Luận văn: Đổi mới mô hình kinh doanh Phục Hưng Holdings bằng Business Model Canvas

Luận văn thạc sĩ: Đổi mới mô hình kinh doanh Phúc Hưng Holdings qua Business Model Canvas. Phân tích & ứng dụng thực tiễn, bài học kinh nghiệm.

• Tác giả: Ngô Quốc Anh
• Người hướng dẫn: Ts. Ngô Vi Dũng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đổi mới mô hình kinh doanh bằng công cụ mô hình kinh doanh canvas: Trường hợp của Phục Hưng Holdings
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Toàn cảnh Đổi mới Mô hình Kinh doanh ngành Xây dựng VN

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng, ngành xây dựng đóng vai trò nền tảng cho quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa. Các chính sách Đổi Mới đã mở ra vô số cơ hội, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và thúc đẩy hàng loạt dự án hạ tầng, dân dụng quy mô lớn. Tuy nhiên, sự phát triển này cũng đi kèm với những thách thức không nhỏ. Các nhà thầu trong nước, bao gồm Phục Hưng Holdings, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ quốc tế vốn có lợi thế về công nghệ, kỹ năng quản lý và tiềm lực tài chính. Yêu cầu từ phía chủ đầu tư ngày càng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến năng lực để tồn tại và phát triển bền vững. Trong bối cảnh đó, đổi mới mô hình kinh doanh không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Một mô hình kinh doanh được định nghĩa là "lý giải cách một tổ chức tạo ra, cung cấp và nắm bắt giá trị" (Osterwalder & Pigneur, 2010). Nó hoạt động như một cầu nối quan trọng giữa chiến lược và vận hành, giải thích cách các hoạt động của doanh nghiệp phối hợp với nhau để thực thi chiến lược. Việc đổi mới mô hình kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt và khó sao chép, từ đó thoát khỏi cuộc chiến về giá và hướng tới sự tăng trưởng bền vững.

1.1. Bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam và những thách thức

Kể từ khi cải cách kinh tế được khởi xướng, ngành xây dựng Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc. Sự gia tăng của các dự án FDI và đầu tư công vào cơ sở hạ tầng đã tạo ra một thị trường sôi động. Tuy nhiên, các nhà thầu nội địa thường gặp khó khăn khi cạnh tranh trong các dự án lớn. Các đối thủ quốc tế từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu mang đến công nghệ xây dựng tiên tiến, mô hình quản lý hiệu quả và khả năng tài chính vững mạnh. Điều này tạo ra một khoảng cách đáng kể về năng lực. Nhiều doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các công ty được cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước như Vinaconex 9 hay ICON4, vẫn vận hành theo các mô hình quản trị cũ, chậm thay đổi và khó thích ứng. Họ phải đối mặt với doanh thu sụt giảm, tỷ suất lợi nhuận thấp và khó khăn trong việc tìm kiếm các hợp đồng quy mô lớn. Tình trạng này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện, bắt đầu từ cốt lõi là mô hình kinh doanh.

1.2. Vai trò của mô hình kinh doanh với lợi thế cạnh tranh

Một mô hình kinh doanh hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định rõ khách hàng mục tiêu, giá trị cốt lõi mang lại cho họ, và cách thức để kiếm tiền từ giá trị đó. Nó không chỉ là chiến lược trên giấy mà là một bản thiết kế chi tiết cho việc vận hành. Theo một báo cáo của IBM, hầu hết các CEO trên toàn cầu đều đồng ý rằng môi trường kinh tế ngày càng phức tạp và khó lường, và 2/3 trong số họ coi việc đổi mới toàn bộ mô hình kinh doanh là cần thiết. Đổi mới mô hình kinh doanh có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó đủ khác biệt và khó để đối thủ bắt chước. Thay vì chỉ cạnh tranh bằng cách giảm giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị mới thông qua việc cải tiến cách thức phục vụ khách hàng, tối ưu hóa nguồn lực, hoặc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược. Đây chính là con đường để các nhà thầu như Phục Hưng Holdings vươn lên trong một thị trường đầy thách thức.

II. Phân tích Mô hình Kinh doanh hiện tại của Phục Hưng Holdings

Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings (PHC), thành lập năm 2001, là một nhà thầu xây dựng điển hình tại Việt Nam. Dù đã có những nỗ lực cải thiện, kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2013-2015 cho thấy sự thiếu hiệu quả và chưa tương xứng với tiềm năng. Doanh thu năm 2014 giảm 6.8% so với năm 2013, lợi nhuận sau thuế giảm 35.3%. Mặc dù doanh thu năm 2015 tăng mạnh, phần lớn đến từ dự án do chính công ty làm chủ đầu tư. Khi cạnh tranh trong các dự án bên ngoài, Phục Hưng Holdings thường thất bại trước các đối thủ lớn và gặp khó khăn với các đối thủ nhỏ hơn do mô hình quản lý kém linh hoạt. Nguyên nhân cốt lõi nằm ở mô hình kinh doanh truyền thống mà công ty đang áp dụng. Mô hình này không chỉ giới hạn khả năng tiếp cận các dự án phức tạp mà còn làm giảm tỷ suất lợi nhuận. Việc phân tích sâu vào mô hình hiện tại là bước đầu tiên để xác định các điểm nghẽn và tìm ra giải pháp đổi mới mô hình kinh doanh một cách hiệu quả, giúp công ty khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có và nắm bắt cơ hội thị trường.

2.1. Đặc điểm mô hình Design Bid Build DBB truyền thống

Mô hình kinh doanh hiện tại của Phục Hưng Holdings và phần lớn các nhà thầu Việt Nam dựa trên quy trình Design-Bid-Build (DBB). Đây là một mô hình truyền thống, trong đó chủ đầu tư hoàn thành thiết kế chi tiết trước, sau đó mới mời thầu để chọn nhà thầu thi công. Mô hình này có đặc điểm là tập trung chủ yếu vào hoạt động thi công, coi việc thắng thầu bằng giá thấp là mục tiêu chính. Các yếu tố khác như đề xuất giá trị cho khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng hay xây dựng hệ sinh thái đối tác chiến lược thường không được chú trọng. Phân khúc khách hàng không được xác định rõ ràng, dẫn đến việc dàn trải nguồn lực. Dòng doanh thu phụ thuộc hoàn toàn vào các hợp đồng xây dựng, thiếu sự đa dạng và ổn định. Về cơ bản, nhà thầu hoạt động như một đơn vị gia công, thực hiện công việc theo một bản vẽ có sẵn với lợi nhuận mỏng.

2.2. Điểm mạnh và yếu trong hoạt động thực tiễn của Phục Hưng

Mô hình DBB truyền thống mang lại cho Phục Hưng Holdings một số điểm mạnh nhất định. Nó đơn giản trong vận hành, không đòi hỏi trình độ quản lý quá cao và chi phí cho nghiên cứu phát triển (R&D) thấp. Tuy nhiên, những điểm yếu của nó ngày càng bộc lộ rõ trong môi trường cạnh tranh mới. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mô hình này thường dẫn đến thời gian thực hiện dự án kéo dài, dễ phát sinh tranh chấp và chi phí biến đổi do sự phối hợp phức tạp giữa nhiều bên. Tỷ suất lợi nhuận của Phục Hưng thường thấp hơn mức trung bình ngành. Cụ thể, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (Profit Margin) năm 2015 chỉ đạt 1,2%. Các chi phí gián tiếp còn cao và công ty chưa tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô. Những yếu kém này cho thấy mô hình hiện tại không còn phù hợp và việc đổi mới mô hình kinh doanh là bắt buộc để công ty có thể phát triển bền vững.

III. Phương pháp áp dụng Mô hình Canvas để đổi mới cho Phục Hưng

Để giải quyết những thách thức của mô hình cũ, nghiên cứu đã đề xuất một phương pháp tiếp cận có hệ thống để đổi mới mô hình kinh doanh cho Phục Hưng Holdings. Công cụ cốt lõi được sử dụng là Business Model Canvas (Mô hình Kinh doanh Canvas), phát triển bởi Alexander Osterwalder và Yves Pigneur. Đây là một công cụ quản trị chiến lược cho phép mô tả, thiết kế, thách thức và xoay chuyển mô hình kinh doanh một cách trực quan. Thay vì những kế hoạch kinh doanh dài hàng trăm trang, Mô hình Kinh doanh Canvas gói gọn toàn bộ logic hoạt động của doanh nghiệp trên một trang giấy duy nhất. Nó bao gồm 9 khối xây dựng cơ bản, bao phủ bốn lĩnh vực chính của một doanh nghiệp: khách hàng, ưu đãi, cơ sở hạ tầng và khả năng tài chính. Việc áp dụng công cụ này giúp ban lãnh đạo và đội ngũ của Phục Hưng Holdings có một ngôn ngữ chung để thảo luận, phân tích mô hình hiện tại và cùng nhau sáng tạo các phương án mới. Quá trình này không chỉ dựa trên ý kiến chủ quan mà còn kết hợp phỏng vấn sâu các bên liên quan, từ nhân sự nội bộ đến khách hàng, để đảm bảo các mô hình mới được xây dựng trên nền tảng dữ liệu thực tế và thấu hiểu thị trường.

3.1. Giới thiệu 9 khối xây dựng của Business Model Canvas

Công cụ Business Model Canvas được cấu thành từ 9 khối chính. (1) Phân khúc khách hàng (Customer Segments): Xác định các nhóm khách hàng khác nhau mà doanh nghiệp hướng tới. (2) Đề xuất giá trị (Value Propositions): Mô tả gói sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể. (3) Kênh phân phối (Channels): Cách công ty giao tiếp và tiếp cận khách hàng. (4) Quan hệ khách hàng (Customer Relationships): Loại hình quan hệ được thiết lập với từng phân khúc khách hàng. (5) Dòng doanh thu (Revenue Streams): Các nguồn tiền mặt công ty tạo ra. (6) Nguồn lực chính (Key Resources): Các tài sản quan trọng nhất. (7) Hoạt động chính (Key Activities): Những việc quan trọng nhất công ty phải làm. (8) Đối tác chính (Key Partnerships): Mạng lưới nhà cung cấp và đối tác. (9) Cơ cấu chi phí (Cost Structure): Tất cả các chi phí phát sinh. Việc sử dụng mô hình này giúp Phục Hưng Holdings có cái nhìn tổng thể và hệ thống về hoạt động của mình.

3.2. Khám phá giá trị với công cụ Value Proposition Canvas

Để thiết kế một đề xuất giá trị thực sự hấp dẫn, nghiên cứu còn sử dụng một công cụ bổ trợ là Value Proposition Canvas (Mô hình Đề xuất Giá trị). Công cụ này giúp phóng to vào hai khối quan trọng nhất của Business Model Canvas: Đề xuất giá trị và Phân khúc khách hàng. Nó có hai phía: Hồ sơ Khách hàng (Customer Profile) và Bản đồ Giá trị (Value Map). Phía Hồ sơ Khách hàng giúp làm rõ sự thấu hiểu về khách hàng thông qua việc phân tích các Công việc (Jobs), Nỗi đau (Pains), và Lợi ích (Gains) của họ. Phía Bản đồ Giá trị mô tả cách công ty dự định tạo ra giá trị thông qua Sản phẩm/Dịch vụ, Thuốc giảm đau (Pain Relievers), và Yếu tố tạo lợi ích (Gain Creators). Mục tiêu cuối cùng là đạt được sự "ăn khớp" (Fit) giữa hai bên. Đây là bước quan trọng để đảm bảo quá trình đổi mới mô hình kinh doanh của Phục Hưng Holdings thực sự giải quyết được vấn đề của khách hàng và tạo ra giá trị vượt trội.

IV. Top 3 Mô hình Kinh doanh tiềm năng cho Phục Hưng Holdings

Dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, cùng với việc áp dụng các công cụ tư duy thiết kế, nhóm nghiên cứu đã phác thảo nhiều ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh cho Phục Hưng Holdings. Các ý tưởng này được xây dựng từ nhiều điểm xuất phát khác nhau trong Mô hình Kinh doanh Canvas, như từ nguồn lực, từ khách hàng, hay từ đề xuất giá trị. Sau quá trình thảo luận và sàng lọc, ba mô hình tiềm năng và phù hợp nhất với bối cảnh của Phục Hưng Holdings đã được lựa chọn để phát triển chi tiết. Mỗi mô hình đại diện cho một hướng đi chiến lược khác nhau, giúp công ty tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội thị trường một cách hiệu quả. Ba mô hình này bao gồm: "Resource Driven" (Định hướng theo Nguồn lực), "Offer Driven" (Định hướng theo Đề xuất giá trị), và "Customer Driven" (Định hướng theo Khách hàng). Việc phân tích sâu các mô hình này cung cấp cho ban lãnh đạo một cái nhìn đa chiều về các con đường phát triển trong tương lai, từ đó đưa ra lựa chọn chiến lược tối ưu nhất.

4.1. Mô hình Resource Driven Tối ưu hóa nguồn lực cốt lõi

Mô hình "Resource Driven" bắt nguồn từ khối Nguồn lực chính (Key Resources) của Phục Hưng Holdings. Phân tích nội bộ cho thấy công ty có thế mạnh về nguồn nhân lực, ban quản lý, tài sản và công nghệ thi công đặc thù (như cốp pha trượt, cốp pha leo). Mô hình này tập trung vào việc củng cố và phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có để nâng cao hiệu quả của mô hình DBB hiện tại. Các giải pháp cụ thể bao gồm: phân quyền quản lý mạnh mẽ hơn, áp dụng KPI để đánh giá hiệu suất lao động, đầu tư thêm vào máy móc thiết bị hiện đại, và tối ưu hóa hệ thống mua sắm. Mục tiêu của mô hình này là tạo ra một cơ cấu chi phí hợp lý hơn bằng cách giảm chi phí gián tiếp và tối thiểu hóa chi phí trực tiếp, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh về giá và chất lượng trong phân khúc truyền thống.

4.2. Mô hình Offer Driven Tạo đề xuất giá trị khác biệt

Mô hình "Offer Driven" bắt đầu từ khối Đề xuất giá trị (Value Propositions). Thay vì chỉ cạnh tranh về giá thi công, mô hình này hướng tới việc tạo ra một gói giá trị độc đáo và vượt trội cho các phân khúc khách hàng được lựa chọn cẩn thận. Dựa trên phân tích nhu cầu thị trường, mô hình này có thể bao gồm việc cung cấp các dịch vụ trọn gói như Design and Build (DB) hoặc EPC (Engineering – Procurement – Construction), giúp khách hàng rút ngắn thời gian triển khai và giảm thiểu rủi ro. Việc xây dựng một đề xuất giá trị khác biệt đòi hỏi Phục Hưng Holdings phải đầu tư vào năng lực thiết kế, quản lý dự án và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược. Thành công với mô hình này sẽ giúp công ty thoát khỏi vị thế của một nhà thầu phụ thuộc và trở thành một đối tác tin cậy của chủ đầu tư.

4.3. Mô hình Customer Driven Lấy khách hàng làm trung tâm

Mô hình "Customer Driven" lấy khối Phân khúc khách hàng (Customer Segments) làm trọng tâm. Ý tưởng chính là tập trung mọi nguồn lực của công ty để phục vụ một hoặc một vài nhóm khách hàng mục tiêu một cách sâu sắc. Ví dụ, Phục Hưng Holdings có thể chọn tập trung vào nhóm khách hàng là các nhà phát triển bất động sản tư nhân hoặc các doanh nghiệp FDI. Bằng cách thấu hiểu sâu sắc các "nỗi đau" và "lợi ích" của nhóm khách hàng này, công ty sẽ thiết kế các đề xuất giá trị, kênh phân phối và hoạt động chính phù hợp. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa nỗ lực marketing và bán hàng, xây dựng mối quan hệ khách hàng bền chặt và tạo ra dòng doanh thu ổn định từ sự trung thành của khách hàng. Đây được xem là một ý tưởng nền tảng cho việc đổi mới mô hình kinh doanh một cách bền vững.

V. Kết quả phân tích Môi trường bên ngoài Nhu cầu thị trường

Quá trình đổi mới mô hình kinh doanh không thể thành công nếu chỉ nhìn vào nội bộ doanh nghiệp. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường bên ngoài là yếu tố sống còn để đảm bảo các mô hình mới phù hợp với thực tế thị trường. Nhóm nghiên cứu đã tiến hành các cuộc phỏng vấn sâu với 12 khách hàng, bao gồm các khách hàng cũ, hiện tại và tiềm năng của Phục Hưng Holdings. Mục đích là để xác định các lực lượng kinh tế vĩ mô, các xu hướng chính của ngành, và đặc biệt là để thấu hiểu nhu cầu, mong muốn và những khó khăn của khách hàng. Kết quả phân tích cho thấy một bức tranh rõ nét về sự thay đổi của thị trường xây dựng Việt Nam. Các chủ đầu tư ngày càng yêu cầu cao hơn về thời gian, chất lượng và hiệu quả tổng thể của dự án, không chỉ đơn thuần là giá thi công thấp. Những phát hiện này cung cấp dữ liệu đầu vào quan trọng, làm cơ sở để đánh giá các mô hình kinh doanh tiềm năng và lựa chọn hướng đi phù hợp nhất cho Phục Hưng Holdings.

5.1. Các yếu tố vĩ mô và xu hướng chính của thị trường xây dựng

Phân tích từ các cuộc phỏng vấn cho thấy các yếu tố kinh tế vĩ mô được đánh giá là "tích cực", tạo triển vọng tăng trưởng tốt cho ngành xây dựng Việt Nam. Một xu hướng quan trọng được xác định là sự dịch chuyển từ mô hình DBB truyền thống sang các mô hình hiệu quả hơn như Design and Build (DB) và EPC. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng "67% khách hàng được phỏng vấn đồng ý rằng mô hình đầu tư DB là một xu hướng hiệu quả và phù hợp hơn trong thời gian tới". Lý do chính là các mô hình này giúp rút ngắn đáng kể thời gian thực hiện dự án, loại bỏ các khâu trung gian và giảm thiểu rủi ro phối hợp. Bên cạnh đó, các xu hướng công nghệ mới như Mô hình thông tin công trình (BIM) và Xây dựng tinh gọn (LEAN Construction) cũng bắt đầu được quan tâm, cho thấy thị trường đang hướng tới sự chuyên nghiệp và hiệu quả cao hơn.

5.2. Phân tích Nỗi đau và Lợi ích của khách hàng trong ngành

Sử dụng Value Proposition Canvas, nghiên cứu đã phân tích sâu về Hồ sơ Khách hàng. "Nỗi đau" (Customer Pains) lớn nhất của các chủ đầu tư bao gồm các rủi ro về quản lý dự án, năng lực của nhà thầu và tư vấn, tiến độ kéo dài và chi phí vượt dự toán. Về "Lợi ích" (Customer Gains), ngoài các yêu cầu cơ bản về kỹ thuật và chi phí, khách hàng ngày càng mong đợi những giá trị gia tăng như tính thẩm mỹ cao, công trình đạt chứng chỉ xanh (LEED), và trở thành biểu tượng cho khu vực. Phân tích này cho thấy một khoảng trống lớn giữa những gì các nhà thầu theo mô hình DBB truyền thống đang cung cấp và những gì khách hàng thực sự cần. Đây chính là cơ hội vàng để Phục Hưng Holdings tạo ra một đề xuất giá trị khác biệt thông qua việc đổi mới mô hình kinh doanh của mình.

VI. Bí quyết lựa chọn và triển khai Mô hình Kinh doanh tối ưu

Việc thiết kế ra các mô hình kinh doanh tiềm năng mới chỉ là một nửa chặng đường. Bước quan trọng tiếp theo là lựa chọn được mô hình tối ưu nhất và xây dựng một lộ trình triển khai khả thi. Thay vì quyết định dựa trên cảm tính, nghiên cứu đề xuất một phương pháp khoa học để đánh giá và so sánh các phương án. Quá trình này đảm bảo rằng mô hình được chọn không chỉ sáng tạo trên lý thuyết mà còn có mức độ phù hợp cao nhất với nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu và năng lực cốt lõi của Phục Hưng Holdings. Sau khi lựa chọn được mô hình nguyên mẫu (prototype), công ty cần phải thử nghiệm tính khả thi, theo dõi hiệu quả và liên tục điều chỉnh. Sự thành công của quá trình đổi mới mô hình kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào sự quyết tâm của ban lãnh đạo, khả năng thích ứng của tổ chức và một kế hoạch hành động rõ ràng. Đây là chìa khóa để biến ý tưởng thành kết quả kinh doanh thực tiễn, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong dài hạn.

6.1. Phương pháp sử dụng công cụ Fit Map để đánh giá khách quan

Để lựa chọn mô hình tốt nhất một cách khách quan, nghiên cứu đề xuất sử dụng công cụ "Fit Map". Đây là một kỹ thuật giúp tính toán mức độ "ăn khớp" giữa Bản đồ Giá trị của một mô hình kinh doanh được thiết kế và Hồ sơ Khách hàng đã được phân tích. Quá trình này bao gồm việc xếp hạng tầm quan trọng của các Công việc, mức độ nghiêm trọng của các Nỗi đau, và sự liên quan của các Lợi ích từ phía khách hàng. Sau đó, các yếu tố trong đề xuất giá trị của từng mô hình (như Thuốc giảm đau, Yếu tố tạo lợi ích) cũng được xếp hạng. Bằng cách đối chiếu hai bản đồ này, nhóm nghiên cứu có thể chấm điểm mức độ phù hợp cho từng mô hình. Mô hình có điểm "Fit" cao nhất sẽ được chọn làm nguyên mẫu để Phục Hưng Holdings tập trung nguồn lực triển khai.

6.2. Lộ trình và hàm ý quản trị cho Phục Hưng Holdings

Nghiên cứu này không chỉ đưa ra các mô hình mà còn gợi mở những hàm ý quản trị quan trọng cho Phục Hưng Holdings. Việc chuyển đổi từ mô hình DBB sang một mô hình mới, phức tạp hơn như DB hay EPC đòi hỏi một sự thay đổi lớn về tư duy và năng lực tổ chức. Ban lãnh đạo cần phải cam kết mạnh mẽ với sự thay đổi, sẵn sàng đầu tư vào con người, công nghệ và quy trình. Cần xây dựng một lộ trình chuyển đổi rõ ràng, có thể bắt đầu bằng các dự án thí điểm để kiểm chứng mô hình mới và rút kinh nghiệm. Quá trình đổi mới mô hình kinh doanh là một hành trình liên tục, đòi hỏi sự giám sát, đánh giá và cải tiến không ngừng. Chỉ khi đó, Phục Hưng Holdings mới có thể thực sự tạo ra bước đột phá, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển một cách bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng Việt Nam ghi nhận bước phát triển ấn tượng với tốc độ tăng trưởng bình quân ước tính đạt 6,3% mỗi năm trong giai đoạn 2014-2016. Giá trị sản xuất toàn ngành năm 2014 đạt 201.203 tỷ đồng, cùng nguồn vốn FDI đăng ký đạt 265.407 tỷ đồng, chiếm khoảng 22% tổng vốn đầu tư toàn xã hội. Mặc dù bối cảnh đô thị hóa diễn ra nhanh chóng với 774 đô thị trên toàn quốc, các nhà thầu quy mô vừa tại Việt Nam đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ cả nhà thầu quốc tế lẫn các tập đoàn tư nhân lớn. Trường hợp của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings là một minh chứng rõ nét. Năm 2014, doanh thu của doanh nghiệp giảm 6,8% xuống còn 528,59 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế giảm mạnh 35,3% xuống mức 5,63 tỷ đồng, kéo theo tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) sụt giảm chỉ còn 3,5%.

Vấn đề cốt lõi bắt nguồn từ việc doanh nghiệp vận hành dựa trên mô hình đấu thầu truyền thống Thiết kế - Đấu thầu - Thi công (DBB), vốn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về trễ hạn tiến độ, phát sinh chi phí và biên lợi nhuận mỏng manh. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc nhận diện, đánh giá toàn diện mô hình kinh doanh hiện tại của Phục Hưng Holdings giai đoạn 2013-2015, từ đó ứng dụng công cụ Mô hình kinh doanh Canvas (Business Model Canvas) kết hợp Thiết kế Tuyên bố giá trị (Value Proposition Canvas) để xây dựng mô hình kinh doanh đổi mới. Luận văn mở ra hướng đi chiến lược giúp các nhà thầu xây dựng cải thiện biên lợi nhuận ròng từ mức 1,0% - 1,2% lên trên 3,0%, đồng thời nâng cao tỷ suất ROE vượt mốc 10% để phát triển bền vững trong kỷ nguyên hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại, tiêu biểu là mô hình cấu trúc 3 tầng của Pekuri với trục liên kết xuyên suốt giữa Chiến lược, Mô hình kinh doanh và Vận hành. Luận văn lấy khung Mô hình kinh doanh Canvas gồm 9 khối cấu thành của Osterwalder và Pigneur làm trọng tâm, bao gồm: Phân khúc khách hàng, Tuyên bố giá trị, Kênh phân phối, Quan hệ khách hàng, Dòng doanh thu, Nguồn lực then chốt, Hoạt động chính, Đối tác chiến lược và Cơ cấu chi phí.

Bên cạnh đó, khung Thiết kế Tuyên bố giá trị được tích hợp nhằm phân tích sâu sự tương thích giữa Bản đồ giá trị của doanh nghiệp (Sản phẩm/dịch vụ, Bộ giải tỏa đau đớn, Bộ tạo lợi ích) và Hồ sơ khách hàng (Công việc cần làm, Nỗi đau, Kỳ vọng). Nghiên cứu cũng vận dụng hệ thống khái niệm chuyên ngành then chốt trong xây dựng như hợp đồng truyền thống DBB, tổng thầu Thiết kế và Thi công (DB), tổng thầu EPC, cùng các xu hướng quản trị tiến tiến như Mô hình thông tin công trình BIM từ 3D, 4D đến 5D và Xây dựng tinh gọn (Lean Construction).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu lựa chọn chiến lược nghiên cứu trường hợp điển hình kết hợp phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ nhu cầu phân tích chuyên sâu các đặc thù quản trị và dữ liệu vận hành nội bộ của một doanh nghiệp xây dựng hạng 2 tiêu biểu niêm yết trên sàn chứng khoán HNX.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm hai nhóm khảo sát chính:

• Nhóm nội bộ: 12 lãnh đạo và cán bộ quản lý chủ chốt của Phục Hưng Holdings (bao gồm 1 Tổng Giám đốc, 1 Phó Tổng Giám đốc, 6 Trưởng phòng chức năng, 2 Trưởng nhóm kỹ thuật và 2 Giám đốc công ty con).
• Nhóm khách hàng: 12 đại diện chủ đầu tư thuộc các phân khúc khác nhau (gồm 6 khách hàng truyền thống, 4 khách hàng hiện hữu và 2 khách hàng tiềm năng).

Quy trình nghiên cứu được bổ trợ bởi các buổi thảo luận nhóm tập trung từ đội ngũ đa chức năng trực thuộc 8 phòng ban công ty, kết hợp tham vấn chuyên gia quốc tế với hơn 40 năm kinh nghiệm quản lý dự án toàn cầu và 20 năm tại thị trường Việt Nam. Dữ liệu khảo sát được lượng hóa qua công cụ Bảng tính mức độ tương thích (Fit Map Calculation) trong giai đoạn nghiên cứu 2016-2017 nhằm chọn lọc nguyên mẫu kinh doanh tối ưu nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế mang lại những phát hiện quan trọng về thực trạng và xu hướng chuyển dịch của doanh nghiệp:

• Tăng trưởng thiếu bền vững và biên lợi nhuận thấp: Năm 2015, doanh thu của Phục Hưng Holdings đạt 1.219,92 tỷ đồng (tăng 130,8% so với năm 2014) và lợi nhuận sau thuế đạt 14,91 tỷ đồng (tăng 164,8%). Tuy nhiên, biên lợi nhuận ròng chỉ đạt 1,2% và biên lợi nhuận hoạt động dừng ở 1,3%. Đáng chú ý, phần lớn doanh thu đột biến năm 2015 chỉ đến từ một dự án đơn lẻ là Tòa nhà The Light, phản ánh rủi ro dòng tiền chưa đa dạng hóa.
• Điểm nghẽn từ mô hình quản trị truyền thống: Khảo sát nội bộ ghi nhận 58% ý kiến đồng ý và 42% hoàn toàn đồng ý rằng công ty mới chỉ khai thác nhóm khách hàng quy mô trung bình. Có tới 75% cán bộ quản lý khẳng định chi phí trực tiếp chưa được tối ưu, và 67% nhận định chi phí quản lý doanh nghiệp còn ở mức cao do bộ máy chưa thực sự tinh gọn.
• Nhu cầu chuyển đổi phương thức thực hiện dự án: 83% chủ đầu tư được khảo sát có kế hoạch triển khai 3-5 dự án trong 3-5 năm tiếp theo (42% dân dụng, 33% công nghiệp, 17% hạ tầng). Đáng chú ý, 67% khách hàng đồng thuận rằng phương thức tổng thầu Design & Build (DB) là xu hướng tất yếu giúp rút ngắn từ 20% đến 30% thời gian thực hiện dự án so với mô hình DBB.
• Đánh giá năng lực cạnh tranh: Về mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhà thầu lớn, Coteccons đạt 58% rất hài lòng và 33% hài lòng; Hòa Bình đạt 25% rất hài lòng và 58% hài lòng; trong khi Phục Hưng đạt 75% hài lòng và Vinaconex 9 đạt 67% hài lòng ở phân khúc DBB truyền thống.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu nghiên cứu chỉ ra rằng việc phụ thuộc vào mô hình đấu thầu DBB truyền thống khiến nhà thầu rơi vào vòng xoáy cạnh tranh về giá, dẫn đến biên lợi nhuận hoạt động chỉ dao động từ 0,6% đến 1,5%. Trong thực tế, dữ liệu này có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột so sánh biên độ lợi nhuận giữa các năm và bảng ma trận tương thích Fit Map để minh chứng cho sự thiếu hụt các giá trị gia tăng vượt trội.

Khi so sánh với các đơn vị dẫn đầu ngành như Coteccons hay Hòa Bình, các doanh nghiệp tiên phong đã sớm chuyển dịch sang mô hình tổng thầu Design & Build kết hợp số hóa quản lý thông qua BIM. Sự chuyển đổi này giúp họ tiếp cận trực tiếp phân khúc bất động sản tư nhân và vốn FDI với biên lợi nhuận cao hơn. Do đó, việc Phục Hưng Holdings tái cấu trúc từ mô hình thuần thi công sang mô hình tích hợp định hướng nguồn lực và tuyên bố giá trị là bước đi sống còn nhằm khai phóng năng lực của 472 cán bộ công nhân viên chính thức cùng mạng lưới hơn 1.000 lao động thời vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Để thực hiện đổi mới mô hình kinh doanh thành công, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Tinh gọn tổ chức và tái cấu trúc chi phí: Cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí quản lý gián tiếp thông qua việc tinh giản quy trình phê duyệt, áp dụng triệt để hệ thống đánh giá hiệu suất KPI đối với toàn bộ 472 nhân sự trực tiếp; thời gian thực hiện từ Quý 1/2018 do Ban Tổng Giám đốc và Phòng Quản trị Nhân sự phụ trách.
• Chuyển dịch năng lực sang mô hình tổng thầu Design & Build: Thành lập trung tâm thiết kế chuyên trách kết hợp nghiên cứu ứng dụng công nghệ BIM (3D, 4D, 5D), phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu từ các gói thầu DB lên mức 30% đến 40% tổng doanh thu trong giai đoạn 2018-2020 do Phòng Kỹ thuật và Phòng Đấu thầu chủ trì.
• Chuẩn hóa mạng lưới đối tác chiến lược: Thiết lập Danh mục đối tác được phê duyệt chính thức (Approved Partners List) cho các nhà thầu phụ, đội thi công và nhà cung cấp vật tư, đặt mục tiêu giảm thiểu từ 5% đến 8% hao hụt nguyên vật liệu xây dựng; lộ trình hoàn thành trong năm 2018 do Phòng Quản lý Hợp đồng và Phòng Vật tư Thiết bị thực hiện.
• Mở rộng phân khúc khách hàng tư nhân và FDI: Đa dạng hóa nguồn thu từ thị trường nhà xưởng công nghiệp và khu đô thị cao cấp, hướng tới mục tiêu nâng tỷ suất sinh lời ROE vượt 12% và ROA đạt trên 3,5% vào năm 2020 do Ban Kinh doanh và Hội đồng Quản trị chỉ đạo trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên chiến lược tại các doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp khung phương pháp luận rõ ràng để chuyển đổi mô hình đấu thầu DBB truyền thống sang mô hình DB hiện đại, nâng cao biên lợi nhuận ròng vượt mức 3,0%.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị doanh nghiệp: Cung cấp case study thực tế về việc vận dụng công cụ Business Model Canvas và ma trận Fit Map để giải quyết bài toán tối ưu hóa nguồn lực tại doanh nghiệp niêm yết.
• Giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình, cách thiết kế bảng hỏi chuẩn hóa và kỹ thuật lượng hóa dữ liệu phỏng vấn sâu.
• Chủ đầu tư bất động sản và các nhà quản lý dự án hạ tầng: Giúp nắm bắt sâu sắc lợi ích của các mô hình giao thầu hiện đại (DB, EPC) và công nghệ BIM trong việc tối ưu hóa chi phí và rút ngắn từ 20% đến 30% thời gian thi công dự án.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa cần áp dụng Mô hình kinh doanh Canvas? Mô hình Canvas giúp doanh nghiệp nhìn nhận trực quan toàn diện 9 khối vận hành thay vì chỉ tập trung vào thi công thuần túy. Khi tỷ suất sinh lời ROE sụt giảm xuống mức 3,5% như trường hợp năm 2014 của Phục Hưng Holdings, công cụ này giúp định hình lại phân khúc khách hàng mục tiêu và cơ cấu chi phí để gia tăng lợi thế cạnh tranh.

• Mô hình tổng thầu Design & Build mang lại ưu thế vượt trội gì so với mô hình DBB? Hợp đồng DB tích hợp khâu thiết kế và thi công vào một đầu mối duy nhất, giúp loại bỏ xung đột kỹ thuật và thời gian chờ đấu thầu từng phần. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy 67% chủ đầu tư xác nhận mô hình này giúp rút ngắn từ 20% đến 30% tiến độ thực hiện và kiểm soát tối ưu ngân sách xây dựng.

• Làm thế nào để lượng hóa mức độ phù hợp của mô hình kinh doanh mới qua Fit Map? Phương pháp Fit Map đối chiếu chi tiết từng nỗi đau, kỳ vọng của khách hàng với các giải pháp và giá trị doanh nghiệp cung cấp theo thang điểm 0 và 1. Dữ liệu từ 12 cuộc phỏng vấn sâu nội bộ và 12 đối tác khách hàng giúp xác định chính xác nguyên mẫu kinh doanh có độ tương thích cao nhất trước khi triển khai đại trà.

• Doanh nghiệp cần chuẩn bị nguồn lực cốt lõi nào khi chuyển đổi sang mô hình EPC hoặc DB? Doanh nghiệp cần sở hữu năng lực thiết kế kết cấu vượt trội, đội ngũ kỹ sư lành nghề chiếm trên 30% nhân sự, áp dụng phần mềm quản lý BIM và duy trì kỷ luật quản trị tài chính minh bạch. Việc liên kết chặt chẽ với mạng lưới hơn 1.000 nhân công chất lượng cao là điều kiện tiên quyết để đảm bảo chất lượng công trình.

• Công nghệ BIM đóng vai trò như thế nào trong chuỗi giá trị xây dựng mới? BIM tích hợp mô hình hình học 3D với quản lý tiến độ 4D và kiểm soát dòng tiền 5D. Khảo sát chỉ ra rằng các công nghệ hiện đại như BIM và Xây dựng tinh gọn giúp nhận diện lỗi thiết kế sớm, giảm thiểu chi phí phát sinh và đáp ứng trọn vẹn tiêu chuẩn khắt khe từ 92% chủ đầu tư hiện đại.

Kết luận

• Luận văn đã làm rõ toàn diện thực trạng vận hành theo mô hình DBB truyền thống của Phục Hưng Holdings, lý giải nguyên nhân biên lợi nhuận ròng chỉ duy trì ở mức 1,0% - 1,2%.
• Ứng dụng thành công khung lý thuyết Business Model Canvas và Value Proposition Canvas vào bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam.
• Đánh giá định lượng nhu cầu thị trường thông qua phỏng vấn 12 lãnh đạo nội bộ, 12 đại diện chủ đầu tư và tham vấn chuyên gia quốc tế có 40 năm kinh nghiệm.
• Thiết lập hệ thống 8 định hướng đổi mới và lựa chọn nguyên mẫu kinh doanh tối ưu dựa trên năng lực nguồn lực cốt lõi.
• Đề xuất lộ trình hành động 4 bước khả thi giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu tăng trưởng tỷ suất sinh lời ROE vượt 12% trong giai đoạn 2018-2020.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là xây dựng khung chuyển đổi mô hình kinh doanh bài bản cho các nhà thầu xây dựng hạng 2 tại Việt Nam. Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp tập trung hoàn thiện bộ máy thiết kế, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ BIM và mở rộng tệp khách hàng FDI trong giai đoạn 2018-2020. Hãy tải ngay toàn văn luận văn thạc sĩ để khám phá chi tiết phương pháp luận đổi mới mô hình kinh doanh và áp dụng thành công cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGÔ QUỐC ANH INNOVATING BUSINESS MODEL BY USING BUSINESS MODEL CANVAS: THE CASE OF PHUC HUNG HOLDINGS J.C ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH BẰNG CÔNG CỤ MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS: TRƯỜNG HỢP CỦA PHỤC HƯNG HOLDINGS LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGÔ QUỐC ANH INNOVATING BUSINESS MODEL BY USING BUSINESS MODEL CANVAS: THE CASE OF PHUC HUNG HOLDINGS J.C ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH BẰNG CÔNG CỤ MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS: TRƯỜNG HỢP CỦA PHỤC HƯNG HOLDINGS Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ VI DŨNG Hà Nội - 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration.

Date: 30th September, 2017. i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to acknowledge my advisor PhD. Ngo Vi Dung for his wealthy advices. He has guided and promptly given me a lot of instructions and comments in order to help me moving forward with the right direction to the completion of my final research.

I would like to express my deeply thank to PhD. Ngo Vi Dung for his support since the beginning of my research that was selecting the very interesting research topic, then going through research outline, until the end of this research. From this research, I can have a deep understanding of business administration in general and innovative business model of a business firm in particular. I would like to thank everyone who are Phuc Hung’s staffs and Phuc Hung’s customers, who have assisted me to be fulfillment with this research’s aims and scopes.

They also have spent a lot of their time with my team for the interview that my team was able to collect necessary answers serving for analyzing of current performance of Phuc Hung, as well as external environment factors affecting Phuc Hung’s business model. In addition, I would like to express my special thank to every member of the team who took part in and supported me in every study activities during implementation of the research. Without their support, I was not able to complete my assignment of the research study. Because limited time and ability so it cannot avoid some mistakes in my research.

I look forward to receiving comments from lecturers and colleagues in order have more completed and better achieved of research result. Date: 30th September, 2017. Ngo Quoc Anh ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CONTENT CHAPTER 1. Aims of research.

Object of research. Scope of research. Definition of Business Model. Business Model Canvas and Value Proposition Design.

Business Model Canvas. Successful application of using Business Model Canvas. Value Propositions Design. Innovating Business Model.

Summary of research theoretical background. Data collection methods. Internal Interview Form. Customer Interview Form.

Design Innovating Business Model. Overview of Vietnam’s Construction Industry. Local Key Players. 22 iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Introduction of Phuc Hung. Key players’ current business models: Classification, Strength and Weakness. Current business models of key players. Phuc Hung’s current business model: Characteristics and Performance.

Characteristics of Phuc Hung’s existing business model. Performance of Phuc Hung’s current business model. Phuc Hung’s existing business model: Strength and weakness. Innovating Phuc Hung’s business model.

Study external environment. Collection of ideas and opinions. Design Business Models. Select the most satisfactory Business model.

Innovating Business Model Discussion. CONCLUSION, LIMITATION AND IMPLICATION. 61 APPENDIX A: INTERNAL INTERVIEW FORM. 63 APPENDIX B: CUSTOMER INTERVIEW FORM.

68 APPENDIX C: INNOVATIVE BUSINESS MODEL CANVAS. 71 APPENDIX D: “FIT MAP” CALCULATION SHEET. 74 iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABBREVIATION GDP: Gross Domestic Product WTO: World Trade Organization TPP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement FTA: Free Trade Agreement PPP: Private Public Partners FDI: Foreign Direct Investment GSO: General Statistics Office of Vietnam MOC: Ministry of Construction HNX: Hanoi Exchange Market CEO: Chief Executive Officer VND: Vietnamese Dong FPTS: FPT Security ROE: Return On Equity ROA: Return On Assets DBB: Design – Bid – Build DB: Design and Build EPC: Engineering – Procurement – Construction BIM: Building Information Modeling ERP: Enterprise Resource Planning v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 2.1: A business model – a link between strategy and operations Figure 2.2: Business Model Canvas Figure 2.3: Value Proposition Canvas Figure 3.1: Flowchart of the Research’s process LIST OF TABLES Table 4.1: Phuc Hung’s finance performance of 2013, 2014 and 2015 Table 4.2: Customer Profile ranking result Table 4.3: Value Map ranking result of “Resource Driven” business model Table 4.4: Value Map ranking result of “Offer Driven” business model Table 4.5: Value Map ranking result of “Customer Driven” business model vi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Rationale Vietnam is one of the fastest growing countries in the last decade.

As reported by World Bank: “Vietnam is a development success story. Political and economic reforms (Doi Moi) launched in 1986 have transformed the country from one of the poorest in the world, with per capita income around $100, to lower middle income status within a quarter of a century with per capita income of over $2,000 by the end of 2014. Vietnam’s growth rate averaged 6.4% per year in the 2000s, but begun to slow in the wake of the global financial and economic crisis. However, driven by strengthening domestic demand, GDP has accelerated to 6.3% during the first half of 2015, the fastest first-half-of-the-year growth rate in the past five years” (World Bank, 2015).

“GDP at market prices (current US$) of Vietnam 2014 is $186. Since the reform launched, Vietnam has been joined with serials of economic organizations in the World. Vietnam has joined WTO since 2006 and Vietnam’s economy had stepped toward a deeper integration to global and regional market. The newest singed trade agreement TPP will be a strong motivation and will be an opportunity for domestic economic development in general and for construction industry in particular.

Number of FDI (Foreign Direct Investment) firms and investment capital has been increased rapidly in recent years. In 2014, “total FDI capital was VND 265.407 billion, equal to 22% total economic investment and increase 9.8% in comparison with 2013” (GSO, 2015). FDI become important part of Vietnam’s economic and opportunities are increased from this investment activity. In the pathway of economic development, industrialization and modernization, the construction industry has paid an important role in the aspect of economic contribution, urban and rural development, and housing increase.

“The production value of the construction industry in 2014 at current prices is estimated at VND 201.203 billion and contributed 5. The development of urban and rural areas in the recent year is growing fast. At the end of 2014, “there are 774 urban (increase 4 urban in comparison with 2013), in which 02 special urban, 15 urban Grade I, 21 urban Grade II, 42 urban Grade III, 67 urban Grade IV and 627 urban Grade V. Housing area for living also increase at high rate recently.

In 2014, there are 92 million sqm of housing increased, average housing area per person nationwide is 20.6 sqm, increase 1 sqm per person in 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] comparison with 2013” (Baoxaydung, 2015). These figures clearly show how the importance of construction industry to Vietnam economic. During the development of socio-economic, there are many opportunities created for Vietnamese contractors. In parallel challenges for local contractors are also increased from investors’ side and international contractors’ side.

From investors’ side, requirements of both local and international investors are higher and higher together with economic development. This means that local contractors has to improve their capabilities in term of corporate governance ability, technology-innovation capability, financial and accounting status, management skill, branding development, human resources management, corporate social responsibilities, environment protection, etc., to meet high requirements from investors (FPTS Report, 2015). From international contractors’ side, which are origin from America, Europe, Japan, Korea, China, etc., they have come into Vietnam market together with several advantages of high construction technology, high management skills, good finance ability, several years of experience, etc. These advantages of international contractors create a big challenge for local contractors (FTPS Report, 2015).

In order to compete internally among local contractors and internationally with foreign contractors, the urgent requirement for Vietnamese contractors is to find the way to improve their capabilities, corporate strategy, as well as business model, etc., to enhance competitive advantage to survive, and sustainable develop in long-term. There are some successful contractors in re-structuring their company. When finding the trend of development, Coteccon, Hoa Binh Construction, Cofico, Delta Construction have had early privatization process from State – Owned enterprise. Most of them today have a good position of branding, market share, and profit.

Moreover, they also are able to compete equally with international contractors in the civil projects of construction industry. Within these contractors, innovating business model is an important solution to enhance competitive advantage for them when they are facing high requirements from market. However, the above successful contractors are few in comparison with the scale of Vietnam Construction Industry. There is still a big gap among local contractors with international contractors, such as: Turner Construction from America; Vinci, Colas from Europe; Shimizu, Sumitomo Mitsui, Obayashi, Taisei, from Japan; Posco, Hyundai, Dealim, Keangnam from Korea in the field of infrastructure projects, industrial projects and airport projects.

Contractors of these construction fields are still very slowly in changing their business models due to the embedment deeply with state-owned enterprise’s 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] corporate governance model. Vinaconex, Hanoi Construction Corporation, Cienco, Contrexim, among others, are examples. Indeed, they are newly privatized, but state is still owned over 90% of total shares. They are getting several difficulties in innovating business model, enhancing capabilities as well as competitive advantage to compete with local and international competitors.

Vinaconex 9 – a company of Vinaconex is an example. Although the company's Board of Managers has made great efforts to improve the business situation, its production and business results in 2015 was be less effective than in 2014.As reported by the Board of Managers, the company's revenue in 2015 increased compared to 2014, but profit of the company in 2015 reduced more than half compared to 2014; the profitability ratio of profit after tax / net sales also decreased.The company’s Board of Directors assessed the business performance reduced its effectiveness due to several reasons that the main reason leading to this difficulty is due to the overall difficulty of the socio-economic situation. Another reason come from the high competition of domestic and international competitors.Regarding the level of construction, the company has not had a bigchange in construction technique and technology compared with other contractors; in construction management, the company also has no advantage management model compared to foreign contractors.Although the Board of Directors has strategic direction, however, the Board of Managers has not had a strong restructuring solution to innovate the business model, to meet the economic fluctuations as well as challenges from both local and international competitors. ICON4 – a company of Hanoi Construction Corporation is another example.