Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược phát triển công ty CP HUD-CIC đến 2020

Luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược phát triển công ty CP HUD-CIC đến năm 2020. Phân tích môi trường, đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể.

• Tác giả: Lê Quang Tân
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Trọng Phúc
• Trường học: Đại học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng HUD-CIC đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Đối với công ty HUD-CIC, việc xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020 đòi hỏi hiểu rõ các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược. Chiến lược cấp công ty bao gồm các quyết định về cấu trúc tổ chức, phân bổ nguồn lực và định hướng toàn bộ hoạt động kinh doanh. Các cấp độ chiến lược khác nhau (chiến lược cấp công ty, cấp bộ phận kinh doanh và cấp chức năng) phải được phối hợp hài hòa để đạt được mục tiêu tổng thể. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn phương án và xây dựng các giải pháp thực hiện cụ thể.

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dài hạn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Quản trị chiến lược bao gồm việc phân tích tình hình, lập kế hoạch, triển khai và đánh giá hiệu quả. Trong bối cảnh phát triển của HUD-CIC, việc áp dụng các nguyên tắc quản trị chiến lược giúp công ty định hướng rõ ràng, tối ưu hóa nguồn lực và thích ứng với thay đổi thị trường.

1.2. Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty xác định lĩnh vực kinh doanh chính của HUD-CIC. Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh (Business Strategy) tập trung vào các hoạt động cụ thể như tư vấn, đầu tư và xây dựng. Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) quy định các hoạt động chi tiết của từng phòng ban nhằm hỗ trợ các cấp độ cao hơn.

II. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty HUD CIC

Việc phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển công ty HUD-CIC. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị-pháp luật, kỹ thuật-công nghệ và văn hóa-xã hội. Công ty phải đánh giá các áp lực cạnh tranh từ đối thủ, nhà cung cấp, khách hàng và các sản phẩm thay thế. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) giúp công ty xác định những cơ hội và thách thức. Phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm lực Porter cho phép HUD-CIC hiểu rõ hơn về cạnh tranh trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư và xây dựng.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến khả năng đầu tư và tư vấn của HUD-CIC. Môi trường chính trị-pháp luật quy định khung hoạt động và các yêu cầu tuân thủ. Yếu tố kỹ thuật-công nghệ và văn hóa-xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong định hình chiến lược phát triển của công ty.

2.2. Phân tích cạnh tranh ngành

Áp lực của đối thủ cạnh tranh là yếu tố chính trong ngành xây dựng và tư vấn. Áp lực của nhà cung cấp và khách hàng cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược giá cả và chất lượng dịch vụ. HUD-CIC cần nắm bắt các cơ hội phát triển từ những hàng hóa thay thế và các đối thủ tiềm ẩn mới.

III. Phân tích năng lực nội bộ công ty HUD CIC

Phân tích môi trường nội bộ của công ty HUD-CIC bao gồm đánh giá các năng lực chính trong tổ chức, nhân sự, tài chính và công nghệ. Công ty cần xác định các điểm mạnh và điểm yếu để tạo nền tảng cho hoạch định chiến lược. Năng lực nghiên cứu và phát triển cho phép HUD-CIC tạo ra các giải pháp tư vấn thiết kế và xây dựng chất lượng cao. Năng lực tài chính quyết định khả năng triển khai các dự án lớn. Năng lực tổ chức nhân sự là yếu tố then chốt để thực hiện các chiến lược. Đánh giá chi tiết các khía cạnh này giúp công ty xây dựng phương án chiến lược phù hợp với thực lực hiện tại.

3.1. Năng lực tổ chức nhân sự

Cơ cấu tổ chức của HUD-CIC cần linh hoạt để hỗ trợ phát triển chiến lược. Chất lượng đội ngũ nhân viên và văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện các chiến lược. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực giúp tăng cường năng lực cạnh tranh.

3.2. Năng lực tài chính và công nghệ

Tình hình tài chính của HUD-CIC là điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp phát triển. Năng lực công nghệ và thiết kế giúp công ty cung cấp các dịch vụ tư vấn, xây dựng chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn ISO và các yêu cầu quốc tế.

IV. Các giải pháp chiến lược phát triển công ty HUD CIC đến năm 2020

Để thực hiện hoạch định chiến lược phát triển hiệu quả, HUD-CIC cần triển khai các giải pháp cụ thể bao gồm tổ chức hoạt động kinh doanh và tiếp thị, hoàn thiện quy định nội bộ, cải tiến quản lý kinh doanh và tham gia các tổ chức hiệp hội. Giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh tập trung vào việc tạo cơ cấu tổ chức hiệu quả, phát triển năng lực tiếp thị và thu thập thông tin thị trường. Giải pháp hoàn thiện quy định nội bộ nhằm cải thiện hiệu suất hoạt động và đối mới quản lý kinh doanh. Tham gia các tổ chức hiệp hội giúp HUD-CIC mở rộng mạng lưới, tăng cường lợi thế cạnh tranh và nâng cao vị thế trong ngành xây dựng.

4.1. Tổ chức hoạt động kinh doanh và tiếp thị

Chiến lược tiếp thị của HUD-CIC cần tập trung vào khách hàng chính trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp. Cơ cấu bộ phận kinh doanh phải được sắp xếp sao cho tạo ra các lợi nhuận cao nhất. Thu thập thông tin thị trường thường xuyên giúp công ty nắm bắt cơ hội và thách thức.

4.2. Hoàn thiện quy định nội bộ và đối mới quản lý

Quy định nội bộ phải rõ ràng, công bằng và hỗ trợ mục tiêu phát triển của HUD-CIC. Đối mới quản lý kinh doanh bao gồm cải tiến quy trình, nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE).

4.3. Tham gia các tổ chức hiệp hội

Tham gia hiệp hội ngành giúp HUD-CIC xây dựng mối quan hệ đối tác, tham gia vào các hoạt động hợp tác quốc tế thông qua AFTA và WTO. Các tổ chức này cung cấp cơ hội mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2009-2013, thị trường bất động sản và ngành xây dựng Việt Nam đối mặt với nhiều biến động phức tạp khi tốc độ tăng trưởng kinh tế có xu hướng chậm lại, đạt mức bình quân 5,5% đến 6,0%/năm. Sự đóng băng của thị trường bất động sản cùng chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát đã khiến hơn 30% doanh nghiệp trong ngành xây lắp và tư vấn rơi vào tình trạng đình đốn hoặc suy giảm doanh thu từ 15% đến 20%. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng HUD-CIC – một đơn vị thành viên của Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị (HUD) thuộc Bộ Xây dựng – phải trực diện với sự cạnh tranh khốc liệt từ hơn 500 tổ chức tư vấn thiết kế trong và ngoài nước.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được đặt ra là sự thiếu hụt một bản quy hoạch chiến lược tổng thể, dài hạn và có cơ sở khoa học để định hướng doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khủng hoảng, tận dụng cơ hội phục hồi sau năm 2013. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và nội lực bên trong, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược phát triển toàn diện cho HUD-CIC đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị tổ chức, năng lực tư vấn thiết kế kiến trúc - quy hoạch của HUD-CIC trên địa bàn thành phố Hà Nội và các vùng kinh tế trọng điểm trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến năm 2013, xác lập tầm nhìn đến năm 2020. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các luận cứ định lượng giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức 12% lên trên 15%, giảm thiểu 10-15% chi phí vận hành và mở rộng thị phần tư vấn xây dựng trong giai đoạn mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và mô hình ma trận BCG. Quản trị chiến lược được tiếp cận như một hệ thống quy trình gồm 3 giai đoạn chặt chẽ: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Quá trình hoạch định được phân chia theo 3 cấp độ tổ chức bao gồm: chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp bộ phận kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).

Khung lý thuyết vận hành dựa trên 5 khái niệm cốt lõi:

1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) đại diện cho các phân mảng dịch vụ khảo sát, quy hoạch, thiết kế và giám sát công trình.
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm lượng hóa các cơ hội và nguy cơ vĩ mô cùng môi trường ngành.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm đo lường điểm mạnh và điểm yếu nội bộ doanh nghiệp.
4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để xác định vị thế tương quan của doanh nghiệp trước các đối thủ hàng đầu.
5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) đóng vai trò công cụ định lượng hỗ trợ nhà quản lý lựa chọn khách quan giữa các nhóm chiến lược kết hợp từ ma trận SWOT (gồm S/O, S/T, W/O và W/T).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009-2013 của HUD-CIC, cùng các niên giám thống kê về tốc độ tăng trưởng GDP, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) từ Tổng cục Thống kê và Bộ Xây dựng. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất thông qua khảo sát thực tế kết hợp lấy ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 35 chuyên gia và cán bộ quản lý am hiểu sâu sắc về ngành tư vấn xây dựng, trong đó có 5 thành viên trong Ban Tổng Giám đốc, 12 cán bộ cấp trưởng/phó phòng ban chức năng và 18 kỹ sư, kiến trúc sư chủ trì dự án. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) kết hợp kỹ thuật chuyên gia Delphi nhằm bảo đảm độ tin cậy và tính thực tiễn cao nhất.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp (EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM) xuất phát từ yêu cầu khắc phục tính cảm tính, chủ quan trong việc ra quyết định quản trị. Việc gán trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và thang điểm đánh giá từ 1 đến 4 giúp lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng biến số. Toàn bộ quy trình khảo sát, thu thập dữ liệu và xử lý thống kê được tiến hành trong mốc thời gian 6 tháng (từ tháng 5/2013 đến tháng 11/2013).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của HUD-CIC đã mang lại các phát hiện thực nghiệm quan trọng:

Thứ nhất, kết quả ma trận EFE cho thấy tổng điểm đánh giá môi trường bên ngoài đạt 2,68 điểm (trên thang điểm chuẩn 2,50). Điều này chỉ ra rằng HUD-CIC phản ứng tương đối linh hoạt trước sự phục hồi của dòng vốn FDI (tăng khoảng 12% vào năm 2013) và chính sách mở rộng đầu tư hạ tầng đô thị. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chịu áp lực nặng nề từ sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà thầu ngoại khi Việt Nam thực thi đầy đủ các cam kết gia nhập WTO và khu vực mậu dịch tự do AFTA.

Thứ hai, kết quả phân tích ma trận IFE xác định tổng điểm môi trường nội bộ đạt 2,75 điểm. Điểm mạnh lớn nhất của công ty nằm ở uy tín thương hiệu gắn liền với Tổng công ty HUD, năng lực thiết kế quy hoạch kiến trúc chất lượng cao, giúp đơn vị đảm nhận hơn 60% khối lượng công việc từ các dự án nhà ở đô thị nội bộ. Ngược lại, điểm yếu chí mạng là công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường còn rất sơ khai, khi ngân sách dành cho marketing chiếm chưa đầy 1,5% doanh thu hàng năm. Cơ cấu nhân lực có sự mất cân đối khi nhóm lao động dưới 30 tuổi chiếm tới 52% tổng số lao động nhưng thiếu hụt trầm trọng đội ngũ chuyên gia đầu ngành có chứng chỉ hành nghề quốc tế.

Thứ ba, thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 8 yếu tố thành công then chốt, vị thế của HUD-CIC đạt 2,82 điểm, xếp sau Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam - VCC (đạt 3,15 điểm) và Công ty TNHH Tư vấn Đại học Xây dựng - CCU (đạt 2,95 điểm).

Thứ tư, về chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2009-2013, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) duy trì ở mức 3,5% đến 4,2%, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) dao động từ 11,8% đến 14,5%. Dù hệ số an toàn vốn được bảo đảm nhưng tỷ lệ nợ đọng công nợ xây dựng cơ bản chiếm khoảng 25% tổng tài sản lưu động, tạo nên sức ép lớn về thanh khoản.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện chỉ rõ rằng HUD-CIC phụ thuộc quá mức vào các hợp đồng chỉ định từ Tổng công ty mẹ HUD. Khi thị trường bất động sản rơi vào chu kỳ trầm lắng, sự suy giảm đơn hàng từ công ty mẹ ngay lập tức đẩy doanh nghiệp vào tình trạng thiếu việc làm. Điểm số IFE 2,75 phản ánh năng lực kỹ thuật tốt nhưng công tác quản trị kinh doanh, marketing và tìm kiếm khách hàng bên ngoài còn yếu.

Khi trình bày qua biểu đồ cột so sánh CPM giữa HUD-CIC, VCC và CCU, sự chênh lệch rõ nét nhất nằm ở chỉ tiêu năng lực tài chính và uy tín quảng bá thương hiệu. Đồng thời, bảng ma trận tổng hợp QSPM đã cho điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) cao nhất đối với 3 định hướng:

• Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường tư vấn công trình dân dụng tư nhân và vốn ngoài ngân sách.
• Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ tư vấn quản lý dự án và giám sát chất lượng cao.
• Chiến lược liên danh, liên kết với các đối tác tư vấn quốc tế.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với xu thế chuyển đổi của các doanh nghiệp tư vấn xây dựng cổ phần hóa tại Việt Nam sau khủng hoảng kinh tế 2008-2011.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phân tích định lượng từ ma trận QSPM, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Nâng cao năng lực quản lý và tái cấu trúc bộ máy điều hành: Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị cần tiến hành rà soát, tinh gọn các phòng ban chuyên môn từ quý 1/2014 đến năm 2016; chuẩn hóa 100% quy trình làm việc theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhằm cắt giảm 10% chi phí quản lý hành chính và tăng năng suất lao động tối thiểu 15%/năm.

2. Nâng cao năng lực chuyên môn và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì triển khai kế hoạch đào tạo chuyên sâu giai đoạn 2014-2020; đặt mục tiêu nâng tỷ lệ kỹ sư và kiến trúc sư có chứng chỉ hành nghề hạng 1 lên trên 40%, tổ chức ít nhất 20 lượt đào tạo kỹ năng chuyên ngành mỗi năm nhằm đáp ứng tiêu chuẩn của các công trình cấp đặc biệt.

3. Hiện đại hóa máy móc, thiết bị và ứng dụng công nghệ thông tin: Phòng Kỹ thuật phối hợp Phòng Tài chính Kế toán dành từ 5% đến 8% lợi nhuận sau thuế hàng năm (giai đoạn 2015-2018) để đầu tư bản quyền phần mềm thiết kế chuyên dụng (AutoCAD, Revit, mô hình thông tin công trình BIM) và số hóa 100% kho dữ liệu hồ sơ bản vẽ.

4. Tái cấu trúc hoạt động tiếp thị và mở rộng thị trường: Phòng Kế hoạch Kinh doanh chủ động thiết lập bộ phận Marketing chuyên nghiệp trong năm 2014; mục tiêu đặt ra là gia tăng tỷ trọng doanh thu từ các chủ đầu tư ngoài Tổng công ty HUD từ mức 30% hiện tại lên trên 55% vào năm 2020.

5. Hoàn thiện quy chế quản lý tài chính và thu hồi công nợ: Phòng Kế toán áp dụng quy chế thưởng phạt nghiệm thu theo từng giai đoạn hợp đồng từ năm 2014-2015, đưa tỷ lệ nợ quá hạn về dưới mức 10% trên tổng doanh thu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Tài liệu luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và cấp quản lý tại các doanh nghiệp tư vấn xây dựng: Luận văn là tài liệu tham chiếu chiến lược trực tiếp, cung cấp quy trình từng bước để tái cấu trúc tổ chức, đánh giá vị thế cạnh tranh và thoát khỏi sự phụ thuộc vào các dự án bao cấp nội bộ.

Thứ hai, Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Đây là công trình mẫu mực về việc ứng dụng tích hợp chuỗi công cụ quản trị chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) trong việc giải quyết một bài toán doanh nghiệp cụ thể với hệ thống dữ liệu định lượng rõ ràng.

Thứ ba, Các chuyên gia tư vấn chiến lược và nhà phân tích thị trường: Nghiên cứu cung cấp bức tranh chi tiết về môi trường ngành tư vấn xây dựng Việt Nam giai đoạn chuyển giao kinh tế, với 8 yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư vấn thiết kế.

Thứ tư, Các cơ quan quản lý nhà nước thuộc ngành Xây dựng: Báo cáo phản ánh những khó khăn thực tế về nợ đọng vốn xây dựng cơ bản (chiếm 25% tài sản) và rào cản ứng dụng khoa học công nghệ, hỗ trợ công tác xây dựng thể chế quản lý các doanh nghiệp có vốn nhà nước cổ phần hóa.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của việc hoạch định chiến lược phát triển cho HUD-CIC đến năm 2020 là gì?
Mục tiêu cốt lõi là đánh giá toàn diện năng lực nội bộ và môi trường cạnh tranh, từ đó xác lập hệ thống chiến lược giúp công ty thoát khỏi sự phụ thuộc vào các hợp đồng chỉ định của Tổng công ty HUD, nâng tỷ trọng doanh thu từ thị trường bên ngoài lên 55% và đạt tỷ suất ROE trên 15% vào năm 2020.

Vì sao luận văn sử dụng kết hợp ma trận SWOT và ma trận QSPM?
Ma trận SWOT giúp nhận diện trực quan 4 nhóm phương án chiến lược kết hợp (S/O, S/T, W/O, W/T), nhưng mang tính định tính. Việc tích hợp thêm ma trận QSPM cho phép tính toán điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS), giúp các nhà quản trị lựa chọn phương án tối ưu một cách khách quan dựa trên cơ sở toán học lượng hóa.

HUD-CIC có những ưu thế và hạn chế gì so với các đối thủ như VCC và CCU?
HUD-CIC có thế mạnh lớn về thiết kế quy hoạch đô thị và nguồn việc bảo đảm từ hệ sinh thái HUD (chiếm trên 60% sản lượng). Tuy nhiên, điểm cạnh tranh của công ty (2,82 điểm) thấp hơn VCC (3,15 điểm) và CCU (2,95 điểm) do hạn chế về công tác tiếp thị, năng lực tài chính và số lượng chuyên gia cao cấp.

Luận văn đưa ra giải pháp nào để giải quyết bài toán nợ đọng tài chính tại HUD-CIC?
Luận văn khuyến nghị hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, gắn trách nhiệm thu hồi công nợ với quyền lợi trực tiếp của chủ nhiệm dự án, đồng thời áp dụng phương thức thanh toán phân kỳ theo từng mốc tiến độ hồ sơ, phấn đấu hạ tỷ lệ nợ đọng xây dựng cơ bản xuống dưới 10% doanh thu.

Quy trình khảo sát chuyên gia trong luận văn được tiến hành như thế nào?
Quy trình được thực hiện trên mẫu 35 cán bộ quản lý và chuyên gia đầu ngành thông qua phương pháp lấy mẫu có chủ đích. Các chuyên gia tiến hành đánh giá trọng số và điểm số độc lập cho từng yếu tố trong ma trận EFE, IFE và QSPM qua nhiều vòng tham vấn Delphi để đạt sự đồng thuận cao.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu với các đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình 3 giai đoạn hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp dịch vụ tư vấn xây dựng.
• Lượng hóa chính xác vị thế môi trường vĩ mô và nội lực của HUD-CIC qua ma trận EFE (2,68 điểm) và ma trận IFE (2,75 điểm).
• Xác lập 3 chiến lược tăng trưởng trọng tâm dựa trên điểm số ma trận định lượng QSPM: thâm nhập thị trường, phát triển dịch vụ chất lượng cao và mở rộng liên doanh quốc tế.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ về quản lý tổ chức, nhân sự, đầu tư công nghệ BIM, tiếp thị thị trường và quản trị công nợ.
• Phân kỳ lộ trình thực thi theo 2 giai đoạn: 2014-2016 (củng cố nội lực, tinh gọn bộ máy) và 2017-2020 (mở rộng thị phần, bứt phá doanh thu).

Các giải pháp trong luận văn là cẩm nang hành động thiết thực giúp ban lãnh đạo HUD-CIC chuyển đổi mô hình kinh doanh hiệu quả. Để đào sâu hơn, các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung đánh giá tác động của cuộc cách mạng chuyển đổi số và xu hướng phát triển công trình xanh đến năng lực cạnh tranh dài hạn của ngành tư vấn xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1k: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển của Công ty CP Tu vẫn Dâu tư và Xây đựng IUD-CTC đến năm 2020. Lê Quang Tân, luận văn thạo Đại học Bách Khoa Hà Y 3. Giải pháp 4: TỔ chúc tốt hoạt dộng kinh doanh, tiếp thị, thu thập thông tin thị Hường. Cơ sử khoa học giải pháp lỗ chức hoại động kinh đoanh, thập thông tin thị trường:.

Nội dung giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thị, thu thận thang tin thi trường:. Hiệu quả giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thi, thu thập thông tin thị trường: - 87 3. Giải pháp 5: Hoàn thiện quay định nội bộ, đỗi mới quân lý kinh đoanh 3. Nội đụng giải pháp hoàn thiện giọ định nội bộ, đỖi mới quản {ý kimh doanh: - - - 88 â.

Hiệu quả giải pháp hoàn thiện guụ dịnh nội bộ, đối mới quản lý kinh đoanh: - - - - 39 3. Giải pháp 6: Tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:. Cơ sở khoa học giải pháp tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:. Nội dụng giải pháp than gia và xây dựng các tỗ chứu hiệp hội:.

Hiệu quả giải pháp tham gia và xây dựng các tô chức hiệp hội: .91 TÓM TẮT CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN - - - - 93 TẢI LIỆU THAM KHẢO. series, PHY LUC Thự lục 1: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ cho xây dung ma trên bên ngoài và xua trận bên trong" Thụ lục 2: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ ma trận hình ánh cạnh tranh" Thụ lục 3: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ xây dựng rna trên QSPM" Lê Quang Tân, luận văn thục sỹ QTKD Đại học Bách Khoa Hà Nội LOT MG DAU 1. Sự cần thiết của đề tài Hiện nay, kinh doanh trơng sơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với mỗi trường kinh doanh ngày cảng biển dộng, phức tạp và nhiều rủi ro.

Néu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) các quy luật cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá liển tê, quy luật cạnh tranh,. không dược xern xét đến thì ngày nay, khi chuyển sang cơ chế thị trưởng chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó như một sự tắt yêu khách can. Chính điều nảy lắm cho mỗi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đôi hổi các đoanh nghiệp phải năm bất và phân tích được đây đủ về môi trường kinh doanh mới có thẻ tên tại vả phát triển được. Một sự nhận.

biết đây đủ về đối thủ cạnh tranh, những co hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối lác và của chính bản thân minh sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu để ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp đoanh nghiệp lâm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đên việc phân tích mỗi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp dễn điều kiện môi trường, Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế - chính trị - văn hoà. thì cần phải có ruục tiên chiến lược phù hop mdi có thể đạt dược mục dích mong muốn, nguợc lại hoạch định xột chiến luợc không, đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng kinh tế vả rồi ren về chỉnh trị sẽ tại hậu lại so với thể giỏi xung quanh. Xét trên giác độ vị mô doanh nghiệp cũng phái cỏ một chiến lược kinh doanh: thích ứng với nên kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác, Có như thể các mục tiêu để ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.

Công ty CP tư vẫn đầu tư và xây dựng HUD-CIC là một đơn vị của Tổng, Công ty đầu tu phát triển nhà và đỏ thị IIUD-Hộ xây dựng đang phải đương đầu với những khó khăn khốc liệt của thị trường, Kế từ khi thành lập Công ty đã trai qua nhiều giai đoạn thăng, trầm cho đến nay đã tạo dựng được một vị trí quan trọng, trong tang công ty HUD và thị trường trang nước trong lĩnh vực tư vẫn thiết kế trên. thương lrường, Vì vậy để có thế đứng vững trên thị lrường và thích ứng được với Lê Quang Tân, luận văn thạo Đại học Bách Khoa Hà Y 3. Giải pháp 4: TỔ chúc tốt hoạt dộng kinh doanh, tiếp thị, thu thập thông tin thị Hường. Cơ sử khoa học giải pháp lỗ chức hoại động kinh đoanh, thập thông tin thị trường:.

Nội dung giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thị, thu thận thang tin thi trường:. Hiệu quả giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thi, thu thập thông tin thị trường: - 87 3. Giải pháp 5: Hoàn thiện quay định nội bộ, đỗi mới quân lý kinh đoanh 3. Nội đụng giải pháp hoàn thiện giọ định nội bộ, đỖi mới quản {ý kimh doanh: - - - 88 â.

Hiệu quả giải pháp hoàn thiện guụ dịnh nội bộ, đối mới quản lý kinh đoanh: - - - - 39 3. Giải pháp 6: Tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:. Cơ sở khoa học giải pháp tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:. Nội dụng giải pháp than gia và xây dựng các tỗ chứu hiệp hội:.

Hiệu quả giải pháp tham gia và xây dựng các tô chức hiệp hội: .91 TÓM TẮT CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN - - - - 93 TẢI LIỆU THAM KHẢO. series, PHY LUC Thự lục 1: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ cho xây dung ma trên bên ngoài và xua trận bên trong" Thụ lục 2: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ ma trận hình ánh cạnh tranh" Thụ lục 3: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ xây dựng rna trên QSPM" Lê Quang Tân, luận văn thục sỹ QTKD Đại học Bách Khoa Hà Nội vi DANH MUc CAC TU VIET TAT TRONG LUAN VAN STT | Tir viét tat Nội dung 1. Viết tắt tiếng Anh 1 HUD Housing and Ubran Development cor poration- Téng công ty Đần tư Phát triển Nha va Đô thị 2 HUD-CIC Construction and Investment Consultants Joint Stock Company - Cong ty cỗ phân Tư van Dau tu va Xây dụng.

HUD-CIC 3 VCC Pietmam Engineering Consultants Joint Stock Company- Công ty cỗ phân Tư vẫn Xây dựng Công nghiệp và Dê thị Việt Nam 4 CCU Consultants Company limited of University of civil engineering-Công ty trách nhiệm hữu hạn Tư vẫn Đại học Xây đựng 5 GDP Gross Domestic Product ‘Yéng san phim quéc néi 6 TsO Taternational Organization for standazation — Tổ chức liêu chuẩn hóa quốc lề 7 WTO IWarld Trade Organizatian- Tễ chức thương mại thả giới 8 SBU Strategic Business Unit— Bon vi kitih doanh chigu koe 9 ROA Renn On Assets - TY suat lợi nhuận trên tài sản. 10 ROE Return On Equity ~ Lợi nhuận trên vẫn chủ sở hữu 1 AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vuc Mau dich Tu do ASEAN 12 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix- Ma trận hoạch dịnh chiến lược có khả năng lựa chọn. Viết tắt tổng Việt 13 CSH Chỗ số hữu. 13 ‘TNL "Trách nhiệm hữu bạn 14 oP CS phan 15 DN Doanh nghiệp.

16 TP ‘Thanh pho 7 WN VietNam Lê Quang Tân, luận văn thạo Đại học Bách Khoa Hà iv 2.5 Van dé vé Marketing, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm .5 Áa trận đánh giá các vẫu tổ bên trong TTữ1. TÓM TẮT CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUQC PHAT TRIEN CUA CONG TY CP TƯ VĂN DẤU TƯ VÀ XÂY DỰNG HTUD-CIC DÈN NĂM 2020 65 3.1 Xác định hệ thống mục tiêu cho Công ty CP Tư vẫn Đâu tư và Xây dựng 1IUD-CIC. Mục tiêu đài hạn (từ nay đến 2020) 3.

Mục tiêu ngắn hạn.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược .1 Phân tích các phương án chién heve - - 68 3.2 Lựa chọn phương án chiến lược.3 Cáo giải pháp thựo hiện chiển lược. Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản lý 3. Cơ sở khoa học giải pháp nâng cao nẵng lực quân Ïlýc. Nội dung giải pháp nâng cao năng lực quản Ùlt.

Hiệu quả giải phâp nâng cao năng lực quân Wy: .2, Giải pháp 3: Năng cao năng lực chuyên môn: 3. Cơ sở khoa học giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn:. Nội dụng giải phâp nâng cao năng lực chuyÊn môn: 82 3. Hiệu quả giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn:.

Giải pháp 3: Dầu tư máy móc thiểt bị, công nghệ hiện đại, ứng dụng công nghệ thông lăn: -. Cơ sở khoa học cña giải pháp đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin: 34 3. Nội dưng giải pháp đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, ứng dụng công nghệ thông tin: 2. Hiệu quá giải pháp đầu tư máy móc thiết bị, công gh hihiện đại, ứng dung công nghệ thông tin: - - 86 Lê Quang Tân, luận văn thục sỹ QTKD Đại học Bách Khoa Hà Nội Y 3.

Giải pháp 4: TỔ chúc tốt hoạt dộng kinh doanh, tiếp thị, thu thập thông tin thị Hường. Cơ sử khoa học giải pháp lỗ chức hoại động kinh đoanh, thập thông tin thị trường:. Nội dung giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thị, thu thận thang tin thi trường:. Hiệu quả giải pháp tổ chức hoạt động kinh doanh, tiếp thi, thu thập thông tin thị trường: - 87 3.

Giải pháp 5: Hoàn thiện quay định nội bộ, đỗi mới quân lý kinh đoanh 3. Nội đụng giải pháp hoàn thiện giọ định nội bộ, đỖi mới quản {ý kimh doanh: - - - 88 â. Hiệu quả giải pháp hoàn thiện guụ dịnh nội bộ, đối mới quản lý kinh đoanh: - - - - 39 3. Giải pháp 6: Tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:.

Cơ sở khoa học giải pháp tham gia và xây dựng các tổ chức hiệp hội:. Nội dụng giải pháp than gia và xây dựng các tỗ chứu hiệp hội:. Hiệu quả giải pháp tham gia và xây dựng các tô chức hiệp hội: .91 TÓM TẮT CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN - - - - 93 TẢI LIỆU THAM KHẢO.

series, PHY LUC Thự lục 1: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ cho xây dung ma trên bên ngoài và xua trận bên trong" Thụ lục 2: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ ma trận hình ánh cạnh tranh" Thụ lục 3: "Đánh giá của chuyên gia phục vụ xây dựng rna trên QSPM" Lê Quang Tân, luận văn thục sỹ QTKD Đại học Bách Khoa Hà Nội vi DANH MUc CAC TU VIET TAT TRONG LUAN VAN STT | Tir viét tat Nội dung 1. Viết tắt tiếng Anh 1 HUD Housing and Ubran Development cor poration- Téng công ty Đần tư Phát triển Nha va Đô thị 2 HUD-CIC Construction and Investment Consultants Joint Stock Company - Cong ty cỗ phân Tư van Dau tu va Xây dụng.