. Người lao động ở lại tổ | Người lao động ở lại tổ | Người lao động ở lại tổ chức vì họ “muốn” chức vì họ “cẩn” chite vi hg thiy “nén” Nguồn: Meyer và Allen, 1997 'Yếu tố thứ nhất cấu thành nên sự gắn bó với tổ chức, đó là sự gắn bó về mặt tình cảm. Sự gắn bó về mặt tinh cảm phản ánh những lý do cảm quan để người lao động ở lại tổ chức hiện tại, bao gồm: Tình bạn, không khí làm việc, văn hóa tổ chức, sự hứng. khởi khi hoàn thành nhiệm vụ.

Những lý do cảm quan này tạo nên sự gắn bó về mặt tình cảm. Nó được định nghĩa là việc người lao động mong muốn tiếp tục là một thành viên của tổ chức, do những mối liên hệ về mặt tình cảm và liên quan đến tổ chức đó. Nói một cách đơn giản, người lao động ở lại tổ chức vì họ muốn. Thứ hai, đó là sự gắn bó về mặt lợi ích.