Luận văn: Giải pháp Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Xuân Hiển

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Xuân Hiển. Nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược và thực tiễn.

Trường đại học

Đại học Quốc gia Hà Nội

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sỹ

2010

101
1
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục gác bằng

Danh mục các hình về

Mở đầu

1. Chương 1: Một số vẫn đề lý luận về năng lực cạnh tranh va marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh

1.2. Vai trò của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

1.3. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

1.2. Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Năng lực cạnh tranh

1.2.2. Sự cần thiết khách quan của việc năng cao năng lực cạnh trạnh của đoanh nghiệp. Các nhân tổ cơ bản ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp

1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3. Khải niệm và vai trỏ của markoting trong doanh nghiệp

1.3.1. Khai niệm về marketing

1.3.2. Vai trò của marketing

1.4. Các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu

1.4.2. Các giải pháp marketing Imzœz nầng cao năng lực cạnh tranh

1.4.2.1. Giải pháp về sản phẩm
1.4.2.2. Giải pháp về giá
1.4.2.3. Giải pháp về kênh phân phối
1.4.2.4. Giải pháp về xúc tên hỗn hợp Truyền thông
1.4.2.5. Giải pháp về địch vụ sau bán hàng

2. Chương 2:Thục trạng hoat déng marketing nhAm nâng cao năng lực canh tranh của công ty Xuân Hiển

2.1. Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Xuân Hiển trên thị trường cửa xây dựng

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

2.2.1. Năng lực sản xuất của công ty

2.2.1. Về nguồn nhân lực

2.2.2. Về máy móc thiết bị

2.3. Thi phan va site cạnh tranh của Công ty lrồn thị trường cửa xây dựng

2.4. Thực trạng hoạt động marketing nhằm cạnh tranh của Công ty

2.4.1. Thực trạng lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược markcting cạnh tranh của Công ty

2.4.1.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu.Chiến luge marketing cạnh tranh

2.4.2. Thực trạng hoạt động marketing- mix

2.4.2.1. Cạnh tranh về sân phẩm
2.4.2.2. Cạnh tranh về giá
2.4.2.3. Canh tranh về kênh phân phối
2.4.2.4. Canh tranh vỀ hoại động xúc tiễn hỗn hợp- truyền thông
2.4.2.5. Canh tranh vé dich vụ sau bán hang

3. Chương 3: Một số giải pháp marketing nhằm nang cao năng lực cạnh tranh của công ty Xuân Hiện trẻnthị trường cửa xây đựng

3.1. Phân tích các yếu tố chỉ phối đến chiến lược và các biện phán marketing cạnh tranh của công ty Xuân Hiển trên thị trường

3.1.1. Phân tích thị trường - khách hàng

3.1.2. Phân tích các đỗi thú cạnh tranh

3.1.3. Phân tích các xu hướng phát triển của ngành kinh doanh và môi trường vĩ mô

3.1.4. Phin tich SWOT

3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược marketing canh tranh

3.3. Các giải pháp markcling — mix nâng cao năng lực cạnh tranh

3.3.1. Giải pháp về sản phẩm

3.3.2. giải pháp về giá

3.3.3. Giải pháp về kênh phân phối

3.3.4. Giải pháp về xúc tiền hỗn hợp — Truyền thông

3.3.5. Giải pháp về dịch vụ sau bản hàng

3.4. Các giải pháp bỗ trợ khác

Phần Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Danh mục các bảng

1. Bảng 2.1 | Tình hình vén kmh doanh

2. Bang 2.2 | Bang doanh thu — loi ohudn qua céc nim

3. Băng23 | Băng tốc độ tăng trưởng

Danh muc cac hinh vé

1. Hình 11 Binh gis mức độ thoả mãn

2. Các nhân tổ ảnh hướng

3. Hinh 2.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức

4. Hình2.2 | Tỷ trọng thị phần của Công ty qua các năm

5. Hinh 3.1 | Mô hình phân tích swot

6. Hinh 3.2 | Sản phẩm và người liều ding

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn marketing nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, sự cạnh tranh trong mọi lĩnh vực ngày càng trở nên khốc liệt. Ngành xây dựng và vật liệu xây dựng cũng không ngoại lệ. Luận văn thạc sĩ về “Các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Xuân Hiển” là một công trình nghiên cứu điển hình, tập trung giải quyết bài toán sống còn cho một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing và cạnh tranh mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng, từ đó đưa ra những đề xuất kiến nghị mang tính ứng dụng cao. Mục tiêu chính là xây dựng một chiến lược marketing tổng thể, giúp Công ty Xuân Hiển không chỉ giữ vững mà còn mở rộng thị phần trước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ. Việc nghiên cứu này trở nên cấp thiết khi công ty đối mặt với nhiều thách thức sau khi chấm dứt hợp đồng đại lý độc quyền, đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy và cách tiếp cận thị trường. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam sau khi gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra những thách thức không nhỏ, đặc biệt là sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Luận văn chỉ rõ, Công ty Xuân Hiển, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cửa xây dựng tại khu vực Ninh Bình, Nam Định, Hà Nam, đã phải đối mặt trực diện với vấn đề này. Theo tài liệu gốc, một bước ngoặt quan trọng là "sau năm 2008 hợp đồng làm đại lý độc quyền cho Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hưng Phát... chấm dứt". Sự kiện này đã khiến các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện ngày càng nhiều, liên tục khai thác điểm yếu của công ty về nhân lực và chính sách marketing. Do đó, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp marketing tối ưu không chỉ là một yêu cầu học thuật mà còn là vấn đề sống còn, nhằm giành lại thị phần đã mất và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Mục đích nghiên cứu chính của đề tài là đánh giá thực trạng các hoạt động marketing và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cửa xây dựng. Từ đó, luận văn xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, mục tiêu cuối cùng là đề xuất một hệ thống các giải pháp marketing đồng bộ, khoa học và phù hợp với nguồn lực hiện có của Công ty Xuân Hiển. Về phạm vi, nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm chủ lực gồm: Cửa cuốn, cửa nhựa lõi thép uPVC, cửa kính tự động và cửa thủy lực. Không gian nghiên cứu được giới hạn tại thị trường ba tỉnh Ninh Bình, Nam Định, Hà Nam và một số khu vực lân cận. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng đa dạng, bao gồm hệ thống hóa, thống kê so sánh, và đặc biệt là phân tích SWOT, nhằm đảm bảo tính toàn diện và khoa học cho các kết quả đề xuất.

II. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh công ty Xuân Hiển

Để xây dựng được các giải pháp hiệu quả, việc phân tích thực trạng là bước đi nền tảng và mang tính quyết định. Luận văn đã đi sâu vào việc mổ xẻ tình hình nội tại của Công ty Xuân Hiển, từ năng lực sản xuất, nguồn nhân lực cho đến các hoạt động marketing-mix đang được triển khai. Kết quả phân tích cho thấy, mặc dù có sự tăng trưởng về quy mô và vốn, công ty vẫn đối mặt với nhiều yếu điểm cố hữu. Nguồn nhân lực trẻ nhưng thiếu kinh nghiệm, trình độ tay nghề chưa cao. Máy móc thiết bị đã được đầu tư nhưng chưa đồng bộ. Đặc biệt, các hoạt động marketing còn mang tính tự phát, thiếu một chiến lược marketing bài bản và dài hạn. Sự sụt giảm thị phần, được thể hiện qua các số liệu về doanh thu và lợi nhuận, là minh chứng rõ ràng cho sự suy giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận diện đúng những thách thức này là cơ sở quan trọng để tìm ra hướng đi phù hợp, giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và tạo đà phát triển trong tương lai.

2.1. Đánh giá nguồn lực và năng lực sản xuất của công ty

Nguồn lực là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tại Công ty Xuân Hiển, nguồn nhân lực có ưu điểm là trẻ, chiếm trên 90% là lao động từ 19 đến 30 tuổi. Tuy nhiên, nhược điểm lớn là trình độ tay nghề thấp, phần lớn là lao động phổ thông, gây khó khăn khi xử lý các yêu cầu kỹ thuật cao và làm việc với khách hàng khó tính. Về cơ sở vật chất, công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất cửa nhựa lõi thép uPVC với công suất 150m²/ngày và nhiều máy móc chuyên dụng khác. Mặc dù vậy, sự đầu tư này vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế vượt trội. Những hạn chế về nguồn lực con người và công nghệ là rào cản lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh.

2.2. Thách thức từ đối thủ cạnh tranh và sự sụt giảm thị phần

Thị trường cửa xây dựng tại khu vực mục tiêu đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh không chỉ nhiều về số lượng mà còn rất năng động trong việc xây dựng thương hiệu và áp dụng các chính sách marketing hợp lý. Luận văn chỉ ra rằng, các đối thủ đã "nắm rất rõ những điểm yếu của công ty" và không ngừng khoét sâu vào đó. Hậu quả trực tiếp là thị phần của Công ty Xuân Hiển bị ảnh hưởng không nhỏ, doanh số sụt giảm trong hơn một năm qua. Biểu đồ tỷ trọng thị phần qua các năm trong luận văn cho thấy một xu hướng đáng báo động, đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những hành động quyết liệt để giành lại vị thế trên thị trường.

III. Hướng dẫn phân tích SWOT thị trường cho ngành xây dựng

Việc áp dụng các mô hình phân tích kinh điển là công cụ không thể thiếu để hoạch định chiến lược marketing. Luận văn đã sử dụng mô hình phân tích SWOT để tổng hợp một cách có hệ thống các yếu tố bên trong (Điểm mạnh, Điểm yếu) và bên ngoài (Cơ hội, Thách thức) ảnh hưởng đến Công ty Xuân Hiển. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter cũng được vận dụng để nhận diện các yếu tố chi phối chiến lược. Thông qua việc phân tích thị trường - khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định rõ khách hàng mục tiêu, hiểu được nhu cầu và hành vi của họ. Đồng thời, phân tích đối thủ giúp nhận diện các chiến lược của họ, từ đó tìm ra kẽ hở thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt. Đây là bước chuẩn bị chiến lược quan trọng, tạo tiền đề cho việc xây dựng các giải pháp marketing cụ thể và khả thi, giúp doanh nghiệp điều hướng hoạt động kinh doanh một cách chủ động và hiệu quả hơn.

3.1. Ứng dụng mô hình phân tích SWOT cho doanh nghiệp SME

Mô hình phân tích SWOT là công cụ chiến lược giúp Công ty Xuân Hiển nhìn nhận lại toàn bộ hoạt động của mình. Về điểm mạnh (Strengths), công ty có sự am hiểu thị trường địa phương và đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới. Về điểm yếu (Weaknesses), đó là trình độ nhân lực còn hạn chế, quản lý lỏng lẻo và các chính sách marketing chưa chuyên nghiệp. Cơ hội (Opportunities) đến từ nhu cầu xây dựng ngày càng tăng và các sản phẩm mới như cửa nhựa uPVC đang được ưa chuộng. Thách thức (Threats) lớn nhất là sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Việc hệ thống hóa các yếu tố này giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan, làm cơ sở để kết hợp điểm mạnh với cơ hội và khắc phục điểm yếu để đối phó với thách thức.

3.2. Phân tích khách hàng mục tiêu và các đối thủ cạnh tranh

Xác định đúng khách hàng mục tiêu là chìa khóa thành công. Luận văn nhấn mạnh việc cần phân tích sâu hơn về nhóm khách hàng tại 3 tỉnh Ninh Bình, Nam Định, Hà Nam, bao gồm các chủ công trình dân dụng, các dự án xây dựng nhỏ và các cửa hàng nhôm kính bán lẻ. Bên cạnh đó, việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng. Nghiên cứu chỉ ra cần phải theo dõi sát sao các hoạt động về giá, sản phẩm, kênh phân phối và truyền thông của đối thủ. Việc này không chỉ giúp công ty phản ứng kịp thời mà còn có thể học hỏi những chiến lược hiệu quả, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm tạo ra sự khác biệt và định vị thương hiệu TECDOOR một cách rõ nét hơn trong tâm trí khách hàng.

IV. Top giải pháp marketing mix tăng sức cạnh tranh hiệu quả

Từ những phân tích thực trạng và thị trường, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp marketing toàn diện, tập trung vào việc hoàn thiện marketing mix 7P. Các giải pháp này được thiết kế để giải quyết trực tiếp những yếu điểm mà công ty đang gặp phải. Về sản phẩm, cần đa dạng hóa và nâng cao chất lượng. Về giá, cần xây dựng một chính sách linh hoạt, cạnh tranh. Về phân phối, cần củng cố và mở rộng hệ thống đại lý. Về xúc tiến, cần đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quảng cáo, và bắt đầu ứng dụng digital marketing. Đặc biệt, giải pháp về dịch vụ sau bán hàng được nhấn mạnh như một yếu tố tạo ra sự khác biệt và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp marketing này sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách bền vững, không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài.

4.1. Giải pháp về sản phẩm và chiến lược định giá cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, giải pháp cốt lõi bắt đầu từ sản phẩm. Luận văn đề xuất công ty cần tập trung vào việc cải tiến chất lượng các sản phẩm chủ lực, đồng thời nghiên cứu phát triển các mẫu mã mới để đa dạng hóa lựa chọn cho khách hàng. Việc xây dựng thương hiệu riêng TECDOOR cho sản phẩm cửa cuốn là một bước đi chiến lược. Song song đó, chính sách giá cần được điều chỉnh linh hoạt. Thay vì cạnh tranh thuần túy về giá rẻ, công ty nên áp dụng các chiến lược định giá khác nhau cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu, kết hợp với các chính sách chiết khấu, khuyến mại hợp lý để vừa đảm bảo tính cạnh tranh, vừa tối ưu hóa lợi nhuận.

4.2. Tối ưu hóa kênh phân phối và hoạt động xúc tiến hỗn hợp

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối đưa sản phẩm đến khách hàng. Giải pháp được đưa ra là củng cố mối quan hệ với 17 đại lý hiện có thông qua các chính sách hỗ trợ tốt hơn, đồng thời tìm kiếm và phát triển các đại lý mới ở những khu vực tiềm năng. Về xúc tiến hỗn hợp, công ty cần thoát khỏi tình trạng hoạt động manh mún. Cần xây dựng một kế hoạch truyền thông bài bản, kết hợp giữa quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương, tham gia hội chợ ngành ngành xây dựng, và tổ chức hội nghị khách hàng. Những hoạt động này sẽ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.

4.3. Giải pháp về dịch vụ sau bán hàng và ứng dụng công nghệ

Trong marketing B2B và ngành xây dựng, dịch vụ sau bán hàng là yếu tố quyết định sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Luận văn đề xuất cần chuẩn hóa quy trình bảo hành, bảo trì sản phẩm. Cần thiết lập một đường dây nóng để giải đáp thắc mắc và xử lý sự cố nhanh chóng. Bên cạnh đó, việc bắt đầu ứng dụng digital marketing là xu thế tất yếu. Công ty cần xây dựng một website chuyên nghiệp để giới thiệu sản phẩm, thực hiện các chiến dịch quảng cáo trực tuyến cơ bản để tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu đang ngày càng sử dụng internet nhiều hơn để tìm kiếm thông tin trước khi ra quyết định mua hàng.

V. Phương pháp đo lường và các kiến nghị để triển khai

Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước đầu; triển khai và đo lường hiệu quả mới là yếu tố quyết định thành công. Luận văn đã đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá hiệu quả kinh doanh sau khi áp dụng các giải pháp marketing. Các chỉ tiêu này bao gồm: Tăng trưởng doanh thu, sự thay đổi về thị phần, tỷ suất lợi nhuận, và mức độ nhận biết thương hiệu. Để đảm bảo các giải pháp được thực thi một cách hiệu quả, các đề xuất kiến nghị về mặt tổ chức và nguồn lực cũng được trình bày. Cần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng trong phòng kinh doanh, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên thông qua đào tạo, và phân bổ ngân sách marketing một cách hợp lý. Quá trình này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban, biến chiến lược trên giấy thành kết quả thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

5.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh sau áp dụng

Để đánh giá sự thành công của chiến lược marketing mới, cần dựa trên những số liệu định lượng cụ thể. Luận văn gợi ý sử dụng các chỉ tiêu sau: (1) Doanh thu và lợi nhuận: So sánh số liệu theo quý và theo năm để thấy rõ sự tăng trưởng. (2) Thị phần: Theo dõi tỷ trọng thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính. (3) Tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng quay lại: Đo lường hiệu quả của các hoạt động thu hút và giữ chân khách hàng. (4) Mức độ hài lòng của khách hàng: Thực hiện các cuộc khảo sát nhỏ để thu thập phản hồi về sản phẩm và dịch vụ. Việc theo dõi sát sao các chỉ tiêu này giúp nhà quản trị kịp thời điều chỉnh chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.

5.2. Đề xuất kiến nghị về nguồn lực và tổ chức thực hiện

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có đủ nguồn lực để thực thi. Do đó, luận văn đưa ra các đề xuất kiến nghị cụ thể. Về nhân sự, cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm cho nhân viên. Cần tuyển dụng thêm nhân sự chuyên trách về marketing. Về tài chính, cần lập một ngân sách marketing rõ ràng, phân bổ cho từng hoạt động cụ thể như quảng cáo, khuyến mại, phát triển kênh phân phối. Về mặt tổ chức, cần thành lập một bộ phận marketing chuyên trách hoặc giao nhiệm vụ cụ thể cho một cá nhân có năng lực để điều phối và giám sát toàn bộ quá trình triển khai các giải pháp marketing.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

11/09/2025
Luận văn thạc sĩ các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh thương mại và xây dựng xuân hiển

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vẫn để lý luận về năng lực cạnh tranh và marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh Vấn dễ cạnh tranh kinh tế, về mặt lý luận, từ lâu dã dược các nhà kinh tế học trước Mác và chính các nhà kinh điển của chú nghĩa Mác — Lênin cũng đã đề cập dén ở nước ta trong quá trình đỗi mới nền kinh tế có sự thay đổi về tư duy, quan niệm và cách thức đối xử với cạnh tranh và độc quyền Cạnh tranh vừa là môi trưởng, vừa là động lực trong nền kmh tế thị trường, Trong Văn kiện Dại hội VII của Dảng cũng đã ghi rõ: “ Cơ chế thị trường đòi hỏi phải hình thành một mỗi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp, văn minh” Cạnh tranh vì lợi ích phát triển đất nước, chứ không phải làm phá sân hàng loạt, lăng phí các nguồn lực, thôn tính lẫn nhau. Trong mục tiêu tổng quát của kế hoạch 5 năm 2001 — 2005 Đảng ta khẳng đỉnh cẦn phải: “Nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế”. Thuật ngữ “cạnh tranh” được dùng ỡ đây là cách gọi tắt của cụm từ cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) một đạng cụ thể của cạnh tranh. Canh Iranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển cúa sản xuất và trao đối hàng hoá.

Do dé hoạt động cạnh tranh gắn liễn với sự tác động của các quy luật thị trường như quy luật giả trị, quy luật cung - cầu.1 Khái niệm và phân luại cạnh tranh 1.1 Khái niệm Xét từ góc độ tổng thể nền kinh lế, cạnh tranh trong cơ chế thị trường có thế được hiểu là cuộc cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường, nhằm giành giật các lợi ích kinh tế về mình. on Các chi thé kinh 16 & day chính là các bên ban va bên mua các loại hàng hod ma ho mua được hay nói cách khác là họ muốn mua được loại hàng hoá có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu Liêu dùng mà giá cả lại rõ. Ngược lại, bên bản bao giờ cũng hướng tới tôi đa hoá lợi nhuận bing cách bán được nhiễu hàng với giá cao. Vì vậy, các bên cạnh tranh với nhau để giành những phần có lợi hơn về mình Xét ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được Các Mác đề cập như sau: “ Cạnh tranh tư ban chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đầu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuật lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lợi nhuận siêu ngạch”.

ở đây, Các Mác đã đề cập dến van dé cạnh tranh trong một không gian hẹp chủ nghĩa tư bản, lúc này cạnh tranh được xem là sự lấn át, chèn. ép lẫn nhau để tồn tại, quan niệm về cạnh tranh được nhìn xhận Lừ góc độ khá Liêu cực. ở nước ta, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước dây, cạnh tranh piữa các đoanh nghiệp được hiểu một cách cứng nhắc. Trong một thời kỳ dài, chứng ta chỉ nhìn thấy mặt trải của cạnh tranh, phê phản cạnh tranh, coi cạnh tranh là doanh nghiệp mạnh đẻ bẹp doanh nghiệp yếu mà chưa thấy được những mặt tích cực của cạnh tranh.

Chuyển sang nền kính tế thị trường, quan niệm về cạnh tranh của các doanh nghiệp ở nước ta đã có sự thay đổi. Ngày nay, các quốc gia trên thé giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là môi trường và động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Cạnh tranh của các doanh nghiệp dược quan niệm là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa những nhà sản xuất kinh doanh với nhau dựa trên chế dé sở hữu khác nhau vỀ tư liệu sản xuất nhằm giảnh được những diều kiện thuận lợi nhất về sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ dễ thu được lợi nhuận lớn nhất đồng thời thúc đây hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Chúng ta cũng có thể hiểu theo nghĩa chung nhất cạnh tranh của các doanh nghiệp là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giảnh giật khách hàng hoặc thị trường mã kết quả cuối cùng là để tiêu thụ được ngày cảng nhiều hàng hoá với lợi nhuận cao.

ếu xét trong mối tương quan giữa các doanh nghiệp với nhau và trên cơ sở nhu cầu mua sắm của xã hội thì chúng ta hiểu cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là quá trình các đoanh nghiệp đưa ra các biện pháp kinh tế tích cực sáng tạo nhằm tổn tại được trên thị trường và ngày càng thu được nhiễu lợi nhuận trên sơ sở tạo ra các ưu thể về sản phẩm cũng như tiêu thụ sản phẩm.2 Phân loại cạnh tranh Canh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân thành nhiều loại khác nhau. Xét theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia làm 2 loại: cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh trong nội bộ ngành. ĐỂ giảnh lợi thế trên thị trường, các doanh nghiệp phải nắm vững các loại cạnh tranh này dễ xác định đúng đổi thủ cạnh tranh, từ đó lựa chọn được chính xác vũ khi cạnh tranh phủ hợp với diều kiện và đặc diểm của mình. Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc đấu tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận vả có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vn đã bỏ ra vả đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển.

Sự oạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tim kiểm những ngảnh dầu Lư có lợi nhất nên đã chuyển vẫn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận. Sau một thời gian nhất định, sự diều chuyển tự nhiên tho tiếng gọi của lợi nhuận nảy, vô hình chưng hình thành lên sự phân phối vốn hợp lý piữa các ngành sản xuất, dẫn dến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu Lư ở các ngành khác nhau với số vốn băng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là sự oạnh tranh giữa cáo doanh nghiệp củng sản xuất và tiêu thụ một loại hang hoá hoặc dịch vụ nảo đó. Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành gid cả thị trường đồng nhất đối với hàng hoá, địch vụ đó.

Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau. Những doanh nghiệp chiến thăng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình. trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh thậm chí bị phá sẵn. Khi nền sẵn xuất hàng hoá cảng phát triển, hàng hoá bán ra cảng nhiều, số lượng người cung ứng cảng đông thỉ cạnh tranh càng gay gắt Do vậy để chiến thắng trong cuộc chiến giảnh lợi nhuận tối đa, các đoanh nghiệp không ngừng thu thập thông tin vỀ các đối thú của mình, đem sa sánh với bản thân doanh nghiệp, nhờ dó phát hiện dược những lĩnh vực mà mình có ưu thé hay bat lợi trong cạnh tranh và là cơ sở để xây đựng được một chiến lược cạnh tranh đúng din 1.2 Vai tré cia canh tranh gii ác doanh nghiệp.

Cạnh Iranh là lất yếu trong nền kinh tế thị trường. Cội nguồn của sự cạnh tranh là sự tự do trong sản xuất kinh doanh. đa dang kiểu đáng, nhiều thành phân kinh tế, nhiều người hoại động sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh thực chất là một.

cuộc chạy dua không có đích. Chạy dua vỀ mặt kinh tế phải luôn luôn ở phia trước đề tránh những trận đòn của người chạy phía sau, và không phải chỉ để thắng mét trận tuyến giữa các đối thủ mà là để thẳng trên hai tran tuyển. Đó là cạnh tranh piữa những người mua với người bán vả cạnh tranh piữa những người ban với nhau. Do vậy, cạnh tranh không chỉ có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp tham gia thị rưởng mả còn có ý nghĩa to lớn đối với người tiêu dung va toàn xã hội.

- Đối với các doanh nghiệp, cạnh Iranh quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, thúc đấy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh( cai tiến thiết bị công nghệ, sử dung nguồn tải nguyên một cách tối ưru.), ảnh hưởng đến uy tin, quyết dịnh vị thể của đoanh nghiệp trên thương trường, - Di với người tiêu ding: cạnh tranh giúp cho họ thoả mãn nhu cầu về hang hoá, dịch vụ, chất lượng sản phẩm ngảy cảng được nâng cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn và mức giá phủ hợp với khả năng của họ - Đối vái nên kinh tế quốc dân thì cạnh tranh là động lực thúc đây sự phát triển bình đẳng của mọi thành phần kinh tế, tạo diều kiện dễ giải phóng lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sẵn xuất xã hội. Đó cũng là điều kiện dé xoá bỏ độc quyền bất hợp lý, xoá bố sự bất bình dẳng trong kinh doanh, phát huy tính năng dông, sáng tạo của các nhà quản lý doanh nghiệp, gợi mở nhu cầu thông qua việc tạo ra nhiều sân phẩm mới, nâng cao chất lượng dời sống con người, phát triển nền văn minh nhãn loại Tuy nhiên, chúng ta khêng thể phủ nhận mặt tiêu cực của cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực. Vỉ bị cuốn hút bởi các mục tiểu hạ giá thánh, tăng lợi nhuận. các doanh nghiệp đã không chu bỏ ra.

các chỉ phí cho việc xử lý các chất thải, ô nhiễm môi trường và các vẫn đề xã hội khác. Ngoài ra, cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn đến độc quyền. Để khác phục được các tiêu cực đó thì vai trò điều tiết của Nhà nước là hết sức quan trọng.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Do sự khan hiểm nguồn lực xã hội, khả năng kinh doanh của doanh nghiệp hạn chế nên các doanh nghiệp không thể có lợi thế hơn các đối thủ về mọi mặt “a Vì vây, mỗi doanh nghiệp cần biết tận dung những lợi thế của mình, biến chủng thành những công cụ cạnh tranh thực sự lợi hại để đạt được mục tiêu kinh tế đã đặt ra. Tuy nhiên, các mặt khác mà doanh nghiện không có lợi thế bằng thì cũng không nên bỏ qua.1 Sản phẩm va chất lượng sẵn phẩm Sản xuất cải gì? Cho ai? Là câu hồi lớn nhất mà mỗi doanh nghiệp sản xuất +kinh doanh phải đối mặt trong cơ chế thị trường.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ