Luận văn thạc sĩ: Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc

Luận văn thạc sĩ về chất lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc. Nghiên cứu chuyên sâu, phân tích và đánh giá thực trạng, giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích Ngọc
• Người hướng dẫn: TS. Trương Minh Đức
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Bệnh Viện Đa Khoa Hồng Ngọc
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn chất lượng nguồn nhân lực bệnh viện

Chất lượng nguồn nhân lực bệnh viện là yếu tố then chốt, quyết định trực tiếp đến hiệu quả khám chữa bệnh và sự phát triển bền vững của một tổ chức y tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là giữa các bệnh viện tư nhân, việc đầu tư vào con người không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Luận văn thạc sĩ về chủ đề này đi sâu vào việc hệ thống hóa các cơ sở lý luận, xác định các tiêu chí đánh giá và đề xuất giải pháp thực tiễn. Theo đó, chất lượng nguồn nhân lực được định nghĩa là một khái niệm tổng hợp, bao gồm ba thành tố cốt lõi: thể lực, trí lực và tâm lực. Các yếu tố này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại và cùng nhau cấu thành nên năng lực toàn diện của đội ngũ y bác sĩ. Luận văn của Nguyễn Thị Bích Ngọc (2018) nhấn mạnh: “Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực của lực lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: Thể lực, trí lực và tâm lực”. Việc hiểu rõ và áp dụng đúng mô hình này là nền tảng cho mọi chiến lược quản trị nguồn nhân lực bệnh viện, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện để xây dựng và phát triển đội ngũ kế thừa, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.

1.1. Khái niệm cốt lõi về chất lượng nguồn nhân lực y tế

Theo định nghĩa của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), nguồn nhân lực y tế (NNLYT) bao gồm “tất cả mọi người tham gia vào các hoạt động chăm sóc và nâng cao sức khỏe”. Chất lượng NNLYT là trạng thái toàn diện về năng lực, thể hiện qua ba khía cạnh. Thể lực là nền tảng sức khỏe thể chất và tinh thần, quyết định sự dẻo dai và khả năng chịu áp lực công việc. Trí lực bao gồm trình độ học vấn, năng lực chuyên môn của bác sĩ, kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tích lũy. Tâm lực là yếu tố về phẩm chất đạo đức, thái độ phục vụ và y đức, được xem là kim chỉ nam cho mọi hành động của nhân viên y tế. Ba yếu tố này không tách rời mà bổ trợ cho nhau, tạo nên một đội ngũ y tế vững mạnh, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.

1.2. Vai trò quyết định của nguồn nhân lực trong bệnh viện

Nguồn nhân lực là động lực chính và là mục tiêu của sự phát triển trong mọi tổ chức, đặc biệt là bệnh viện. Con người, với trí tuệ và kỹ năng, là chủ thể biến các nguồn lực khác như vốn, trang thiết bị thành dịch vụ y tế chất lượng cao. Một đội ngũ y tế giỏi không chỉ đảm bảo hiệu quả chẩn đoán và điều trị mà còn tạo dựng uy tín, thương hiệu cho bệnh viện. Họ là nhân tố quyết định đến sự hài lòng của người bệnh, trực tiếp ảnh hưởng đến sự tồn tại và cạnh tranh của cơ sở y tế. Do đó, đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực y tế chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường y tế đầy biến động.

II. Top các thách thức ảnh hưởng chất lượng nguồn nhân lực

Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành y phải đối mặt với nhiều thách thức cả bên trong lẫn bên ngoài. Thực trạng nguồn nhân lực ngành y hiện nay cho thấy sự thiếu hụt ở một số chuyên khoa và sự phân bổ không đồng đều giữa các vùng miền. Áp lực công việc rất lớn, môi trường làm việc căng thẳng và tiềm ẩn nhiều rủi ro là những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực một cách tiêu cực. Bên trong tổ chức, quan điểm của lãnh đạo, chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quyết định. Một môi trường làm việc trong bệnh viện thiếu sự hỗ trợ, không có lộ trình phát triển rõ ràng sẽ khó giữ chân nhân tài ngành y. Bên ngoài, các chính sách vĩ mô của nhà nước về giáo dục, đào tạo và y tế cũng tác động mạnh mẽ. Sự cạnh tranh từ các bệnh viện khác, đặc biệt trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao, tạo ra một cuộc chiến nhân tài không ngừng nghỉ. Việc nhận diện và phân tích đúng các thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp quản lý hiệu quả, đảm bảo sự phát triển ổn định cho bệnh viện.

2.1. Các nhân tố bên trong tổ chức bệnh viện

Các yếu tố nội tại có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất. Quan điểm của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của con người sẽ định hình toàn bộ chiến lược nhân sự. Nếu lãnh đạo không xem nhân lực là tài sản, các chính sách sẽ chỉ mang tính đối phó. Tiếp theo, chính sách đãi ngộ nhân viên y tế, bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến, là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng của nhân viên y tế. Cuối cùng, môi trường làm việc, bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị, mối quan hệ đồng nghiệp và văn hóa tổ chức, tạo ra không gian để nhân viên phát huy hết năng lực hoặc ngược lại, làm giảm sút hiệu quả công việc của điều dưỡng và bác sĩ.

2.2. Những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài

Chất lượng nguồn nhân lực bệnh viện không thể tách rời bối cảnh kinh tế - xã hội. Các chính sách quốc gia về giáo dục và đào tạo y khoa quyết định chất lượng đầu vào của ngành. Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi nhân viên y tế phải liên tục cập nhật kiến thức. Thêm vào đó, văn hóa xã hội và kỳ vọng của người dân đối với dịch vụ y tế ngày càng cao, tạo ra áp lực lớn về y đức và thái độ phục vụ. Sự cạnh tranh gay gắt giữa quản lý nhân sự bệnh viện công và tư nhân trong việc thu hút nhân tài cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi bệnh viện phải có chiến lược riêng biệt và hấp dẫn.

III. Phương pháp đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ y bác sĩ

Đào tạo và phát triển là giải pháp nền tảng để không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bệnh viện. Một chiến lược đào tạo hiệu quả phải được xây dựng một cách có hệ thống, bám sát vào mục tiêu phát triển của bệnh viện và nhu cầu thực tế của từng cá nhân. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực bệnh viện rất đa dạng. Đào tạo tại chỗ (on-the-job training) thông qua các buổi sinh hoạt chuyên môn, hội thảo khoa học, hay để các bác sĩ giàu kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên mới là phương pháp thực tiễn và tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, việc cử nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu, ngắn hạn hoặc dài hạn tại các cơ sở uy tín trong và ngoài nước giúp cập nhật những kiến thức và kỹ thuật y khoa tiên tiến nhất. Như kinh nghiệm từ Bệnh viện Đa khoa Thành An Sài Gòn, việc “duy trì sinh hoạt chuyên môn hàng tuần với phương châm chất lượng, dân chủ và hiệu quả” giúp các y bác sĩ liên tục trau dồi kiến thức. Điều quan trọng là phải xây dựng được một văn hóa học tập, nơi mọi cá nhân đều có ý thức tự giác nâng cao trình độ để nâng cao chất lượng đội ngũ y bác sĩ một cách bền vững.

3.1. Xây dựng hệ thống đào tạo và phát triển nội bộ

Một hệ thống đào tạo nội bộ bài bản là xương sống của hoạt động phát triển nhân lực. Bệnh viện cần xác định rõ nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc và đánh giá năng lực định kỳ. Từ đó, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp cho từng nhóm đối tượng: bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên. Các chương trình này không chỉ tập trung vào năng lực chuyên môn của bác sĩ mà còn phải chú trọng phát triển kỹ năng mềm như giao tiếp, xử lý tình huống, làm việc nhóm. Việc mời các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy, tổ chức các buổi seminar chia sẻ kinh nghiệm thực tế sẽ mang lại hiệu quả cao.

3.2. Hợp tác liên kết đào tạo với các viện trường

Tăng cường mối quan hệ viện - trường là một hướng đi chiến lược. Mô hình hợp tác giữa Bệnh viện Đa khoa Tâm Anh và Đại học Y Hà Nội là một ví dụ điển hình. Bệnh viện trở thành cơ sở thực hành cho sinh viên, bác sĩ nội trú, đổi lại, bệnh viện có cơ hội tiếp cận và tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, chất lượng cao đã quen với môi trường làm việc. Sự hợp tác này tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhà trường cung cấp lý thuyết nền tảng, bệnh viện cung cấp môi trường thực hành hiện đại, và kết quả là một đội ngũ y tế kế cận vừa giỏi chuyên môn, vừa vững tay nghề, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu công việc ngay sau khi tốt nghiệp.

IV. Bí quyết quản trị và chính sách đãi ngộ cho bệnh viện

Bên cạnh đào tạo, công tác quản trị và chính sách đãi ngộ là hai trụ cột quan trọng để xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân lực chất lượng cao. Quản trị nguồn nhân lực bệnh viện hiệu quả bắt đầu từ khâu tuyển dụng. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, minh bạch sẽ giúp sàng lọc được những ứng viên phù hợp nhất cả về chuyên môn lẫn văn hóa tổ chức. Sau khi tuyển dụng, việc bố trí công việc hợp lý, tạo điều kiện để nhân viên phát huy thế mạnh là cực kỳ quan trọng. Hệ thống đánh giá chất lượng nhân lực cần được xây dựng một cách khách quan, công bằng, dựa trên hiệu suất công việc (KPIs) và các tiêu chí rõ ràng. Kết quả đánh giá là cơ sở để thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân viên y tế. Một chính sách đãi ngộ cạnh tranh không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn là các phúc lợi về chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, các hoạt động văn hóa, và đặc biệt là cơ hội phát triển sự nghiệp. Đây chính là chìa khóa để giữ chân nhân tài ngành y và tạo ra một môi trường làm việc gắn bó, ổn định.

4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài

Công tác tuyển dụng tại bệnh viện cần được chuyên nghiệp hóa. Thay vì chờ đợi ứng viên, bệnh viện cần chủ động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, tham gia các ngày hội việc làm, và hợp tác với các trường đại học y khoa. Quy trình tuyển dụng cần có các vòng phỏng vấn chuyên môn sâu và đánh giá kỹ năng mềm để đảm bảo tìm được người phù hợp nhất. Việc đưa ra các chính sách thu hút hấp dẫn như trợ cấp ban đầu, hỗ trợ nhà ở, hay các gói phúc lợi đặc biệt cho các chuyên gia đầu ngành là một chiến lược hiệu quả để nâng cao chất lượng đội ngũ một cách nhanh chóng.

4.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh

Để giữ chân nhân viên giỏi, chính sách đãi ngộ phải toàn diện. Lương thưởng cần tương xứng với năng lực, kinh nghiệm và mức độ đóng góp. Ngoài ra, các phúc lợi phi tài chính cũng rất quan trọng. Việc tổ chức các chương trình khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm sức khỏe cao cấp cho nhân viên và người thân, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, hay xây dựng các hoạt động team-building sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên y tế. Một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch cũng là một yếu tố đãi ngộ quan trọng, giúp nhân viên thấy được tương lai phát triển của mình tại bệnh viện.

V. Cách đánh giá chất lượng nhân lực qua case study thực tế

Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cần dựa trên các tiêu chí cụ thể và dữ liệu khách quan. Nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc đã cung cấp một bộ công cụ đánh giá toàn diện, tập trung vào ba khía cạnh thể lực, trí lực và tâm lực. Về trí lực, luận văn sử dụng các bảng khảo sát để đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu công việc về chuyên môn và kỹ năng (Bảng 3.7, 3.8), đồng thời thu thập phản hồi từ bệnh nhân về năng lực của nhân viên y tế (Bảng 3.9). Kết quả cho thấy tỷ lệ đánh giá “Tốt” và “Rất tốt” chiếm đa số, phản ánh nền tảng chuyên môn vững chắc của đội ngũ. Về tâm lực, các tiêu chí như thái độ làm việc, y đức và khả năng chịu áp lực được khảo sát (Bảng 3.11, 3.13), cho thấy ý thức trách nhiệm cao của nhân viên. Dựa trên những phân tích này, bệnh viện có thể xác định được điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục. Việc đánh giá chất lượng nhân lực định kỳ là cơ sở quan trọng để điều chỉnh các chính sách đào tạo và đãi ngộ, hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ y tế một cách bền vững.

5.1. Các tiêu chí đánh giá về thể lực và trí lực nhân viên

Đánh giá thể lực thường dựa trên kết quả khám sức khỏe định kỳ, phân loại sức khỏe theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế (Quyết định 1613/BYT-QĐ). Các chỉ số như chiều cao, cân nặng (BMI), tình trạng bệnh tật giúp bệnh viện nắm bắt được tình trạng sức khỏe chung của đội ngũ. Về trí lực, các tiêu chí đánh giá bao gồm: trình độ học vấn (trung cấp, cao đẳng, đại học, sau đại học), trình độ chuyên môn (chuyên khoa I, II, thạc sĩ, tiến sĩ), trình độ ngoại ngữ, tin học và thâm niên công tác. Hiệu quả công việc thực tế được đo lường thông qua đánh giá của cấp trên và sự hài lòng của người bệnh.

5.2. Đo lường tâm lực Y đức và thái độ phục vụ

Tâm lực là yếu tố khó đo lường nhất nhưng lại có ảnh hưởng lớn nhất đến trải nghiệm của bệnh nhân. Việc đánh giá có thể thực hiện thông qua nhiều kênh: khảo sát ẩn danh mức độ hài lòng của bệnh nhân về thái độ phục vụ, quan sát trực tiếp của quản lý, và đánh giá chéo giữa các đồng nghiệp. Các tiêu chí cụ thể bao gồm: tinh thần trách nhiệm, thái độ ân cần, tôn trọng bệnh nhân, ý thức chấp hành nội quy, và khả năng làm việc dưới áp lực cao. Kết quả từ các cuộc khảo sát này là dữ liệu quý giá giúp bệnh viện nhận diện những cá nhân tiêu biểu để khen thưởng và những trường hợp cần được bồi dưỡng thêm về y đức và thái độ phục vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng, điều này một mặt thúc đẩy sự phát triển của xã hội nhƣng mặt khác tạo nên tính cạnh tranh gay gắt về vấn đề nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Sự cạnh tranh gay gắt này diễn ra trên mọi lĩnh vực trong xã hội, ngành Y tế cũng không nằm ngoài vòng xoay đó. Đặc biệt, trong thời gian gần đây có rất nhiều bệnh viện tƣ nhân mở ra với chất lƣợng dịch vụ rất tốt, tuy nhiên chất lƣợng nguồn nhân lực đang là yếu tố cạnh tranh gay gắt giữa các bệnh viện.Nguồn nhân lực y tế có chất lƣợng tốt là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của các bệnh viện trong đó có Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc.

Năm 2003, Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc đƣợc thành lập trong bối cảnh ở Việt Nam còn khá lạ lẫm với hệ thống bệnh viện tƣ nhân. Từ những ngày đầu đi vào hoạt động, Hồng Ngọc đã từng bƣớc tạo dựng uy tín và danh tiếng với mô hình bệnh viện – khách sạn tiên phong ở Hà Nội cũng nhƣ toàn khu vực miền Bắc. Mặc dù tại thời điểm thành lập, mô hình bệnh viện – khách sạn vẫn còn nhiều mới mẻ, song bằng những nỗ lực không ngừng, Bệnh viện Hồng Ngọc đã từng bƣớc khẳng định thƣơng hiệu và ghi dấu ấn với khách hàng. Đến nay, Hồng Ngọc đã trở thành cái tên quen thuộc và là địa chỉ y tế đáng tin cậy của nhiều bệnh nhân.

Đây là một trong số những bệnh viện tƣ nhân có chất lƣợng tốt đầu tiên tại Hà Nội đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày một cao của ngƣời dân thủ đô, đó là có một nơi khám chữa bệnh tốt với chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao. Tuy nhiên, hiện nay do nhận thấy mô hình bệnh viện này thu hút đƣợc nhiều ngƣời dân quan tâm sử dụng nên có rất nhiều bệnh viện tƣ đƣợc thành lập. Việc có nhiều bệnh viện thành lập nhƣ vậy làm cho ngƣời dân có nhiều lựa chọn 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hơn khi đi khám chữa bệnh. Đứng trƣớc thách thức đó, Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc luôn ý thức đƣợc việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đặc biệt là chất lƣợng nguồn nhân lực y tế chất lƣợng cao, đảm bảo cho công tác thăm khám chữa bệnh cho bệnh nhân nâng cao uy tín của bệnh viện.

Nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng khám chữa bệnh cho bệnh nhân thì mối quan tâm hàng đầu chính là chất lƣợng của đội ngũ y bác sỹ tại bệnh viện. Xuất phát từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “Chất lƣợng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc” để làm chủ đề nghiên cứu của mình. Câu hỏi nghiên cứu: Chất lƣợng nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa Hồng Ngọc nhƣ thế nào? Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc là gì? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu a.

Mục đích nghiên cứu Phân tích đánh giá thực trạng chất lƣợng NNL tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế yếu kém và nguyên nhân từ đó đƣa ra phƣơng hƣớng và giải pháp phát triển chất lƣợng NNL. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về NNL nhƣ: Khái niệm về NNL và NNLYT; đặc điểm, vai trò, nhân tố ảnh hƣởng và nội dung phát triển NNL - Phân tích thực trạng chất lƣợng NNL tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc từ năm 2016 – 2018, làm rõ những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế yếu kém và nguyên nhân của những hạn chế đó trong phát triển NNL - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao và phát triển NNL tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân từ năm 2018 - 2020 2 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Nguồn nhân lực của Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc (đối tƣợng trực tiếp khám, chữa bệnh và chăm sóc bệnh nhân: bác sỹ, y sỹ, điều dƣỡng, dƣợc sỹ) b.

Phạm vi nghiên cứu Nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chất lƣợng NNL tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc bao gồm tổng thể những ngƣời có khả năng lao động đang và sẽ tham gia hoạt động trong lĩnh vực y tế nhƣ điều dƣỡng, bác sỹ, nữ hộ sinh, KTV… Về không gian: Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu từ giai đoạn 2016-2018 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu, từ đó đƣa ra giải pháp cho giai đoạn 2018 – 2020. Đóng góp của đề tài Hệ thống hóa vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và chất lƣợng nguồn nhân lực; Xác định các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực làm thƣớc đo để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc. Từ các tiêu chí này giúp cho lãnh đạo Bệnh viện đánh giá chính xác về chất lƣợng nhân lực, đƣa ra các giải pháp nâng cao chất lƣợng và có phƣơng hƣớng quản trị hiệu quả. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chất lƣợng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc; Chƣơng 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 3: Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thực tế tại Bệnh viện Đa khoa Hồng Ngọc 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài. Theo một nghiên cứu khảo sát về đặc điểm cá nhân của y tá và sự hài lòng công việc của y tá đƣợc kiểm tra trong một mẫu đại diện quốc gia của 834 y tá ở Anh cho thấy mức độ hài lòng về công việc của nhân viên y tá với tổ chức thúc đẩy sự nỗ lực trong công việc cũng nhƣ mối quan hệ tốt với các điều dƣỡng, nhân viên khác… Cũng theo một nghiên cứu về tầm quan trọng thực tế các đặc điểm cá nhân của bác sĩ đối với chất lƣợng chăm sóc bệnh nhân tại Ilinois, Mỹ cho thấy: Thứ nhất, môi trƣờng làm việc hiện tại của bác sĩ có ảnh hƣởng nhiều hơn đến chất lƣợng chăm sóc bệnh nhân hơn là trình độ y khoa mà các bác sỹ đƣợc đào tạo. Điều này cho thấy rằng, sự thay đổi trong hành vi hiện tại là kết quả đặc điểm của tình trạng công việc đã đƣợc nội bộ hóa trƣớc đó; Thứ hai, ảnh hƣởng của tổ chức kém mạnh mẽ hơn đối với những ngƣời đƣợc huấn luyện nhiều hơn, nhƣng mạnh hơn đối với các bác sĩ ít đƣợc đào tạo hơn; Cuối cùng, cách thiết lập công việc cũng nhƣ quy trình làm việc của bệnh viện với những đặc điểm riêng ảnh hƣởng đến hành vi của các bác sĩ nhƣng độc lập với trình độ của bác sĩ.

Một nghiên cứu khác dựa trên lý thuyết tổ chức và công trình của Roemer và Friedman, bảy khía cạnh của cấu trúc tổ chức nhân viên y tế bệnh viện đƣợc đề xuất và kiểm tra. Dữ liệu đƣợc dựa trên một cuộc khảo sát toàn quốc năm 1973 về nhân viên y tế bệnh viện do Hiệp hội Bệnh viện Hoa Kỳ 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] thực hiện. Phân tích nhân tố mang lại sáu khía cạnh tƣơng đối độc lập hỗ trợ một cái nhìn đa chiều về cấu trúc tổ chức nhân viên y tế. Sáu khía cạnh bao gồm: 1) Khả năng tài nguyên; 2) Bác sĩ tổng quát Định hƣớng hợp đồng; 3) Truyền thông / Kiểm soát; 4) Định hƣớng nhân viên địa phƣơng; 5) Tham gia vào việc ra quyết định và 6) Định hƣớng hợp đồng dựa trên bệnh viện.

Các khía cạnh này có thể đƣợc sử dụng để phát triển một kiểu hình thực nghiệm về cấu trúc tổ chức nhân viên y tế của bệnh viện và điều tra mối quan hệ giữa tổ chức cán bộ y tế và các vấn đề chính sách công liên quan đến việc ngăn chặn chi phí và đảm bảo chất lƣợng. Tại Trung Quốc, một đất nƣớc có tốc độ phát triển kinh tế chóng mặt, đi cùng với đó là sự phát triển của hệ thống y tế và an sinh xã hội tăng, tuy nhiên với dân số hơn 1 tỷ ngƣời đã làm cho hệ thống y tế của đất nƣớc này chịu áp lực rất lớn. Theo báo cáo của Tổ chức Y tế Thế giới WHO, tỷ lệ cán bộ y tế trên ngƣời dân của Trung Quốc là 1/6.666, thấp hơn nhiều lần so với mức trung bình của thế giới là 1/1. Ông Mao Qun‟an, ngƣời phát ngôn của Ủy ban Kế hoạch hóa gia đình và Sức khỏe quốc gia, thừa nhận rằng các bệnh viện hiện không còn có thể đáp ứng đủ nhu cầu của ngƣời dân nữa.

Bernhard Schwartländer, trợ lý cấp cao của Tổ chức Y tế Thế giới cũng cho biết: “Ngƣời dân Trung Quốc không tin tƣởng vào hệ thống chăm sóc sức khỏe ban đầu vì cho rằng ở đó không có bác sĩ giỏi”. Chính vì thế, những bệnh viện tuyến trên bị quá tải và không đủ điều kiện cơ sở vật chất để đáp ứng cho một lƣợng lớn bệnh nhân đến khám chữa bệnh. Nhân lực y tế Trung Quốc đang thiếu ở mức báo động. Cu Ba là một trong những quốc gia có hệ thống y tế hàng đầu trên thế giới.

Hiện nay tại Cu Ba có 256 bệnh viện, 13 trung tâm nghiên cứu y khoa, 445 phòng khám hoạt động 24/24 giờ, 13. Tỷ lệ bác sĩ/dân ở Cuba là 1/170, trong khi Mỹ là 1/188. Một bác sĩ và đội ngũ y tá chịu trách 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nhiệm chăm sóc sức khỏe cho khoảng 700 ngƣời (trong khi các bác sĩ ở Anh phải trông coi gấp đôi). Ngay cả khi một bệnh nhân đƣợc xác định hoàn toàn không có bệnh tật, bác sĩ cũng bất ngờ đến thăm họ mỗi năm một lần, nhằm quan sát cách sống của ngƣời này và môi trƣờng sống của họ.

Không chỉ quan tâm đến sức khỏe ngƣời dân trong nƣớc, các bác sĩ Cuba đã đi khắp nơi trên thế giới để thực hiện sứ mệnh nhân đạo. Cuba hiện có 25 ngàn bác sĩ có mặt tại 68 quốc gia.800 bác sĩ thuộc 47 nƣớc đang phát triển tốt nghiệp ở Cuba.