Luận văn: Hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại Cảng Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kế toán phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần cảng Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kế Toán Hoàn Thiện Việc Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Cảng Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Toàn cảnh vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất mà còn là một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ. Nó giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, được thể hiện qua bốn viễn cảnh cốt lõi. Việc hiểu rõ cơ sở lý luận và quy trình xây dựng BSC là nền tảng quan trọng để hoàn thiện việc đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt tại các doanh nghiệp lớn như Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

1.1. Khái niệm và vai trò cốt lõi của Balanced Scorecard BSC

Theo định nghĩa của Kaplan & Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả, nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và phép đo rõ ràng. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn thông qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Vai trò của BSC không chỉ dừng lại ở việc đo lường. Nó là công cụ truyền đạt chiến lược, giúp toàn thể nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung và vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược đó. BSC tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động hàng ngày với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Hơn nữa, nó giúp vượt qua các rào cản về quản lý bằng cách phân bổ nguồn lực hiệu quả, gắn kết ngân sách với các sáng kiến chiến lược, và tạo ra một quy trình học hỏi và điều chỉnh liên tục. Bằng cách này, BSC trở thành một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh trong BSC

Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng nằm ở mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh. Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan hóa mối liên kết này. Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển được xem là nền tảng, tập trung vào nguồn vốn con người, thông tin và tổ chức. Khi nhân viên được đào tạo kỹ năng (vốn nhân lực), hệ thống thông tin được cải thiện (vốn thông tin), và văn hóa doanh nghiệp được củng cố (vốn tổ chức), họ sẽ thực hiện các quy trình nội bộ một cách hiệu quả hơn. Các quy trình nội bộ xuất sắc, từ sản xuất, cung ứng dịch vụ đến đổi mới, sẽ trực tiếp tạo ra các giá trị vượt trội cho khách hàng, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, thời gian giao hàng nhanh hơn và dịch vụ chăm sóc tốt hơn. Khi khách hàng hài lòng và trung thành, họ sẽ mua nhiều sản phẩm hơn, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ở viễn cảnh tài chính, như tăng trưởng doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận và gia tăng giá trị cho cổ đông. Mối quan hệ nhân quả này đảm bảo rằng các nỗ lực cải tiến ở cấp độ thấp nhất sẽ đóng góp trực tiếp vào thành công tài chính ở cấp độ cao nhất.

II. Thách thức trong đánh giá thành quả tại Cảng Đà Nẵng

Mặc dù đã có những nỗ lực ban đầu trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng, Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong hệ thống đánh giá thành quả hoạt động. Việc nhận diện rõ các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi là bước đi tiên quyết để đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù hợp, giúp hệ thống KPI thực sự trở thành động lực thúc đẩy hiệu suất và hiện thực hóa mục tiêu chiến lược của công ty.

2.1. Thực trạng hệ thống KPI hiện tại còn nhiều hạn chế

Luận văn của Lê Thị Ngọc Ánh (2020) chỉ ra rằng, dù Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng bộ chỉ số KPI dựa trên BSC từ năm 2019, việc triển khai vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu. Thứ nhất, mục đích đánh giá chủ yếu dừng lại ở mục đích hành chính (ảnh hưởng đến lương, thưởng) mà chưa được tích hợp sâu vào các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phát triển và hoạch định kế thừa. Thứ hai, các tiêu chuẩn đánh giá còn khá chung chung, chưa đủ sức khai thác tối đa tiềm năng và năng lực của người lao động. Thứ ba, công tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được chú trọng, làm giảm tính xây dựng và động lực cải tiến của nhân viên. Cuối cùng, hệ thống thiếu một biểu mẫu đánh giá thống nhất, dẫn đến sự không đồng bộ trong cách thức thẩm định và cho điểm giữa các phòng ban. Những hạn chế này làm cho việc đánh giá thành quả chưa phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc thực tế.

2.2. Nguyên nhân cốt lõi gây khó khăn khi áp dụng BSC

Nguyên nhân của các hạn chế trên đến từ nhiều yếu tố. Một trong những nguyên nhân chính là nhận thức về Thẻ điểm cân bằng chưa thực sự sâu sắc trong toàn bộ tổ chức. Nhiều nhân viên và cả cấp quản lý trung gian vẫn xem KPI như một công cụ kiểm soát hơn là một hệ thống quản trị chiến lược. Điều này dẫn đến việc xây dựng các chỉ số đo lường chưa bám sát vào bản đồ chiến lược và mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh. Bên cạnh đó, đề tài của Đặng Thị Ngọc Hiền (2014) cũng từng đề cập, việc vận dụng BSC trước đây mới chỉ dừng lại ở cấp công ty, chưa được chi tiết hóa xuống từng bộ phận, phòng ban. Điều này tạo ra một khoảng trống giữa mục tiêu chiến lược chung và các hoạt động cụ thể của từng cá nhân, phòng ban. Việc thiếu các chương trình đào tạo bài bản về kỹ năng xây dựng KPI và kỹ năng đánh giá, phản hồi cũng là một rào cản lớn, khiến cho quá trình đánh giá thành quả hoạt động trở nên thiếu khách quan và hiệu quả.

III. Phương pháp hoàn thiện 4 viễn cảnh Thẻ điểm cân bằng

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc tái cấu trúc và hoàn thiện các mục tiêu, thước đo trong bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là giải pháp nền tảng. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích sâu sắc để đảm bảo mỗi chỉ số KPI đều có ý nghĩa, đo lường được và gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển chung của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, từ đó tạo ra một hệ thống đánh giá thành quả cân bằng và toàn diện.

3.1. Tối ưu hóa mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh tài chính

Đối với viễn cảnh tài chính, cần vượt ra ngoài các thước đo truyền thống. Thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận, cần bổ sung các mục tiêu chiến lược như "Tối đa hóa giá trị cổ đông" và "Tăng trưởng doanh thu bền vững". Các thước đo đề xuất bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), Giá trị kinh tế gia tăng (EVA), và Tăng trưởng doanh thu từ các dịch vụ mới. Ví dụ, mục tiêu "Cải thiện cơ cấu chi phí" có thể được đo lường bằng các KPI cụ thể như "Tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu" hoặc "Giảm chi phí đơn vị cho mỗi container xử lý". Việc này giúp liên kết trực tiếp các hoạt động cải tiến năng suất với kết quả tài chính cuối cùng, cung cấp một bức tranh rõ ràng hơn về hiệu quả sử dụng nguồn lực tại Cảng Đà Nẵng.

3.2. Xây dựng lại chỉ số cho viễn cảnh khách hàng và quy trình

Tại viễn cảnh khách hàng, các mục tiêu cần được làm rõ hơn, chẳng hạn như "Nâng cao sự hài lòng của khách hàng chiến lược" và "Tăng thị phần trong phân khúc tàu container". Các thước đo tương ứng có thể là "Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI)" được khảo sát định kỳ, "Tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ", và "% thị phần sản lượng khai thác". Về viễn cảnh quy trình nội bộ, cần tập trung vào các quy trình cốt lõi tạo ra giá trị cho khách hàng. Các mục tiêu như "Tối ưu hóa quy trình khai thác cảng" và "Đảm bảo an toàn lao động" cần được đo lường bằng các KPI như "Thời gian giải phóng tàu trung bình", "Năng suất xếp dỡ (moves/giờ)", và "Số vụ tai nạn lao động". Việc xây dựng lại các chỉ số này đảm bảo rằng mọi cải tiến trong vận hành đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

3.3. Nâng cao năng lực qua viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển là nền tảng cho sự thành công của ba viễn cảnh còn lại. Các giải pháp hoàn thiện tập trung vào ba nguồn vốn chính. Đối với vốn nhân lực, cần thiết lập các mục tiêu như "Phát triển năng lực đội ngũ quản lý" và "Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho công nhân", đo lường qua "Số giờ đào tạo trung bình/nhân viên" và "% nhân viên đạt chứng chỉ nghiệp vụ". Đối với vốn thông tin, mục tiêu là "Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin", đo lường bằng "% quy trình được số hóa" hoặc "Mức độ sẵn sàng của hệ thống quản lý cảng (TOS)". Cuối cùng, đối với vốn tổ chức, mục tiêu "Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục" có thể được đo bằng "Số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng thành công". Đây là những yếu tố then chốt để tạo ra năng lực cạnh tranh dài hạn cho Cảng Đà Nẵng.

IV. Bí quyết triển khai BSC đến từng phòng ban Cảng Đà Nẵng

Một hệ thống Thẻ điểm cân bằng hiệu quả không thể chỉ tồn tại ở cấp công ty. Chìa khóa thành công nằm ở việc "thác đổ" (cascading) các mục tiêu và KPI xuống từng phòng ban, bộ phận chức năng. Quá trình này đảm bảo mỗi đơn vị hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình vào bức tranh chiến lược chung, biến chiến lược thành hành động cụ thể và đồng bộ trên toàn hệ thống của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

4.1. Xây dựng KPO và KPI cụ thể cho các phòng ban chức năng

Dựa trên bản đồ chiến lược cấp công ty, mỗi phòng ban cần xây dựng một bộ Mục tiêu hiệu suất (KPO) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) riêng. Ví dụ, Phòng Kinh doanh có thể có KPO là "Mở rộng khách hàng mới" với KPI là "Số lượng khách hàng mới" và "Doanh thu từ khách hàng mới". Phòng Kế hoạch - Đầu tư có KPO là "Quản lý hiệu quả các dự án đầu tư" với KPI là "Tỷ lệ dự án hoàn thành đúng tiến độ" và "% giải ngân vốn đầu tư theo kế hoạch". Xí nghiệp Cảng Tiên Sa có thể tập trung vào KPO "Nâng cao năng suất khai thác" với các KPI liên quan đến tốc độ xếp dỡ và thời gian chờ của tàu. Việc xây dựng các KPI chi tiết và phù hợp với chức năng nhiệm vụ sẽ giúp việc đánh giá thành quả hoạt động trở nên chính xác và công bằng hơn, đồng thời thúc đẩy trách nhiệm của từng bộ phận.

4.2. Điều chỉnh trọng số các viễn cảnh cho phù hợp thực tế

Không phải tất cả bốn viễn cảnh đều có tầm quan trọng như nhau trong mọi giai đoạn phát triển của công ty. Luận văn đề xuất Cảng Đà Nẵng cần xây dựng lại trọng số cho các viễn cảnh để phản ánh đúng ưu tiên chiến lược. Ví dụ, trong giai đoạn cần tập trung vào hiệu quả vận hành và sự hài lòng của khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh khách hàng có thể được gán trọng số cao hơn (ví dụ: 30% mỗi viễn cảnh). Trong khi đó, viễn cảnh tài chính có thể chiếm 25% và viễn cảnh học hỏi và phát triển là 15%. Việc phân bổ trọng số một cách linh hoạt giúp định hướng nguồn lực và sự tập trung của toàn công ty vào những mục tiêu quan trọng nhất tại từng thời điểm, làm cho hệ thống đánh giá thành quả trở nên linh hoạt và bám sát thực tiễn kinh doanh.

V. Giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng thành công

Để hệ thống Thẻ điểm cân bằng thực sự đi vào vận hành hiệu quả tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, việc hoàn thiện các chỉ số KPI là chưa đủ. Cần có các giải pháp hỗ trợ đồng bộ, tập trung vào yếu tố con người và quy trình. Các giải pháp này nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ, tăng cường truyền thông và hoàn thiện cơ chế phản hồi, tạo ra một văn hóa đánh giá thành quả tích cực và minh bạch.

5.1. Nâng cao nhận thức và kỹ năng cho đội ngũ đánh giá

Chất lượng của quá trình đánh giá thành quả hoạt động phụ thuộc rất lớn vào năng lực của người đánh giá. Do đó, cần tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu cho cấp quản lý về phương pháp luận Thẻ điểm cân bằng, kỹ năng xây dựng KPI theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn), và đặc biệt là kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng. Việc lựa chọn người đánh giá cũng cần được chuẩn hóa, ưu tiên những người có hiểu biết sâu về công việc, công tâm và có kỹ năng giao tiếp tốt. Khi người đánh giá có đủ nhận thức và kỹ năng, họ sẽ biến các buổi đánh giá thành cơ hội để phát triển nhân viên thay vì chỉ là các buổi phán xét, từ đó nâng cao hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

5.2. Hoàn thiện cơ chế phản hồi thông tin sau đánh giá KPI

Phản hồi là một khâu yếu trong thực trạng hiện tại nhưng lại có vai trò quyết định đến tính hiệu quả của hệ thống. Cần xây dựng một quy trình phản hồi thông tin chính thức và bắt buộc sau mỗi kỳ đánh giá. Thông tin phản hồi cần được thực hiện hai chiều: người quản lý cung cấp nhận xét về kết quả đạt được, những điểm cần cải thiện, và định hướng phát triển cho nhân viên. Ngược lại, nhân viên cũng có cơ hội để bày tỏ khó khăn, vướng mắc và đề xuất các hỗ trợ cần thiết. Tăng cường công tác tuyên truyền cho người lao động về mục tiêu, ý nghĩa của hệ thống đánh giá thành quả cũng rất quan trọng. Khi người lao động hiểu rằng hệ thống này được xây dựng để giúp họ phát triển và đóng góp hiệu quả hơn, họ sẽ tham gia một cách tích cực và cởi mở hơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng. Tong quan ti liệu nghiên cứu Đã có những nghiên cứu về nội dung BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như trên thể giới, tôi xin tóm tắt lại một số công trình nghiên cứu như sau: ~ Trên thể giới Thẻ điểm cân bằng được đề xuất bởi giáo sư Kaplan & Norton của trường kinh doanh Havard.

Bài viét “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” cita Kaplan & Norton (1992), da chinh thức giới thiệu về thẻ cân bằng điểm. Khác với mô hình đo lường truyền thống, thẻ điểm cân bằng đã sử dụng các thước đo theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy. trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Cuốn sách “The Balanced Scorecard ~ Thẻ điểm cân bằng ~ Áp dụng, mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh” của Niven (2006) được nhà xuất bản tông hợp Thành phố Hồ Chí Minh dịch và in lần thứ 2 tại Việt Nam.

Trong cuốn sách này, Niven (2006) trình bảy các bước để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho các doanh nghiệp. đó, các doanh nghiệp trên thế giới có thể dựa vào đây đễ triển khai thẻ điểm cân bằng tùy theo tình hình thực tế của doanh nghiệp mình một cách dễ dàng, hơn. Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động” (The Balanced Scorecard — Traslating trategy into action) ciia Kaplan va Norton (1996). Tác giả đã nêu lên những quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

Ngoài ra sách cũng chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng trong. việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Nghiên cứu của Hoque & James (2000) về việc các nhà quản lý sử dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất của tổ chức. Nghiên cứu đã chứng minh rằng việc chấp nhận và vận dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng đã cải thiện hiệu suất của tỗ chức, không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, vòng đời của sản phẩm và vị trí thị trường.

Nghiên cứu Malina & Selto (2001) đã tìm ra mối quan hệ nhân quả của các mắc xích trong mô hình thẻ điểm cân bằng, “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs (Các chỉ số do lường thành quả: Xây dựng va ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục)” của tác giả David Parmenter (2007) đã chỉ ra cách kết hợp giữa các chỉ số đo lường thành quả với bốn viễn cảnh cua thé cân bằng. Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp phát triển cân bằng và ôn định. ~ Tại Việt Nam: Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nai ° của tác giả Ngô Quý Nhậm (2011) đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp truyền đạt tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tăng cường liên kết giữa các mục tiêu chiến lược với chương trình hành động. Ngoài ra bài viết cũng chỉ ra các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.

Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động của đơn vị như là: “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” của Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị từ đó tác giả thấy được những hạn chế còn tổn tại trong công. tác đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Từ những hạn chế trên tác giả đã vận dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động theo lý thuyết thẻ điểm cân bằng để đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuân (2017) đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra được khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hoàn toàn thực hiện được. Cùng với đặc thù là quy mô vừa và nhỏ thì khả năng truyền đạt các kiến thức về thẻ điểm cân bằng và hình thành các tuyến báo cáo phù hợp với chiến lược đã đề ra là hoàn toàn phủ hợp. Hay luận văn “Phat triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ” Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ va thí điểm áp dụng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Đ tài này đã tạo ra sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty, nó giúp công ty tích hợp giữa mục tiêu và bến khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.

Đề tài cũng đã tạo ra danh mục các chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho công ty và đặc biệt bộ phan kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá được kết quả thực thi chiến lược của mình và có thể xác định được những vấn đề yếu kém cần được cải thiện cũng như nhận biết được các điểm mạnh để phát huy. Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh (2012), đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được những tồn tai trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên phù hợp với môi trường cụ thể. Tuy nhiên, các giải pháp của tác giả lại chưa đi sâu vào xây dựng văn hóa đánh giá thành tích mà mới chỉ dừng lại ở việc định hướng xây dựng văn hóa và các giải pháp được đưa ra chỉ dựa trên cơ sở phù hợp với điều kiện môi trường lao động riêng tại công ty và được áp dụng trong giai đoạn ngắn và trung hạn. Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An” của Trịnh Hồng Nhung (2015), đã dựa trên những lý luận về đánh giá thực hiện công việc để phân tích và đánh giá thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty Thiên Hòa An.

Luận văn đã cho ta cái nhìn tổng quát về công tác đánh giá thành quả công việc tại Công ty bằng cách thu nhập và phân tích các số liệu sơ cấp và thứ cấp, ngoài ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm trong vi đánh giá đó và đã phân tích nguyên nhân gây ra nhược điểm đó. Tác giả cũng đã chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, làm cho nó ngày một tốt hơn. Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là hoàn toàn khác so với một công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ không giống nhau. Hình thức và đặc điểm.

kinh doanh của Dệt may Hòa Thọ, công ty Thủy điện Miền Trung, hay công ty TNHH Thiên Hòa An cũng hoàn toàn khác so với Cảng Đà Nẵng. Vì vậy không thể hoàn toàn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. Ngoài ra, đã có đề tài nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Cảng Đà ‘Ning 1a: “Van dung thé diém cn bing (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của Đặng Thị Ngọc Hiển (2014). Luận văn đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị theo phương pháp truyền thống và cũng đã chỉ ra được những giải pháp để vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả của đơn vị.

Tuy nhiên, luận văn chưa đi sâu vào đánh giá cho từng bộ phận hay từng quy trình cụ thể tại đơn vị. Ngoài ra các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động công việc cũng chưa được xây dựng cụ thê. Vì vậy, trong luận văn của mình tôi đã dựa trên một số thông tin ấn phẩm lưu hành nội bộ về quá trình hình thành và phát triển của Cảng Đà Nẵng, chiến lược phát triển cùng với số liệu về tình hình tài chính của Cảng cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công việc đã được xây dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh giá và đề xuất những giải pháp dé hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc phù hợp với tình hình nhân sự và mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạn hiện nay. 10 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VAN DUNG THE DIEM CAN BANG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUÁ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP.1 KHAL QUAT CHUNG VE THE DIEM CAN BANG 1.1 Nguồn gốc hình(| |h và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng Từ năm 1990 trở vẻ trước, hầu hết các công ty chỉ dựa trên các chỉ số tải chính và ngân sách để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mình.

Tuy nhiên, các chỉ số này chỉ phản ánh thông tin trong quá khứ. và mang tính chất ngắn hạn. Vì vậ „ các công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối với các mục tiêu trung hạn, dài hạn và việc phát triển sẽ không được cân bằng bền vững.