Luận văn: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại DIC Corp

Luận văn thạc sĩ phân tích và hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng DIC Corp.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Hoàn Thiện Công Tác Lập Kế Hoạch Sản Xuất Kinh Doanh Của Tổng Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Phát Triển Xây Dựng DIC Corp
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
• 1.1. Tổng quan về lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp đầu tư xây dựng
• 1.1.1. Những khái niệm cơ bản về kế hoạch SXKD, lập kế hoạch SXKD trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Vị trí, vai trò của lập kế hoạch SXKD trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.3. Nguyên tắc lập kế hoạch SXKD
• 1.1.4. Hệ thống kế hoạch của DN theo mức độ tổng quát
• 1.2. Nội dung lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp đầu tư xây dựng
• 1.2.1. Kế hoạch cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.2. Kế hoạch marketing của doanh nghiệp (tìm kiếm hợp đồng, tổ chức đấu thầu)
• 1.2.3. Kế hoạch thực hiện từng dự án đầu tư, từng hợp đồng xây dựng
• 1.2.4. Kế hoạch hàng năm
• 1.2.5. Các bước xây dựng kế hoạch chiến lược của DN
• 1.3. Những nhân tố chủ yếu tác động đến công tác lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp đầu tư xây dựng
• 1.3.1. Đặc điểm của DNĐTXD hoạt động theo mô hình tập đoàn tác động đến công tác lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp
• 1.3.2. Nhóm nhân tố khách quan ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp đầu tư xây dựng
• 1.3.3. Nhóm nhân tố chủ quan tác động đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp đầu tư xây dựng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC CORP)
• 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.3. Vốn điều lệ và tổng tài sản
• 2.1.4. Cơ cấu tập đoàn
• 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2017-2019
• 2.2. Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 2.2.1. Thực trạng tổ chức lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty
• 2.2.2. Thực trạng quy trình lập kế hoạch
• 2.2.3. Nội dung, chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch
• 2.2.4. Thực trạng công tác phối hợp thực hiện lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty
• 2.2.5. Kết quả đánh giá thực trạng về các bước trong công tác lập kế hoạch
• 2.2.6. Kết quả điều tra đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch SXKD tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP)
• 2.3. Thực trạng những nhân tố chủ yếu tác động đến công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 2.3.1. Đặc điểm của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP) có tác động đến công tác lập kế hoạch SXKD
• 2.3.2. Đánh giá các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng
• 2.4. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 2.4.1. Những điểm mạnh chủ yếu
• 2.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC CORP)
• 3.1. Định hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 3.1.1. Định hướng phát triển SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 3.1.2. Quan điểm định hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp)
• 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức lập kế hoạch SXKD của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP)
• 3.2.2. Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch SXKD của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP)
• 3.2.3. Tăng cường đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch của Tổng công ty
• 3.2.4. Kiểm soát các nội dung trong lập kế hoạch với thực tiễn triển khai thực hiện kế hoạch
• 3.2.5. Sử dụng các công cụ tiên tiến hiện đại trong công tác lập kế hoạch SXKD tại Tổng công ty
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác lập kế hoạch SXKD tại DIC Corp

Trong bối cảnh cạnh tranh của ngành xây dựng và bất động sản, công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD) đóng vai trò then chốt, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đối với một tập đoàn quy mô lớn như Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp), việc hoạch định chiến lược sản xuất không chỉ là công cụ điều hành mà còn là kim chỉ nam cho sự phát triển bền vững. Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Đức Nguyên (2020) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng công tác lập kế hoạch tại DIC Corp, từ đó đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống. Bài viết này, dựa trên nghiên cứu đó, sẽ phân tích chi tiết về quy trình, thách thức và phương hướng hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại tập đoàn, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một mô hình lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả để nâng cao hiệu quả kế hoạch kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường. Việc hiểu rõ cơ sở lý luận về lập kế hoạch và áp dụng chúng vào thực tiễn là yêu cầu cấp thiết, giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với biến động và nắm bắt cơ hội.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược sản xuất

Hoạch định chiến lược sản xuất là nền tảng của quản trị sản xuất hiện đại. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Harold Koontz, lập kế hoạch là chức năng quản trị chính yếu, đi trước tất cả các hoạt động khác. Tại DIC Corp, một doanh nghiệp hoạt động đa ngành, việc lập kế hoạch kinh doanh rõ ràng giúp thống nhất định hướng từ công ty mẹ đến các công ty thành viên. Một chiến lược được hoạch định tốt cho phép DIC Corp dự báo các xu hướng thị trường, chuẩn bị nguồn vốn, nhân lực và công nghệ để triển khai các dự án bất động sản quy mô lớn. Nó không chỉ là việc đặt ra các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận mà còn là quá trình xây dựng lộ trình chi tiết để đạt được các mục tiêu đó, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.

1.2. Cơ sở lý luận về lập kế hoạch trong ngành xây dựng

Công tác lập kế hoạch SXKD trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng mang những đặc thù riêng. Sản phẩm xây dựng có giá trị lớn, thời gian thi công kéo dài và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố vĩ mô như chính sách pháp luật, biến động thị trường. Cơ sở lý luận về lập kế hoạch trong lĩnh vực này đòi hỏi sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược (dài hạn, 5 năm) và kế hoạch tác nghiệp (hàng năm, theo dự án). Kế hoạch phải đảm bảo tính linh hoạt, có khả năng điều chỉnh khi các yếu tố đầu vào thay đổi. Các nguyên tắc cơ bản bao gồm: xuất phát từ nhu cầu thị trường, tuân thủ pháp luật, dựa trên năng lực thực tế của doanh nghiệp và đảm bảo tính đồng bộ. Luận văn nhấn mạnh, đối với DIC Corp, việc áp dụng các mô hình lập kế hoạch kinh doanh tiên tiến là cần thiết để quản lý hiệu quả danh mục dự án đa dạng và phức tạp.

II. Phân tích thực trạng và thách thức lập kế hoạch DIC Corp

Mặc dù ban lãnh đạo DIC Corp luôn quan tâm chỉ đạo, coi công tác kế hoạch là công cụ quản trị quan trọng, nhưng thực trạng công tác lập kế hoạch trong giai đoạn 2015-2019 vẫn còn nhiều tồn tại. Nghiên cứu của Trần Đức Nguyên (2020) chỉ ra rằng chất lượng công tác lập kế hoạch tại tập đoàn mới chỉ dừng ở mức trung bình, chưa thực sự phát huy vai trò là công cụ cốt lõi trong điều hành SXKD. Sự phối hợp giữa các phòng ban còn rời rạc, thiếu liên kết chặt chẽ. Công tác lập kế hoạch tại các công ty thành viên và ban quản lý dự án còn yếu, cán bộ chưa nắm vững quy trình, dẫn đến việc phải điều chỉnh kế hoạch liên tục. Các báo cáo tài chính DIC Corp giai đoạn này cũng phản ánh những khó khăn nhất định. Việc phân tích kỹ lưỡng những hạn chế và nguyên nhân là bước đầu tiên để tìm ra giải pháp hoàn thiện kế hoạch sản xuất một cách hiệu quả và bền vững cho toàn hệ thống.

2.1. Đánh giá quy trình lập kế hoạch SXKD hiện tại

Hiện tại, quy trình lập kế hoạch SXKD của DIC Corp do Hội đồng quản trị chỉ đạo, Ban Tổng giám đốc điều hành, và Ban Kế hoạch phát triển dự án làm đầu mối. Tuy nhiên, khảo sát cho thấy quy trình này còn nhiều bất cập. Việc lập kế hoạch dài hạn và hàng năm chưa có sự liên kết chặt chẽ. Kế hoạch của các công ty con thường được xây dựng một cách độc lập, thiếu sự đồng bộ với chiến lược kinh doanh của DIC Corp ở cấp tập đoàn. Công tác phối hợp giữa các ban như Tài chính, Kinh tế xây dựng, và các Ban quản lý dự án còn mang tính hình thức, chưa tạo ra một kế hoạch tổng thể thống nhất. Điều này dẫn đến sự thiếu chủ động trong quản lý nguồn lực doanh nghiệp, gây lãng phí và làm giảm hiệu quả hoạt động chung. Việc thiếu một quy chuẩn chung khiến cho việc theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của DIC

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của DIC Corp, bao gồm cả khách quan và chủ quan. Về khách quan, sự biến động của thị trường bất động sản, các thay đổi trong chính sách pháp luật (Luật Xây dựng, Luật Đầu tư), và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh của DIC Corp là những thách thức lớn. Về chủ quan, nguyên nhân chính được xác định là năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm và chưa được đào tạo bài bản. Luận văn chỉ ra, việc thiếu cập nhật các phương pháp lập kế hoạch hiện đại như Thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs trong lập kế hoạch khiến các bản kế hoạch còn mang tính rập khuôn, máy móc. Ngoài ra, nguồn lực tài chính và chất lượng chỉ đạo điều hành cũng là những yếu tố nội tại tác động mạnh mẽ đến tính khả thi của kế hoạch.

2.3. Tồn tại và hạn chế trong quản trị sản xuất tại DIC Corp

Những tồn tại, hạn chế chính trong quản trị sản xuất và lập kế hoạch tại DIC Corp được luận văn tổng kết gồm: Một là, công tác lập kế hoạch chưa trở thành công cụ chủ chốt điều hành sản xuất. Hai là, chất lượng lập kế hoạch ở các công ty thành viên còn yếu và thiếu đồng đều. Ba là, công tác lập kế hoạch tác nghiệp tại các dự án, công trình chưa được coi trọng, ảnh hưởng đến kế hoạch chung của toàn tập đoàn. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ việc chưa xây dựng được một quy chuẩn bám sát kế hoạch, thiếu bộ phận chuyên trách theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ kế hoạch chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến việc chậm tiếp cận các công cụ và tư duy hoạch định chiến lược sản xuất tiên tiến.

III. Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch SXKD DIC Corp

Để khắc phục những tồn tại đã phân tích, việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ cấp bách. Chương 3 của luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện kế hoạch sản xuất một cách toàn diện, tập trung vào việc tái cấu trúc và chuẩn hóa quy trình. Mục tiêu là xây dựng một quy trình lập kế hoạch SXKD đồng bộ, khoa học và linh hoạt, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc này đòi hỏi sự thay đổi từ tư duy đến hành động, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng cán bộ chuyên trách. Một quy trình được tối ưu hóa không chỉ giúp DIC Corp sử dụng hiệu quả các nguồn lực mà còn nâng cao năng lực dự báo và quản trị rủi ro, từ đó tạo ra nền tảng vững chắc cho việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của DIC Corp trong tương lai.

3.1. Xây dựng mô hình lập kế hoạch kinh doanh đồng bộ

Giải pháp cốt lõi là xây dựng một mô hình lập kế hoạch kinh doanh thống nhất và đồng bộ từ công ty mẹ đến các công ty thành viên và ban quản lý dự án. Mô hình này cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm của từng cấp. Cấp tập đoàn sẽ tập trung vào hoạch định chiến lược sản xuất dài hạn, xác định các mục tiêu tổng thể và phân bổ nguồn lực chính. Các công ty con và đơn vị trực thuộc, dựa trên định hướng chung, sẽ xây dựng kế hoạch tác nghiệp chi tiết, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành hành động hàng năm, hàng quý. Cần thiết lập một cơ chế báo cáo và trao đổi thông tin hai chiều, liên tục và minh bạch. Điều này đảm bảo kế hoạch ngắn hạn luôn bám sát mục tiêu chiến lược, đồng thời các dữ liệu thực tiễn từ cơ sở được phản hồi kịp thời để điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

3.2. Tối ưu hóa quy trình sản xuất qua các bước cụ thể

Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và lập kế hoạch cần được thực hiện qua các bước cụ thể. Đầu tiên là chuẩn hóa công tác thu thập và phân tích thông tin, bao gồm việc nghiên cứu thị trường, phân tích SWOT của DIC Corp, và đánh giá năng lực nội tại. Tiếp theo, cần xây dựng bộ chỉ tiêu và biểu mẫu kế hoạch chung cho toàn hệ thống, đảm bảo tính nhất quán. Giai đoạn xây dựng kế hoạch cần có sự tham gia và phối hợp chặt chẽ của tất cả các phòng ban liên quan. Cuối cùng, cần thiết lập một quy trình theo dõi, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên. Quy trình này phải xác định rõ các mốc thời gian báo cáo, các chỉ số cần đo lường (KPIs trong lập kế hoạch), và cơ chế điều chỉnh kế hoạch để ứng phó kịp thời với các yếu tố bất định.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả kế hoạch kinh doanh cho DIC Corp

Bên cạnh việc hoàn thiện quy trình, để nâng cao hiệu quả kế hoạch kinh doanh, DIC Corp cần áp dụng các công cụ quản trị hiện đại và đầu tư vào yếu tố con người. Đây là những giải pháp mang tính chiều sâu, giúp biến kế hoạch từ những văn bản trên giấy thành động lực phát triển thực sự. Luận văn của Trần Đức Nguyên (2020) đặc biệt nhấn mạnh việc sử dụng các công cụ tiên tiến và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Hệ thống chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPIs) sẽ giúp lượng hóa các mục tiêu chiến lược, tạo cơ sở vững chắc cho việc đánh giá và điều hành. Song song đó, quản lý nguồn lực doanh nghiệp một cách khoa học và đầu tư vào đào tạo con người là hai trụ cột không thể thiếu để đảm bảo các kế hoạch được triển khai thành công, mang lại hiệu quả tối ưu.

4.1. Áp dụng KPIs và BSC trong lập kế hoạch sản xuất

Một trong những giải pháp đột phá được đề xuất là áp dụng các công cụ tiên tiến như Thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs trong lập kế hoạch. BSC cung cấp một khung mẫu để biến chiến lược thành hành động thông qua việc xác định mục tiêu trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Từ đó, xây dựng hệ thống KPIs cụ thể cho từng mục tiêu, cho phép đo lường và đánh giá hiệu suất một cách khách quan. Việc này giúp DIC Corp chuyển từ việc lập kế hoạch chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính sang một cách tiếp cận cân bằng và toàn diện hơn, gắn kết mục tiêu của từng cá nhân, phòng ban với chiến lược kinh doanh của DIC Corp.

4.2. Tăng cường quản lý nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả

Kế hoạch dù tốt đến đâu cũng không thể thực hiện nếu thiếu nguồn lực. Do đó, việc tăng cường quản lý nguồn lực doanh nghiệp là yêu cầu bắt buộc. Về tài chính, cần xây dựng kế hoạch vốn chi tiết cho từng dự án, đa dạng hóa các kênh huy động vốn. Về nhân lực, cần có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ kế thừa, đặc biệt là các chuyên gia trong lĩnh vực lập kế hoạch kinh doanh và quản lý dự án. Về vật chất và công nghệ, cần đầu tư vào các phần mềm quản lý dự án, hệ thống ERP để tự động hóa và nâng cao độ chính xác trong công tác tổng hợp, phân tích dữ liệu. Quản lý nguồn lực hiệu quả đảm bảo tính khả thi cho mọi kế hoạch và giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất.

4.3. Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ kế hoạch chuyên nghiệp

Con người là nguyên nhân của mọi hạn chế nhưng cũng là chìa khóa của mọi giải pháp. Luận văn chỉ rõ, một trong những nguyên nhân chủ quan lớn nhất là năng lực của đội ngũ cán bộ kế hoạch chưa đáp ứng yêu cầu. Do đó, giải pháp trọng tâm là phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng lực cho đội ngũ này. DIC Corp cần tổ chức các khóa đào tạo tập trung về kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh, phân tích thị trường, quản trị tài chính, và sử dụng các công cụ quản lý hiện đại. Việc cử cán bộ tham gia các khóa học chuyên sâu, học tập kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công khác cũng là một hướng đi cần thiết. Một đội ngũ chuyên nghiệp, am hiểu sâu sắc sẽ là động lực chính để thực thi thành công các giải pháp hoàn thiện kế hoạch sản xuất.

V. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp kế hoạch sản xuất DIC

Lý thuyết và giải pháp chỉ thực sự có giá trị khi được ứng dụng vào thực tiễn. Việc triển khai các giải pháp hoàn thiện kế hoạch sản xuất tại DIC Corp cần một lộ trình bài bản và khoa học. Thay vì áp dụng đồng loạt trên quy mô lớn, phương pháp tiếp cận theo từng giai đoạn, bắt đầu từ việc thí điểm mô hình mới sẽ giúp giảm thiểu rủi ro và có thời gian để tinh chỉnh, hoàn thiện. Quá trình này không chỉ là sự thay đổi về quy trình, công cụ mà còn là sự thay đổi về văn hóa làm việc, đề cao tính kỷ luật, trách nhiệm và sự phối hợp. Việc ứng dụng công nghệ vào dự báo nhu cầu sản xuất và quản lý kế hoạch sẽ là yếu tố then chốt, giúp DIC Corp trở nên linh hoạt và nhạy bén hơn trước những biến động không ngừng của thị trường ngành xây dựng và bất động sản, từ đó nâng cao hiệu quả kế hoạch kinh doanh một cách bền vững.

5.1. Triển khai thí điểm mô hình lập kế hoạch kinh doanh mới

Để đảm bảo tính hiệu quả và giảm thiểu xáo trộn, DIC Corp nên bắt đầu bằng việc triển khai thí điểm mô hình lập kế hoạch kinh doanh mới tại một vài công ty thành viên hoặc một ban quản lý dự án tiêu biểu. Giai đoạn thí điểm cho phép kiểm chứng tính phù hợp của quy trình, biểu mẫu và các công cụ mới (KPIs, BSC) trong điều kiện thực tế. Qua đó, tập đoàn có thể thu thập phản hồi, đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm và thực hiện những điều chỉnh cần thiết trước khi nhân rộng ra toàn hệ thống. Việc lựa chọn đơn vị thí điểm có ban lãnh đạo quyết tâm đổi mới và đội ngũ nhân sự có năng lực tốt sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của giai đoạn này, tạo tiền đề vững chắc cho việc áp dụng trên diện rộng.

5.2. Dự báo nhu cầu sản xuất và điều chỉnh kế hoạch linh hoạt

Trong bối cảnh thị trường biến động, một bản kế hoạch cứng nhắc sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời. Do đó, DIC Corp cần chú trọng nâng cao năng lực dự báo nhu cầu sản xuất và xây dựng cơ chế điều chỉnh kế hoạch linh hoạt. Điều này đòi hỏi phải thường xuyên cập nhật và phân tích các dữ liệu về kinh tế vĩ mô, chính sách ngành, động thái của đối thủ cạnh tranh của DIC Corp, và xu hướng của khách hàng. Thành lập một bộ phận chuyên trách theo dõi, đánh giá thị trường và kịp thời đề xuất các phương án điều chỉnh kế hoạch là một giải pháp được khuyến nghị trong luận văn. Việc này giúp ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhanh chóng và chính xác, biến thách thức thành cơ hội và giữ cho hoạt động SXKD luôn đi đúng hướng so với mục tiêu chiến lược đã đề ra.

VI. Định hướng chiến lược kinh doanh của DIC Corp tương lai

Việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh không phải là mục tiêu cuối cùng mà là một quá trình cải tiến liên tục, tạo nền tảng cho sự phát triển dài hạn. Định hướng tương lai của chiến lược kinh doanh của DIC Corp phải gắn liền với một hệ thống hoạch định mạnh mẽ, có khả năng dẫn dắt và định hình tương lai của tập đoàn. Tầm nhìn đến năm 2030 đòi hỏi DIC Corp không chỉ duy trì vị thế trong ngành xây dựng và bất động sản mà còn phải vươn lên tầm cao mới, trở thành một tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu. Để làm được điều đó, công tác hoạch định chiến lược sản xuất phải được nâng lên một tầm cao mới: dự báo, chủ động và sáng tạo. Việc tiếp tục nghiên cứu, học hỏi và áp dụng các mô hình quản trị tiên tiến sẽ là chìa khóa giúp DIC Corp chinh phục những mục tiêu tham vọng trong giai đoạn phát triển sắp tới.

6.1. Tầm nhìn dài hạn và vai trò của hoạch định chiến lược

Tầm nhìn dài hạn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vai trò của hoạch định chiến lược sản xuất là biến tầm nhìn đó thành các mục tiêu và lộ trình cụ thể. Đối với DIC Corp, kế hoạch chiến lược không chỉ là các con số về doanh thu và lợi nhuận, mà còn là định hướng phát triển các mảng kinh doanh cốt lõi, mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Công tác lập kế hoạch kinh doanh phải đảm bảo rằng mọi nguồn lực của tập đoàn đều được tập trung để thực hiện tầm nhìn chung, tạo ra sức mạnh tổng hợp để vượt qua thách thức và đạt được sự tăng trưởng bền vững.

6.2. Xu hướng và thách thức mới trong ngành xây dựng

Ngành xây dựng và bất động sản đang đối mặt với nhiều xu hướng và thách thức mới: chuyển đổi số, phát triển bền vững (công trình xanh), yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh khốc liệt. Để thích ứng và phát triển, chiến lược kinh doanh của DIC Corp phải tích hợp các yếu tố này. Công tác lập kế hoạch cần tính đến việc đầu tư vào công nghệ xây dựng mới (BIM), phát triển các dự án theo tiêu chuẩn xanh, và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội để DIC Corp tạo ra sự khác biệt và khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) trải qua quá trình phát triển mạnh mẽ từ doanh nghiệp trực thuộc Bộ Xây dựng năm 1990 với quy mô tổng tài sản ban đầu đạt 8,2 tỷ đồng vào năm 1993, vươn lên thành một tập đoàn kinh tế tư nhân quy mô lớn với vốn điều lệ đạt 3.149,43 tỷ đồng tính đến tháng 6 năm 2019 và quản lý khối tổng tài sản trên 7.000 tỷ đồng. Bước ngoặt thoái 49,65% vốn nhà nước tương ứng với 118,26 triệu cổ phần vào cuối năm 2017 đã đặt doanh nghiệp trước yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực quản trị cạnh tranh. Trong bối cảnh triển khai đồng loạt nhiều dự án khu đô thị và bất động sản nghỉ dưỡng quy mô lớn như Khu đô thị sinh thái Đại Phước gần 500 ha hay Nam Vĩnh Yên 446,92 ha, công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính hệ thống.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là giải quyết sự thiếu đồng bộ giữa chiến lược dài hạn và kế hoạch tác nghiệp hàng năm, khắc phục tình trạng phân tán nguồn lực và giảm thiểu độ lệch trong thực thi dự toán. Mục tiêu cụ thể của luận văn hướng đến việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kế hoạch trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng, phân tích toàn diện thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty mẹ và các công ty con giai đoạn 2015-2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2020-2025 và tầm nhìn đến năm 2030.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ sinh thái quản trị của DIC Corp trên địa bàn cả nước, bao quát kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học để nâng cao năng suất sử dụng vốn, cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu và nâng điểm đánh giá chất lượng lập kế hoạch từ mức trung bình 3,50/5,0 lên mức mục tiêu trên 4,20/5,0 trong chu kỳ chiến lược tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng thuyết chức năng quản trị kinh điển của Harold Koontz năm 1992, trong đó xác định lập kế hoạch là chức năng khởi đầu mang tính quyết định trong 5 chức năng quản lý chính yếu gồm: lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra. Kế hoạch đóng vai trò chiếc cầu nối bắc qua khoảng trống giữa hiện tại và tương lai mong muốn của tổ chức.

Song song đó, nghiên cứu tích hợp chu trình quản lý chất lượng và hoạch định liên tục PDCA của William Edwards Deming năm 1950 (Plan - Do - Check - Act), nhấn mạnh mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa khâu lập kế hoạch và khâu kiểm soát nhằm duy trì sự ổn định của hệ thống. Mô hình quản trị chiến lược tổng thể 9 bước cũng được áp dụng nhằm kết nối các phân tích môi trường vĩ mô với việc phân bổ nguồn lực.

Bốn khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm:

• Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Hệ thống các mục tiêu, chương trình hành động và phương án sử dụng tối ưu nguồn lực sẵn có cùng nguồn lực dự kiến trong kỳ.
• Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh: Tiến trình lựa chọn phương án hành động tối ưu cho tổng thể doanh nghiệp và từng bộ phận để ứng phó với tính bất định của thị trường.
• Kế hoạch chiến lược: Bản định hướng dài hạn từ 5 năm trở lên nhằm xác lập tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu tăng trưởng cốt lõi.
• Kế hoạch tác nghiệp: Bản cụ thể hóa kế hoạch chiến lược thành các chỉ tiêu chi tiết theo năm, quý, tháng gắn liền với từng công trình, dự án và bộ phận thực thi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán giai đoạn 2017-2019, các nghị quyết Đại hội đồng cổ đông, tài liệu lưu trữ nội bộ của Ban Kế hoạch Phát triển Dự án và số liệu thống kê ngành bất động sản xây dựng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia quản trị cấp cao kết hợp khảo sát thực địa bằng bảng hỏi cấu trúc.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 55 cán bộ quản trị và chuyên viên trực tiếp tham gia chu trình lập kế hoạch tại Tổng công ty mẹ, 8 đơn vị thành viên liên kết và các ban quản lý dự án trọng điểm. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng để đảm bảo 100% đối tượng khảo sát đều nắm vững chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm thực tế về hoạt động điều hành dự án.

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 tương ứng mức rất yếu/không tác động đến 5 tương ứng mức rất tốt/tác động rất mạnh). Phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và tổng hợp logic được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc lượng hóa các nhận định định tính về quy trình quản trị, đồng thời giúp đối chiếu trực tiếp giữa năng lực lập kế hoạch với kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính trong mốc thời gian 2015-2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực trạng bằng thang đo định lượng cho thấy công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại đơn vị chỉ đạt mức đánh giá trung bình chung là 3,50/5,0 điểm. Những điểm sáng nổi bật tập trung ở sự chỉ đạo quyết liệt từ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc với điểm số 3,84/5,0, cùng tính tương thích của cấu trúc tổ chức đạt 3,80/5,0 điểm. Tuy nhiên, khâu tổ chức lập kế hoạch cụ thể tại công ty mẹ chỉ ghi nhận mức điểm 3,42/5,0.

Nghiên cứu chỉ ra sự chênh lệch lớn về năng lực quản trị giữa công ty mẹ và hệ thống công ty con, ban quản lý dự án. Kế hoạch tác nghiệp tại các công trường thường xuyên rơi vào tình trạng bị động, khiến tỷ lệ sai lệch dự toán và khối lượng phải điều chỉnh giữa kỳ dao động trong khoảng 20% đến 30% so với kế hoạch ban đầu.

Về các yếu tố khách quan tác động, môi trường kinh tế vĩ mô và mức độ cạnh tranh gay gắt trong ngành xây dựng được chấm điểm tác động cao nhất ở mức 4,58/5,0; tính phức tạp đặc thù của chuỗi giá trị bất động sản đạt 4,22/5,0; yếu tố biến động chính sách và pháp luật đầu tư xây dựng đạt 4,20/5,0; trong khi biến động thị trường chung đạt mức 3,88/5,0 điểm.

Về các yếu tố nội tại chủ quan, mục tiêu chiến lược và uy tín thương hiệu dẫn đầu mức độ chi phối với điểm số 4,54/5,0; năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự làm kế hoạch giữ vị trí thứ hai với 4,34/5,0; năng lực tài chính đạt 4,28/5,0; chất lượng điều hành của ban điều hành đạt 4,14/5,0 và mức độ quan tâm của Hội đồng quản trị đạt 4,12/5,0 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại xuất phát từ việc chuyển đổi mô hình sở hữu sau khi thoái 100% vốn nhà nước vào cuối năm 2017. Doanh nghiệp phải mở rộng địa bàn đầu tư trên quy mô toàn quốc nhưng chưa kịp chuẩn hóa quy trình phân cấp và chia sẻ thông tin. Công tác bồi thường giải phóng mặt bằng tại các dự án đô thị lớn như Nam Vĩnh Yên hay Đại Phước gặp nhiều rào cản pháp lý kéo dài, trực tiếp làm đảo lộn tiến độ dòng tiền và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng tại các doanh nghiệp xây lắp độc lập, mô hình tập đoàn đầu tư xây dựng tích hợp mẹ - con có tính phức tạp vượt trội do phải đồng bộ hóa từ khâu khảo sát đầu tư, cấp vốn, sản xuất vật liệu đến thi công và phân phối sản phẩm.

Các dữ liệu nghiên cứu này có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện tương quan mức độ tác động giữa 5 nhân tố khách quan và 5 nhân tố chủ quan, kết hợp bảng ma trận so sánh điểm số Likert giữa các khối phòng ban nhằm làm nổi bật các điểm nghẽn giao tiếp nội bộ cần tháo gỡ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng lập kế hoạch giai đoạn 2020-2025:

• Kiện toàn cơ cấu tổ chức và cơ chế phân quyền: Thành lập Tổ kiểm soát và điều phối kế hoạch chuyên trách trực thuộc Ban Kế hoạch Phát triển Dự án ngay trong quý 2 năm 2021; phân định rõ ranh giới trách nhiệm giữa Ban Kinh tế Xây dựng, Ban Tài chính và các Ban Quản lý dự án nhằm nâng chỉ số phối hợp liên phòng ban đạt trên 85%.
• Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch theo chuẩn thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Ban hành sổ tay quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 6 bước khép kín từ đánh giá môi trường đến kiểm tra sau thực hiện; hoàn thành áp dụng đồng bộ quy trình mới cho 100% công ty con và đơn vị trực thuộc trước quý 4 năm 2021.
• Nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân sự kế hoạch: Tổ chức định kỳ 4 chương trình đào tạo chuyên sâu mỗi năm về dự báo tài chính, kỹ thuật phân tích rủi ro và quản trị tiến độ dự án; hướng tới mục tiêu 100% cán bộ làm công tác kế hoạch đạt chuẩn năng lực nghiệp vụ vào năm 2022.
• Siết chặt kỷ cương kiểm soát và quản trị sai lệch thực địa: Thiết lập chu kỳ rà soát kế hoạch tác nghiệp định kỳ hàng tháng thay vì định kỳ 6 tháng như trước đây; áp dụng chế độ báo cáo cảnh báo sớm để kiểm soát mức độ sai lệch chi phí và tiến độ dưới ngưỡng 5% trong suốt giai đoạn 2023-2025.
• Đẩy mạnh số hóa và ứng dụng công nghệ quản trị hiện đại: Triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) chuyên biệt cho ngành xây dựng và tích hợp chỉ số KPI đo lường hiệu suất trong giai đoạn 2021-2023, giúp rút ngắn 30% thời gian tổng hợp số liệu kế hoạch toàn tập đoàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Hội đồng quản trị các tập đoàn kinh tế: Cung cấp khung phương pháp luận toàn diện để hoạch định chiến lược dài hạn 5-10 năm, tái cấu trúc mô hình quản trị công ty mẹ - con và phân bổ dòng vốn hiệu quả sau cổ phần hóa.
• Giám đốc dự án và cán bộ phòng Kế hoạch tại các doanh nghiệp xây dựng: Học hỏi kỹ thuật lập kế hoạch tác nghiệp công trình, phương pháp dự trù máy móc vật tư và cách thức phối hợp đa ban ngành để hạn chế phát sinh chi phí ngoài dự toán.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh: Sử dụng nguồn tư liệu thực chứng phong phú, bảng hỏi Likert chuẩn hóa và phương pháp luận phân tích thực trạng quản trị tại một tổng công ty niêm yết quy mô lớn.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và kiểm toán nội bộ: Vận dụng mô hình chu kỳ hoạch định - kiểm soát Deming và khung đánh giá nhân tố ảnh hưởng để thẩm định mức độ hiệu quả của quy trình tác nghiệp trong các dự án đầu tư phức hợp.

Câu hỏi thường gặp

• Công tác lập kế hoạch tại doanh nghiệp đầu tư xây dựng có điểm gì khác biệt so với doanh nghiệp sản xuất thông thường? Sản phẩm xây dựng mang tính đơn chiếc, thời gian thi công kéo dài nhiều năm, địa bàn phân tán và chịu tác động lớn từ thủ tục đền bù giải phóng mặt bằng cùng điều kiện thời tiết. Do đó, kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ giữa tính chiến lược dài hạn của chủ đầu tư và tính tác nghiệp linh hoạt của nhà thầu thi công trên từng hạng mục cụ thể.

• Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) mang lại lợi ích cụ thể nào cho công tác kế hoạch? Công cụ BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược giai đoạn 2020-2025 thành các mục tiêu cụ thể trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Phương pháp này khắc phục nhược điểm chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, tạo lập sự phát triển bền vững cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp.

• Vì sao năng lực cán bộ lập kế hoạch lại được đánh giá là nhân tố chủ quan có tác động mạnh thứ hai? Khảo sát thực tế chấm điểm năng lực nhân sự đạt mức tác động 4,34/5,0 vì cán bộ kế hoạch là chủ thể thu thập dữ liệu, phân tích biến động thị trường và xây dựng định mức chi phí. Khi trình độ chuyên môn hoặc khả năng bao quát thực tế còn hạn chế, các dự báo sẽ mất tính khả thi và dẫn đến việc phải điều chỉnh kế hoạch liên tục.

• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính tin cậy? Tác giả đã phát phiếu khảo sát đến 55 cán bộ quản lý và chuyên viên trực tiếp phụ trách kế hoạch thuộc Tổng công ty mẹ và các đơn vị thành viên, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ chuẩn hóa. Kết quả khảo sát được tổng hợp bằng phương pháp thống kê mô tả, sau đó đối chiếu chéo với số liệu báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2017-2019.

• Kế hoạch chuyển đổi số trong công tác quản trị kế hoạch cần ưu tiên giải pháp nào trước tiên? Ưu tiên hàng đầu là chuẩn hóa cơ sở dữ liệu định mức kinh tế kỹ thuật và triển khai phần mềm quản lý tiến độ dự án tập trung trong giai đoạn 2021-2022. Khi hệ thống dữ liệu được làm sạch và đồng bộ, doanh nghiệp mới tiến hành tích hợp toàn diện vào hệ thống ERP chung của toàn tập đoàn để đạt hiệu quả cao nhất.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc thù cho mô hình tập đoàn đầu tư xây dựng đa ngành sau cổ phần hóa.
• Đánh giá thực chứng toàn diện chất lượng lập kế hoạch giai đoạn 2015-2019 thông qua mẫu khảo sát 55 cán bộ chủ chốt, xác lập điểm chất lượng trung bình đạt 3,50/5,0.
• Xác định rõ mức độ tác động của các nhóm yếu tố khách quan hàng đầu như kinh tế vĩ mô (4,58/5,0) và các yếu tố chủ quan trọng yếu như chiến lược thương hiệu (4,54/5,0), năng lực nhân sự (4,34/5,0).
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc bộ máy, ứng dụng mô hình BSC, đào tạo nhân sự, tăng cường kiểm soát thực địa đến số hóa quy trình quản trị.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam trong việc nâng cao hiệu quả điều hành giai đoạn 2020-2025.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi các đơn vị cần khẩn trương kiện toàn bộ máy chuyên trách trong năm 2021, đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và số hóa hệ thống dữ liệu trong các năm 2022-2023 nhằm đảm bảo hoàn thành thắng lợi các mục tiêu phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030. Các nhà quản trị và chuyên gia học thuật quan tâm có thể khai thác sâu hơn khung phân tích và thang đo của đề tài để ứng dụng linh hoạt vào thực tiễn quản trị tại tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đầu tư xây dung Chương 2: Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của. Téng công ty Cô phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Corp) Chương 3 số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cô phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Corp) iii CHUONG I: CO SO LY LUẬN VE CONG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP DAU TU XAY DUNG Tổng quan về lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp đầu tư xây dựng Những khái niệm cơ bản về kế hoạch SXKD, lập kế hoạch SXKD trong doanh nghiệp Khải niệm kê hoạch sản iat kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh là tập hợp các kế hoạch về các công việc sẽ thực hiện trong thời kỳ kế hoạch trên cơ sở các nguồn lực hiện có và dự tính sẽ có trong, thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp. Khái niệm về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh là "lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho toàn bộ và từng bộ phận trong một cơ sở. Đó là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi nguồn tài nguyên hạn chế và tính không chắc chắn.

bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai" i, vai trò của lập kế hoạch SXKD trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp « _ Vai trò của lập kế hoạch SKKD. e_ Chức năng của lập kế hoạch sản xuất kinh doanh s _ Yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh © Cain cir kế hoạch sản xuất kinh doanh Hệ thống kế hoạch của DI theo mức độ tổng quát © Cac loai ké hoach trong doanh nghiệp đầu tư xây dựng © Cac bd phan cita kế hoạch SXKD của doanh nghiệp xây dựng Nội dung lập kế hoạch SXKD của doanh nghiệp đầu tư xây dựng « _ KẾ hoạch cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệ « _ Kế hoạch marketing của doanh nghiệp (tìm kiếm hợp đồng, tổ chức đầu thâu) e _ Kế hoạch thực hiện từng dự án đầu tư, từng hợp đồng xây dựng © Kéhoach hàng năm. ©_ Các bước xây dựng kế hoạch chiến lược của DN iv CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CUA TONG CONG TY CO PHAN ĐẦU TƯ PHÁT TRIÊN XÂY. DUNG (DIC CORP)” Cơ cấu tập đoàn ean two nướng Sos EEE casenee tee | =—.

Mô hình tổ chức công ty mẹ Tổng Công ty Cé phan Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP) Nguôn: Tong Công ty Đầu tư Phát triển Xây dung DIC Corp Công ty con h Công ty liên doanh, liên kết Sơ đồ 2. Mô hình tổ chức Tong Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng. (DIC CORP) Nguôn: Tổng Công ty Đâu tư Phát triển Xây dựng DIC Corp v Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2017-2019 Từ năm 2017 đến 2019, quy mô sản xuất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh có xu hướng giảm dẫn, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận và thu nhập người lao động. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt thấp.

Vốn chủ sở hữu của Tổng công ty còn thấp so với quy mô sản sản xuất; hàng năm vốn chủ sở hữu chủ yếu được bỏ sung từ lợi nhuận sau thuế, song vốn được bổ sung chậm do hiệu quả SXKD hàng năm đạt thấp. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt thấp. Điều đó chứng tỏ trong thời gian qua trong SXKD Tổng công ty Cô phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Corp) gặp nhiều khó khăn. Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cổ phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Corp)”.

Thực trạng tổ chức lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Công tác lập kế hoạch SXKD của DIC Corp do Hội đồng quản trị trực tiếp chỉ đạo, ban Tổng giám đốc trực tiếp điều hành việc lập kế hoạch. Ban Kế hoạch phát triển dự án tổng công ty là đơn vị đầu mối chủ trì việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các phòng ban khác chịu trách nhiệm phối hợp thực hiện các kế hoạch có liên quan đến chức năng nhiệm vụ của đơn vị mình Bộ phận kế hoạch của các công ty con chịu trách nhiệm lập kế hoạch SXKD của công ty mình theo hướng dẫn của tập đoàn. Thực trạng quy trình lập kế hoạch Đối với kế hoạch dài hạn, trung hạn - Căn cứ vào đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước, các ngành va dia phương; - Căn cứ Nghị quyết lãnh đạo của Hội đồng quan tri về hoạt động sản xuất kinh tế của các doanh nghiệp. - Căn cứ vào việc đánh giá định hướng chiến lược phát triên của Tổng công ty, thông qua nghiên cứu thị trường.

- Căn cứ vào kết quả tổng hợp các kế hoạch trung hạn, dài hạn các công ty thành viên Đối với kế hoạch hàng năm - Căn cứ định hướng chiến lược phát triển của đơn vị, căn cứ vào kết quả SXKD trong năm, nguồn việc làm và năng lực thực tế của đơn vị, các đơn vị thành viên xây dựng định hướng kế hoạch của đơn vị mình. Nội dung, chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch vi Nội dung chính của kế hoạch SXKD thông thường bao gồm các bộ phật ~ Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm (nghiệm thu, thanh toán, bàn giao sản phâm) ~ KH lao động tiền lương, vệ sinh an toàn lao động ~ KH giá thành công trình theo khoản mục chỉ phí - KH tải chính - KH đầu tư xây dựng cơ bản - KH sửa chữa lớn TSCĐ. ~ KH sử dụng vật tư, nhiên liệu - KH sử dụng thiết bi. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch SXKD bao gồm: - Giá trị sản xuất - Gid tri nghiệm thu - Gid tri doanh thu - Giá trị thanh toán ~ Danh mục các công trình hoàn thành bàn giao ~ Quân số lao động.

- Thu nhập bình quân - Đầu tư XDCB - Giá trị tìm việc làm mới - Lợi nhuận ~ Nộp NSNN. Thực trạng công tác phối hợp thực ìp kế hoạch SXKD của Tổng công ty Công tác xây dựng, kiểm tra kế hoạch SXKD của Tổng công ty hiện nay được thực hiện phối hợp giữa các phòng, ban cơ quan Tổng công ty như sau: Ban kế hoạch và phát triển dự án là đơn vị đầu mối lập kế hoạch SXKD dài hạn, trung hạn và hàng năm của doanh nghiệp. Ban tài chính là đơn vị đầu mối phối hợp về kế hoạch vốn, kế hoạch tài chính của doanh nghiệp. Ban tô chức chịu trách nhiệm về kế hoạch lao động tiền lương Ban kinh tế xây dựng chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu kinh tế của kế hoạch sản xuất kinh doanh Hội đồng đầu tư là đầu mối về kế hoạch đầu tư các dự án phát triển.

Các ban quan lý dự án là Au mối lập kế hoạch của dự án thuộc địa bàn phụ trách. 'Thực tế trong những năm vừa qua theo đánh giá của Hội đồng quản trị thi cong tác phối hợp còn rời rạc, chưa có sự liên kết cÌ chẽ dẫn đến sự thiếu chủ động, thiếu vii nhịp nhàng trong các kế hoạch thành phần trong kế hoạch tông thể của toàn tập đoàn, công tác lập kế hoạch tại các công ty con chưa được nghiên cứu kỳ, năng lực của cán bộ loạch các công ty thành viên còn yếu dẫn đến phải điều chỉnh liên tục. Kết quả đánh giá thực trạng về các bước trong công tác lập kế hoạch SXKD tại DIC Com Để đánh làm rõ thực trạng các bước trong quy trình lập kế hoạch SXKD tai DIC Corp tác giả sử dụng phương pháp điều tra bằ ng bảng hỏi đến é các cán bộ có liên quan đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, cụ thể: Tác giả gửi phiếu điều tra tới 55 cán bộ có liên quan đến công tác lập kế hoạch. Kết quả điều tra đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch SXKD tai Tổng Công ty Cổpi ằn Đầu tr Phát triển Xây dựng (DIC CORP) Để đánh giá chất lượng công tác lập kế hoạch SXKD tại DIC Corp tac gid da tiến hành phát phiếu điều tra về các nội dung có liên quan Kết quả khảo sát và khảo sát cho thấy đánh giá chung về tổng thể công tác quản lý dự án tại DIC Corp có tỷ lệ chung tại các tiêu chí khảo sát tập trung ở mức độ trung bình khá lớn.

Ý kiến đánh giá chung đạt mức độ đánh giá trung bình 3,5 Một số nội dung làm khá tốt như công tác chỉ lập kế hoạch của công ty mẹ (3.42), công tác chỉ đạo của Hội đồng quản trị, ban tông giám đốc (3,84), sự phù hợp của mô hình tô chức công tác lập kế hoạch (3,80). Thye trạng những nhân tố chủ yếu tác động đến công tác lập kế hoạch SXKD của Tổng công ty Cé phan dau tư phát triển xây dựng (DIC Corp) Đặc điểm của ng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC CORP) có tác động đến công tác kế hoạch SXKD. Tổng công ty DIC Corp là một doanh nghiệp hoạt động theo mô hình cổ phần được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hóa và hiện tại đã thoái 100% vốn Nhà lông chiến lược chiếm trên 50% cỏ phân, còn lại là cô đông đại chúng. Hội đồng quản trị bao gồm các thành viên được đại diện bởi các thành viên của DIC Corp khi còn là doanh nghiệp Nhà nước, có thêm các thành viên là đại diện cho.

các cô đông chiến lược, hoạt động theo mô hình quyết định đa số, vai trò của chủ tịch hội đồng quản trị rất quan trọng nhưng phụ thuộc vào sự ủng hộ của các thành viên hội đồng quản trị. Đánh giá các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Cô phần đầu tư phát triển xây dung Để đánh làm rõ các yếu tố tác động tác giả sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi đến các cán bộ có liên quan đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, cụ thể: Tác giả gửi phiếu điều tra tới 55 cán bộ có liên quan đến công tác lập kế hoạch viii Đối với các yếu tố khách quan một số yếu tố có tỷ lệ đánh giá tác động mạnh và rất mạnh đến công tác lập kế hoạch SXKD của DIC Corp bao gồm sự biến động của. thị trường (3,88), các ó kinh tẾ vĩ mô cũng như mức độ cạnh tranh các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DIC Corp (4.58), Tính phức tạp của lĩnh vực hoạt động (4.22), Các yếu tố chính trị, luật pháp (4.