Hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng kết hợp KSNB tại TTKD VNPT Quảng Bình

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kế Toán Hoàn Thiện Việc Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Kết Hợp Kiểm Soát Nội Bộ Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT Quảng Bình
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Bình

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn Thẻ điểm cân bằng và Kiểm soát nội bộ

Luận văn thạc sĩ kế toán "Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, giải quyết vấn đề cấp thiết trong quản trị doanh nghiệp hiện đại. Trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các doanh nghiệp viễn thông như VNPT, đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống để đánh giá hiệu quả đã không còn phù hợp. Nghiên cứu này đề xuất một mô hình đánh giá thành quả toàn diện hơn. Mô hình này không chỉ đo lường kết quả tài chính mà còn liên kết chúng với các yếu tố nền tảng tạo ra giá trị bền vững. Cụ thể, đó là sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả của quy trình nội bộ, và năng lực học hỏi, phát triển của tổ chức. Điểm đột phá của luận văn kế toán này nằm ở việc tích hợp hệ thống kiểm soát nội bộ vào quy trình vận hành Thẻ điểm cân bằng BSC. Sự kết hợp này nhằm mục đích ngăn chặn các rủi ro và hành vi sai phạm có thể phát sinh khi các cá nhân, bộ phận chạy theo mục tiêu ngắn hạn. Luận văn khẳng định rằng, một hệ thống BSC mạnh mẽ cần một khung kiểm soát vững chắc để đảm bảo các mục tiêu chiến lược được thực thi một cách minh bạch và hiệu quả, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.1. Luận giải tính cấp thiết của việc kết hợp BSC và KSNB

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ hai thực tế lớn. Thứ nhất, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống thường bỏ qua các tài sản vô hình như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, hay năng lực của nhân viên. Thẻ điểm cân bằng BSC ra đời để khắc phục nhược điểm này bằng cách cung cấp một cái nhìn đa chiều. Thứ hai, quá trình triển khai BSC không tránh khỏi rủi ro, như việc nhân viên có thể tập trung vào những chỉ số dễ đạt được mà bỏ qua các mục tiêu dài hạn, hoặc thậm chí gian lận số liệu để đạt thành tích. Đây là lúc vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trở nên quan trọng. Việc kết hợp hai công cụ này tạo ra một cơ chế quản trị hiệu suất mạnh mẽ, vừa định hướng chiến lược, vừa kiểm soát rủi ro, đảm bảo doanh nghiệp phát triển đúng hướng và bền vững.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn kế toán

Luận văn đặt ra hai mục tiêu chính. Mục tiêu tổng quát là hệ thống hóa cơ sở lý luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện việc vận dụng BSC kết hợp KSNB. Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình, chỉ ra những tồn tại và đề xuất các giải pháp khắc phục. Để đạt được mục tiêu này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo. Dữ liệu được thu thập qua hai nguồn: sơ cấp (khảo sát, phỏng vấn lãnh đạo và chuyên viên tại đơn vị) và thứ cấp (sách, báo cáo, công trình nghiên cứu liên quan). Cách tiếp cận này giúp tác giả có được cái nhìn sâu sắc và thực tiễn về vấn đề, từ đó đưa ra những kiến nghị có tính ứng dụng cao, đặc biệt trong lĩnh vực kế toán quản trị.

II. Top rủi ro khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng thiếu KSNB

Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC mà không có một hệ thống kiểm soát nội bộ vững chắc đi kèm sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro nghiêm trọng, có thể làm chệch hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một trong những nguy cơ lớn nhất là sự mất cân bằng trong việc thực thi. Các nhà quản lý và nhân viên có xu hướng tập trung quá mức vào các chỉ tiêu dễ đo lường hoặc có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích cá nhân, chẳng hạn như các mục tiêu thuộc viễn cảnh tài chính. Điều này dẫn đến việc xem nhẹ các viễn cảnh quan trọng khác như viễn cảnh khách hàng hay viễn cảnh học hỏi và phát triển, vốn là nền tảng cho sự tăng trưởng dài hạn. Một rủi ro khác là sự thiếu tin cậy của dữ liệu. Khi hệ thống đánh giá thành tích nhân viên gắn chặt với các chỉ số KPI trên BSC, áp lực thành tích có thể dẫn đến hành vi thao túng hoặc báo cáo sai lệch số liệu. Nếu không có các hoạt động kiểm soát và kiểm toán nội bộ hiệu quả, ban lãnh đạo sẽ ra quyết định dựa trên những thông tin không chính xác, gây tổn hại cho doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiếu kiểm soát còn có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực khi các sáng kiến, dự án được triển khai không đồng bộ hoặc không thực sự phục vụ cho mục tiêu chiến lược chung.

2.1. Nguy cơ sai lệch mục tiêu chiến lược và dữ liệu báo cáo

Khi không có cơ chế kiểm soát chặt chẽ, các bộ phận có thể diễn giải các mục tiêu chiến lược theo hướng có lợi cho mình. Điều này tạo ra sự xung đột lợi ích và làm suy yếu tính liên kết của toàn bộ hệ thống. Dữ liệu dùng để đo lường hiệu quả hoạt động có thể bị "làm đẹp" một cách có chủ đích. Ví dụ, một nhân viên kinh doanh có thể báo cáo số lượng khách hàng mới tăng cao nhưng không đề cập đến tỷ lệ khách hàng rời bỏ cũng tăng tương ứng. Việc thiếu các thủ tục kiểm tra, đối chiếu độc lập khiến những sai lệch này khó bị phát hiện, ảnh hưởng trực tiếp đến tính chính xác của công tác kế toán quản trị.

2.2. Thách thức trong việc quản trị rủi ro và tuân thủ

BSC bản thân nó không phải là một công cụ quản trị rủi ro. Nó chỉ ra cần phải làm gì để đạt được mục tiêu, chứ không chỉ ra những gì có thể đi sai hướng. Nếu thiếu một quy trình đánh giá rủi ro theo khung COSO, doanh nghiệp có thể không lường trước được các mối đe dọa phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược. Ví dụ, mục tiêu tăng trưởng doanh thu nhanh có thể dẫn đến việc nới lỏng chính sách tín dụng, làm gia tăng rủi ro nợ xấu. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả sẽ giúp nhận diện, đánh giá và đưa ra các biện pháp xử lý những rủi ro này, đảm bảo doanh nghiệp tăng trưởng an toàn.

III. Phương pháp kết hợp Thẻ điểm cân bằng với Kiểm soát nội bộ

Để giải quyết các rủi ro đã nêu, luận văn đề xuất một phương pháp tích hợp toàn diện giữa Thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống kiểm soát nội bộ. Nền tảng của phương pháp này là xem xét các hoạt động kiểm soát như một phần không thể thiếu trong từng giai đoạn của quy trình BSC, từ thiết lập mục tiêu đến đo lường và đánh giá. Cơ sở của sự kết hợp này dựa trên nguyên lý bổ trợ lẫn nhau: BSC cung cấp "CÁI GÌ" (các mục tiêu chiến lược cần đạt), trong khi KSNB cung cấp "LÀM THẾ NÀO" (cách thức để đạt được mục tiêu một cách an toàn và hiệu quả). Cụ thể, quá trình tích hợp bắt đầu bằng việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số KPI cho bốn viễn cảnh. Song song đó, doanh nghiệp cần nhận diện các rủi ro chính có thể ảnh hưởng đến việc đạt được từng KPI. Dựa trên khung COSO, các hoạt động kiểm soát tương ứng sẽ được thiết kế và lồng ghép vào quy trình vận hành. Ví dụ, với một KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ là "Giảm thời gian xử lý đơn hàng", rủi ro có thể là sai sót trong nhập liệu. Hoạt động kiểm soát sẽ là quy trình phê duyệt hai cấp hoặc đối chiếu dữ liệu tự động.

3.1. Vận dụng 4 viễn cảnh BSC làm nền tảng đo lường hiệu quả

Mô hình kết hợp vẫn giữ nguyên cấu trúc 4 viễn cảnh cốt lõi của BSC. Viễn cảnh tài chính tập trung vào các mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu. Viễn cảnh khách hàng đo lường sự hài lòng và lòng trung thành. Viễn cảnh quy trình nội bộ xác định các quy trình trọng yếu cần được tối ưu. Cuối cùng, viễn cảnh học hỏi và phát triển chú trọng vào năng lực nhân viên và hạ tầng công nghệ. Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh này là kim chỉ nam: năng lực nhân viên tốt sẽ cải thiện quy trình, từ đó làm hài lòng khách hàng và cuối cùng mang lại kết quả tài chính vượt trội. Mỗi viễn cảnh sẽ có các KPI cụ thể, và mỗi KPI lại được gắn với các rủi ro và hoạt động kiểm soát tương ứng.

3.2. Tích hợp 5 thành phần của khung COSO vào quy trình BSC

Luận văn đề xuất áp dụng 5 thành phần của khung COSO vào quy trình BSC. (1) Môi trường kiểm soát: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp coi trọng tính minh bạch và tuân thủ. (2) Đánh giá rủi ro: Nhận diện các rủi ro có thể ngăn cản việc đạt được các mục tiêu trên BSC. (3) Hoạt động kiểm soát: Thiết lập các thủ tục cụ thể (phê duyệt, đối chiếu, phân quyền) để giảm thiểu rủi ro. (4) Thông tin và truyền thông: Đảm bảo dữ liệu KPI được thu thập và báo cáo chính xác, kịp thời. (5) Giám sát: Thường xuyên thực hiện kiểm toán nội bộ để đánh giá hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

IV. Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT Quảng Bình

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích sâu về thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng kết hợp kiểm soát nội bộ tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Kết quả nghiên cứu cho thấy đơn vị đã có những bước tiến đáng kể trong việc triển khai BSC để đo lường hiệu quả hoạt động. Hệ thống BSC đã giúp chuyển hóa các mục tiêu chung của tập đoàn thành các chỉ tiêu cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân. Tuy nhiên, quá trình vận dụng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Một trong những vấn đề lớn nhất là các chỉ tiêu KPI chưa thực sự cân bằng và liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh dài hạn. Các chỉ tiêu tài chính vẫn chiếm trọng số lớn, trong khi các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh học hỏi và phát triển còn khá chung chung và chưa được chú trọng đúng mức. Bên cạnh đó, hệ thống kiểm soát nội bộ đi kèm còn yếu và chưa được tích hợp một cách bài bản vào quy trình BSC. Các hoạt động kiểm soát chủ yếu mang tính đối phó, thực hiện sau khi sự việc đã xảy ra thay vì phòng ngừa rủi ro từ trước. Vai trò của bộ phận kiểm toán nội bộ trong việc giám sát quy trình giao và đánh giá BSC còn mờ nhạt.

4.1. Đánh giá hệ thống chỉ số KPI hiện tại của đơn vị

Qua khảo sát và phân tích, luận văn chỉ ra rằng hệ thống chỉ số KPI tại VNPT Quảng Bình còn một số điểm chưa tối ưu. Nhiều chỉ tiêu mang tính số lượng (doanh thu, số lượng thuê bao phát triển mới) mà thiếu các chỉ tiêu chất lượng (mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng). Mối quan hệ nhân quả giữa các KPI thuộc các viễn cảnh khác nhau chưa được thể hiện rõ ràng. Điều này khiến cho việc đánh giá thành tích nhân viên đôi khi chưa phản ánh đúng sự đóng góp toàn diện của họ vào mục tiêu chung của tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản trị hiệu suất doanh nghiệp.

4.2. Phân tích các tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ

Nghiên cứu thực trạng cho thấy hệ thống KSNB của đơn vị chưa theo kịp sự phát triển của mô hình BSC. Quy trình nhận diện và quản trị rủi ro liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu BSC chưa được chuẩn hóa. Việc phân công, phân nhiệm trong thu thập và xác minh dữ liệu KPI còn chồng chéo. Đặc biệt, đơn vị chưa có một bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập để giám sát toàn bộ quy trình, dẫn đến nguy cơ thông tin báo cáo thiếu khách quan và không đáng tin cậy. Những hạn chế này làm giảm hiệu quả của BSC và tiềm ẩn nguy cơ sai lệch trong việc thực thi chiến lược.

V. Giải pháp hoàn thiện mô hình đánh giá thành quả tại VNPT

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện mô hình đánh giá thành quả tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Trọng tâm của các giải pháp này là tăng cường sự liên kết giữa chiến lược, BSC và KSNB. Giải pháp đầu tiên là tái cấu trúc hệ thống chỉ số KPI theo hướng cân bằng và bám sát mục tiêu chiến lược hơn. Điều này bao gồm việc bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính quan trọng, đặc biệt là ở viễn cảnh khách hàng và viễn cảnh học hỏi và phát triển. Đồng thời, cần xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Giải pháp thứ hai, và cũng là giải pháp cốt lõi, là xây dựng và tích hợp một quy trình quản trị rủi ro bài bản vào hệ thống BSC. Cụ thể là xây dựng ma trận kiểm soát rủi ro cho từng nhóm KPI, xác định các biện pháp kiểm soát ngăn ngừa và phát hiện. Điều này giúp chuyển đổi KSNB từ thế bị động sang chủ động. Cuối cùng, luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống báo cáo và thành lập một bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập, chuyên trách giám sát.

5.1. Xây dựng ma trận kiểm soát rủi ro cho các chỉ tiêu BSC

Đây là một giải pháp mang tính thực tiễn cao. Luận văn đề xuất xây dựng một ma trận chi tiết, trong đó mỗi hàng là một KPI trọng yếu và mỗi cột là các thông tin liên quan: rủi ro tiềm ẩn, mức độ ảnh hưởng, khả năng xảy ra, các hoạt động kiểm soát hiện có và các hoạt động kiểm soát cần bổ sung. Ví dụ, với KPI "Tỷ lệ hài lòng của khách hàng", rủi ro có thể là "dữ liệu khảo sát không phản ánh đúng thực tế". Hoạt động kiểm soát đề xuất là "thực hiện kiểm tra chéo một tỷ lệ mẫu khảo sát ngẫu nhiên bởi một bộ phận độc lập". Ma trận này giúp nhà quản lý có cái nhìn trực quan về các rủi ro và đảm bảo không có mục tiêu nào bị bỏ sót trong quá trình kiểm soát.

5.2. Hoàn thiện hệ thống báo cáo và nâng cao vai trò KSNB

Để quản trị hiệu suất doanh nghiệp hiệu quả, thông tin phải chính xác và kịp thời. Luận văn kiến nghị cải tiến hệ thống báo cáo BSC, tích hợp các công cụ công nghệ thông tin để tự động hóa việc thu thập và phân tích dữ liệu, giảm thiểu sai sót do con người. Quan trọng hơn, đề tài đề xuất thành lập một bộ phận kiểm soát nội bộ hoặc giao nhiệm vụ rõ ràng cho một nhóm chuyên trách. Bộ phận này không chỉ thực hiện kiểm toán nội bộ định kỳ mà còn đóng vai trò tư vấn, hỗ trợ các phòng ban trong việc nhận diện rủi ro và thiết kế các biện pháp kiểm soát, đảm bảo hệ thống vận hành trơn tru và hiệu quả.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG VA VAN DUNG THE DIEM CAN BANG KET HQP KIEM SOAT NOI BO TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TAI DOANH NGHIEP 1.1, TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG 1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) lần đầu tiên được. giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại hoc Harvard li Robert S.

Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đấy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. “Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một doanh nghiệp trên phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Thẻ điểm cân bằng sử dụng các thước đo mục tiêu làm công cụ hỗ trợ. tích cực cho tổ chức doanh nghiệp biến các mục tiêu chiến lược, mục tiêu quản trị, cân bằng các nguồn lực đề tạo ra kết quả cuối cùng giúp cho tổ chức doanh nghiệp ôn định và phát triển. Thẻ điểm cân bằng mang đến cho các nhà quản lý trong các tổ chức doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Thẻ điểm cân bằng tập trung vào bốn phương diện chính đó là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp cho các nhà 10 quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như. các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Các chức năng chính và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá thành quả hoạt động.

é lộ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện bộ tổ chức, sự thành công trong cạnh tranh và thành quả tài chính, qua đó giúp ta xác định được những phương diện mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Qua quá trình nghiên cứu cùng phát triển của lý thuyết thẻ điểm cân bằng cho thấy chức năng ngày càng đa dạng của thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng có chức năng là một hệ thông đo lường Các phép đo hiệu quả tài chính thường chậm trễ bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào. cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ.

thẻ điểm cân bằng đóng vai trò bỗ sung. các khuyết điểm này bằng những định hướng chiến lược của doanh nghiệp với công cụ, thước đo để đo lường các phương diện tài chính và phi tài chính của đơn vị. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thắng quản trị chiến lược Mục đích ban đầu của thẻ điểm cân bằng là cân bằng các chỉ số tai chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị. Nhưng ngày cảng có nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày.

với chiến lược của mình. Theo cách này, thẻ điểm cân bằng khắc phục được rất nhiều vấn đẻ liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ: " ~ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược. ~ Vượt qua rào cản về con người ~ Vượt qua rào cản về nguồn lực. ~ Khắc phục rào cản về quản lý.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ truyền thông Trong các phương pháp xây dựng chiến lược trước đây, tỉ lệ nhân viên thừa hành hiểu được mục tiêu và chiến lược của tổ chức khá thấp. Họ làm việc theo quán tính, theo năng lực sẵn có mà không hình dung được hiệu quả công việc của mình sẽ ảnh hưởng mức độ nào đến hiệu quả chung của tổ chức. Vận dụng thẻ điểm cân bằng đề thiết lập mục tiêu và chiến lược trong tô chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về những dự kiến trong chiến lược, thảo luận và học hỏi, rút kinh nghiệm từ những thành quả không mong muốn trong quá khứ, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Từ đó ta rút ra ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng là hướng toàn bộ tổ chức. vào những khâu chính dé thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiền, sáng kiến, chăm sóc khách hàng,.

Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà lãnh đạo đơn vị, nhân viên quản lý, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh có thẻ thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tỗ chức, toàn tâm toàn ý hướng vào các chiến lược đó. ác phương diện của thẻ điểm cân bằng Phucong dign tai chinh Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính mà nó còn là một phương diện rất quan trọng trong thẻ điềm cân bằng. Các số 12 liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Bởi các mục tiêu trong phương diện này sẽ phản ánh việc thực thi chiến lược đã được cụ thể bằng hành động trong những phương diện khác có đạt được những thành quả trọng yếu hay không.

Mục tiêu của phương diện tài chính thường liên quan tới doanh thu, chỉ phí, lợi nhuận như: Lợi nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỉ lệ lợi nhuận trên vớn chủ sở hữu. Phương diện khách hàng Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách. hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng vì nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm đến những nhà cung cấp.

khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu cảnh báo nhiều bắt ôn trong kinh doanh sẽ xảy ra trong. tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn đến đâu. Bằng việc xác định chính xác phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu cùng các thước đo phủ hợp, nhà quản trị sẽ tạo ra được cầu nồi chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đó đem đết giá trị bền vững trong tương lai cho đoanh nghiệp.

Một số thước đo điển hình trong phương diện này như: Mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đó cũng có những thước đo liên quan tới việc tổ chức đem đến giá trị cho khách hàng như: Giao hàng đúng tiến độ hoặc sớm hơn cam kết, hàng hoá được giao đảm bảo đúng yêu cầu của khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, các sản phẩm luôn được cải tiến để phù hợp với nhu cầu của thị trường. Phương diện quy trình nội bộ Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được 13 các quy trình nội bộ cốt lði ma doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các quy trình hoạt động cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ các bước không cần thiết, các bước thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ xảy ra sai sót, bị lỗi các phần có nguy cơ tiềm ân rủi ro. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: ~ Cung cắp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu.

~ Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng vé tỷ suất lợi nhuận cao. Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng, sự tuân thủ các quy trình quy định của tổ chức và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Phương diện học hỏi và phát triễn Phương diện này kiểm tra tình hình của tổ chức về học hỏi của nhân viên về các công nghệ thay đổi nhanh chóng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển và đóng góp và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đây đổi mới. Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: Con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức.

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tô: Mức độ hải lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, dio tạo 14 nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.

Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng. Sự kết nối giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành qt hoạt động. Mi quan hệ nhân quả của các phương diện trong thẻ điễm cân bằng Bốn phương diện tạo nên một khuôn khổ cho thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một thành quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng, của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Cụ thể Để thành công phương diện tài chính: Doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quy trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp.

Để thỏa mãn khách hàng: Doanh nghiệp cần ải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm, dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng.