Luận văn: Tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

Khám phá luận văn về tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu CPTĐ. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Lê Vân
• Người hướng dẫn: Ts. Đinh Công Hoàng
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC
• 1.1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động trong các tổ chức khoa học
• 1.2. Nội dung về tạo động lực lao động trong tổ chức khoa học
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong các tổ chức khoa học
• 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị và bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG
• 2.1. Khái quát về Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG
• 3.1. Định hướng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• 3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực làm việc cho nhà nghiên cứu

Luận văn "Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông" của tác giả Lê Vân là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có hệ thống về các yếu tố thúc đẩy hiệu quả công việc trong một môi trường học thuật đặc thù. Bối cảnh toàn cầu hóa và cách mạng công nghiệp 4.0 đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các tổ chức, trong đó nghiên cứu khoa học đóng vai trò then chốt. Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng động lực làm việc của mỗi cá nhân là yếu tố quyết định đến năng suất chung. Do đó, việc tìm hiểu và áp dụng các biện pháp phù hợp để khơi dậy sự hăng say, nhiệt tình và sáng tạo của các cán bộ khoa học là nhiệm vụ trọng tâm. Luận văn không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận từ các học thuyết kinh điển như Thuyết nhu cầu của Maslow hay Thuyết hai yếu tố của Herzberg, mà còn phân tích thực trạng cụ thể tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông. Từ đó, công trình đề xuất các giải pháp thực tiễn, có giá trị tham khảo cao cho công tác quản trị nhân sự tại các đơn vị sự nghiệp khoa học công lập, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài ngày càng gay gắt với khu vực tư nhân.

1.1. Mục tiêu và tính cấp thiết của nghiên cứu động lực làm việc

Mục đích chính của nghiên cứu là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông trong giai đoạn 2004 - 2020. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức và người lao động (NLĐ). Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ thực tế rằng các tổ chức khoa học công nghệ (KH&CN) vẫn phụ thuộc chủ yếu vào ngân sách nhà nước, cơ chế đầu tư còn nhiều bất cập, chưa tạo đủ nguồn lực và động lực cho các nhà nghiên cứu. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm khoa học. Hơn nữa, với chủ trương tinh giản biên chế và sự cạnh tranh từ khu vực tư nhân, việc giữ chân nhân tài trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nghiên cứu này là công trình đầu tiên đi sâu vào vấn đề này tại Viện, lấp đầy một khoảng trống quan trọng trong thực tiễn quản lý nhân sự đa văn hóa và học thuật.

1.2. Tổng hợp các học thuyết tạo động lực kinh điển ứng dụng

Nền tảng lý luận của luận văn được xây dựng trên các học thuyết tạo động lực kinh điển. Thuyết nhu cầu của Maslow được sử dụng để phân cấp các nhu cầu của NLĐ, từ sinh lý, an toàn đến được tôn trọng và tự hoàn thiện. Thuyết hai yếu tố của Herzberg giúp phân biệt các yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thành tích, sự công nhận). Thuyết công bằng của Stacy Adams nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đối xử công bằng trong đãi ngộ và cơ hội. Cuối cùng, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom làm rõ mối liên hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng. Việc vận dụng tổng hợp các học thuyết này cung cấp một khung phân tích toàn diện, giúp nhận diện chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và gắn kết nhân viên trong bối cảnh một viện nghiên cứu, nơi có những đặc thù văn hóa Trung Đông và yếu tố văn hóa Châu Phi trong đối tượng nghiên cứu.

II. Thách thức ảnh hưởng động lực làm việc ở viện nghiên cứu

Việc tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông đối mặt với nhiều thách thức mang tính hệ thống và đặc thù. Mặc dù ban lãnh đạo đã có nhiều nỗ lực, công tác này vẫn chưa mang lại hiệu quả như mong muốn do sự tác động của các yếu tố khách quan và chủ quan. Những khó khăn này không chỉ làm giảm hiệu quả công việc mà còn tiềm ẩn nguy cơ chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của Viện. Các thách thức chính tập trung vào cơ chế tài chính, môi trường cạnh tranh từ thị trường lao động và những hạn chế nội tại trong chính sách nhân sự. Việc nhận diện rõ ràng các rào cản này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp khắc phục hiệu quả, từ đó cải thiện năng suất lao động và thúc đẩy tinh thần cống hiến của đội ngũ cán bộ khoa học.

2.1. Hạn chế từ chính sách khoa học và công nghệ vĩ mô

Một trong những rào cản lớn nhất đến từ các chính sách KH&CN vĩ mô. Luận văn chỉ ra rằng nguồn lực tài chính từ ngân sách Nhà nước đầu tư cho KH&CN còn hạn chế. Mức chi cho đào tạo và lương cho cán bộ khoa học còn thấp, dẫn đến hiệu quả đầu tư chưa cao. Các chính sách thu hút nhân tài, đãi ngộ và tuyển dụng trong khu vực công còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt so với khu vực tư nhân. Điều này tạo ra một nghịch lý: trong khi vai trò của nghiên cứu khoa học ngày càng được đề cao, các điều kiện đảm bảo để nhà nghiên cứu phát huy tối đa năng lực sáng tạo lại chưa được đáp ứng đầy đủ. Chính những bất cập này đã ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức, khiến họ khó có thể toàn tâm toàn ý cho sự nghiệp nghiên cứu lâu dài.

2.2. Áp lực từ thị trường lao động và khả năng tài chính

Thị trường lao động hiện nay ngày càng cạnh tranh. Các doanh nghiệp tư nhân sẵn sàng chi trả mức lương cao hơn và cung cấp các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn để thu hút nhân tài. Điều này tạo ra áp lực lớn đối với các đơn vị sự nghiệp công lập như Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông. Bên cạnh đó, khả năng tài chính tự chủ của Viện còn hạn chế, phần lớn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước. Hạn chế về tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cải thiện lương, thưởng, phúc lợi, cũng như đầu tư cho cơ sở vật chất và các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên. Khi các nhu cầu cơ bản về vật chất chưa được thỏa mãn một cách thỏa đáng, việc duy trì sự hài lòng trong công việc và gắn kết nhân viên trở thành một bài toán khó.

III. Phương pháp tạo động lực làm việc qua chính sách đãi ngộ

Các biện pháp kích thích tài chính luôn là công cụ quan trọng hàng đầu trong chiến lược tạo động lực làm việc. Đối với NLĐ, đặc biệt là trong bối cảnh chi phí sinh hoạt ngày càng tăng, thu nhập và các chế độ phúc lợi không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn là thước đo cho sự công nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ. Tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông, các chính sách đãi ngộ tài chính được thực hiện dựa trên quy định chung của nhà nước, bao gồm chế độ tiền lương, khen thưởng và phúc lợi xã hội. Phân tích của luận văn cho thấy, dù Viện đã tuân thủ nghiêm túc các quy định, nhưng hiệu quả thực tế của các chính sách này trong việc thúc đẩy động lực làm việc vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt hơn, kết hợp giữa quy định chung và các cơ chế đặc thù của đơn vị.

3.1. Thực trạng chế độ tiền lương và các khoản thu nhập khác

Viện thực hiện trả lương cho viên chức và NLĐ theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP và Nghị định 38/2019/NĐ-CP của Chính phủ. Mặc dù Viện luôn đảm bảo trả lương đúng hạn và đầy đủ theo quy định, mức lương cơ sở trong khu vực công nhìn chung vẫn còn thấp so với mặt bằng chung của xã hội. Theo khảo sát trong luận văn, "Thu nhập cao và thỏa đáng" là nhu cầu quan trọng nhất của NLĐ tại Viện. Ngoài lương, các nhà nghiên cứu có thêm thu nhập từ việc thực hiện đề tài, viết bài hội thảo... Tuy nhiên, các nguồn thu này không ổn định và phụ thuộc nhiều vào các dự án. Việc nâng lương định kỳ được thực hiện nghiêm túc, nhưng cần có thêm cơ chế thưởng đột xuất để ghi nhận các thành tích xuất sắc, từ đó tăng cường hiệu quả công việc.

3.2. Đánh giá công tác công nhận và khen thưởng hiện tại

Hoạt động công nhận và khen thưởng tại Viện được thực hiện hàng năm thông qua việc bình xét các danh hiệu thi đua như "Lao động tiên tiến", "Chiến sĩ thi đua cơ sở". Mức tiền thưởng được áp dụng theo Quyết định 1774/QĐ-KHXH của Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam. Mặc dù quy trình bình xét công khai, minh bạch, mức thưởng vật chất còn khá khiêm tốn (ví dụ: 420.000 đồng cho danh hiệu "Lao động tiên tiến"). Điều này làm giảm ý nghĩa động viên của hoạt động khen thưởng. Để khen thưởng thực sự trở thành đòn bẩy tạo động lực làm việc, cần xem xét tăng mức thưởng và đa dạng hóa hình thức khen thưởng, không chỉ vào cuối năm mà còn có thể ghi nhận đột xuất những đóng góp nổi bật, qua đó nâng cao sự hài lòng trong công việc.

3.3. Hiệu quả của các chương trình phúc lợi xã hội tại Viện

Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ thai sản... Bên cạnh đó, Viện còn triển khai các phúc lợi tự nguyện như thưởng lễ, tết, tổ chức tọa đàm ngày 8/3, 20/10, tặng quà cho con em nhân viên... Những hoạt động này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, góp phần xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực. Tuy nhiên, theo khảo sát, "Chế độ phúc lợi tốt" là nhu cầu quan trọng thứ hai của NLĐ. Điều này cho thấy cần tối đa hóa hơn nữa các chương trình phúc lợi, chẳng hạn như tổ chức du lịch, nghỉ mát thường niên một cách quy củ hơn, hoặc có thêm các gói hỗ trợ chăm sóc sức khỏe nâng cao để tăng cường sự gắn kết nhân viên với tổ chức.

IV. Cách nâng cao gắn kết nhân viên qua môi trường làm việc

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các biện pháp kích thích phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Một môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng và một văn hóa tổ chức hỗ trợ là những nhân tố quyết định đến sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên. Tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông, các yếu tố này đã được quan tâm nhưng vẫn còn không gian để cải thiện. Luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc và vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mỗi cán bộ khoa học đều cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến lâu dài.

4.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân sự

Công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp luôn được ban lãnh đạo Viện khuyến khích. Nhiều viên chức đã chủ động tham gia các khóa đào tạo sau đại học để nâng cao trình độ. Viện cũng tạo điều kiện cho các nghiên cứu viên trẻ được học hỏi kinh nghiệm thông qua việc tham gia các đề tài cấp bộ, làm chủ nhiệm đề tài cấp cơ sở. Tuy nhiên, một hạn chế lớn là Viện không có nguồn kinh phí riêng cho hoạt động đào tạo, chủ yếu do cá nhân tự túc hoặc phụ thuộc vào các chương trình của Viện Hàn lâm. Để nâng cao hiệu quả công việc, cần xây dựng một chiến lược đào tạo bài bản hơn, có ngân sách riêng và gắn liền việc đào tạo với quy hoạch, bố trí và sử dụng cán bộ sau đào tạo một cách hiệu quả.

4.2. Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa tổ chức tích cực

Viện đã nỗ lực xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và giữa cấp trên - cấp dưới được duy trì trên tinh thần tôn trọng, hợp tác. Điều kiện vật chất như phòng làm việc, trang thiết bị cơ bản được đảm bảo. Tuy nhiên, để tạo ra một môi trường học thuật thực sự năng động và sáng tạo, cần nhiều hơn nữa các hoạt động trao đổi học thuật nội bộ, các buổi seminar khoa học định kỳ để kích thích tư duy và hợp tác nghiên cứu. Việc xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, nơi sự sáng tạo được khuyến khích và các thành tựu được ghi nhận kịp thời, sẽ là một nguồn động viên tinh thần to lớn cho toàn thể nhân viên.

4.3. Tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo

Cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ nhất. Luận văn ghi nhận rằng Viện luôn tạo điều kiện cho các viên chức có năng lực được bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn. Giai đoạn 2016-2020, đã có nhiều trường hợp được đặc cách lên các chức danh nghiên cứu viên cao hơn. Đây là một điểm sáng trong công tác quản trị nhân sự của Viện. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo của ban lãnh đạo cũng ảnh hưởng trực tiếp đến không khí làm việc. Một phong cách lãnh đạo dân chủ, biết lắng nghe, tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới sẽ thúc đẩy tinh thần chủ động, sáng tạo và tăng cường sự gắn kết nhân viên, giúp họ cảm thấy có giá trị và muốn đóng góp nhiều hơn cho mục tiêu chung của tổ chức.

V. Phân tích thực trạng sự hài lòng trong công việc tại viện

Để đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc, việc khảo sát và phân tích mức độ hài lòng của nhân viên là cực kỳ cần thiết. Luận văn của Lê Vân đã thực hiện một cuộc khảo sát định lượng với 27 viên chức và NLĐ tại Viện để thu thập dữ liệu sơ cấp. Kết quả khảo sát cung cấp một bức tranh chân thực về tâm tư, nguyện vọng và mức độ sự hài lòng trong công việc của đội ngũ nhân sự. Các dữ liệu này không chỉ xác nhận những nhận định về các thách thức hiện hữu mà còn chỉ ra những khía cạnh cần được ưu tiên cải thiện trong các chính sách quản trị nhân sự tương lai. Việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên là nền tảng để xây dựng các giải pháp phù hợp, giúp nâng cao hiệu quả công việc và duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực.

5.1. Nhu cầu cấp thiết nhất của người lao động qua khảo sát

Kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ cho thấy một thứ tự ưu tiên rất rõ ràng. Đứng đầu là nhu cầu về "Thu nhập cao và thỏa đáng" (mức độ quan trọng số 1), tiếp theo là "Chế độ phúc lợi tốt" (số 2) và "Môi trường làm việc thuận lợi" (số 3). Các nhu cầu về đào tạo, cơ hội thăng tiến cũng được đánh giá cao. Trong khi đó, các yếu tố như "Công việc ổn định" (số 9) hay "Công việc ít áp lực" (số 10) lại được xếp ở cuối. Điều này cho thấy đội ngũ nhân sự trẻ của Viện (56% ở độ tuổi 35-44) quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố đãi ngộ và phát triển, thay vì chỉ tìm kiếm sự ổn định. Đây là một thông tin quan trọng để định hướng các chính sách tạo động lực làm việc trong thời gian tới.

5.2. Mức độ hài lòng về lương thưởng và phúc lợi thực tế

Mặc dù nhu cầu về tài chính là cao nhất, mức độ hài lòng thực tế về các yếu tố này lại không tương xứng. Luận văn (Bảng 2.5) cho thấy mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ lương, thưởng còn ở mức trung bình. Cụ thể, nhiều ý kiến cho rằng chính sách đãi ngộ hiện tại chưa thực sự phản ánh đúng công sức và đóng góp của họ. Sự chênh lệch giữa kỳ vọng và thực tế này là một trong những nguyên nhân chính làm giảm động lực làm việc. Tương tự, dù các hoạt động phúc lợi được triển khai, chúng vẫn chưa đủ để tạo ra sự hài lòng ở mức độ cao. Điều này đòi hỏi Viện cần có những giải pháp đột phá hơn trong việc cải thiện thu nhập và phúc lợi cho NLĐ, trong khuôn khổ cho phép của cơ chế tài chính.

VI. Giải pháp chiến lược tạo động lực làm việc trong tương lai

Từ việc phân tích sâu sắc cơ sở lý luận và thực trạng tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông, luận văn đã đưa ra định hướng và các nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động và những bài học kinh nghiệm từ các đơn vị khác. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống chính sách nhân sự toàn diện, kết hợp hài hòa giữa kích thích vật chất và tinh thần, nhằm khơi dậy tối đa tiềm năng, sự sáng tạo của mỗi cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và vị thế của Viện trong cộng đồng nghiên cứu khoa học. Đây là những đề xuất mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng để cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng trong công việc.

6.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính một cách công bằng

Giải pháp trọng tâm là cần tập trung xây dựng và thực hiện một chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi công bằng, minh bạch, gắn liền với kết quả thực hiện công việc. Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPI) rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí. Dựa trên kết quả đánh giá này, việc phân phối thu nhập tăng thêm và các khoản thưởng sẽ trở nên khách quan hơn, khuyến khích được những cá nhân có đóng góp xuất sắc. Bên cạnh đó, Viện cần chủ động tìm kiếm các nguồn thu ngoài ngân sách để có thêm kinh phí cải thiện chính sách đãi ngộ, từng bước đáp ứng nhu cầu chính đáng về thu nhập của đội ngũ cán bộ khoa học.

6.2. Đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến

Một giải pháp chiến lược khác là phải đầu tư mạnh mẽ hơn vào công tác đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn cho NLĐ. Viện cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, có chính sách hỗ trợ kinh phí và bố trí công việc phù hợp sau đào tạo để phát huy năng lực của họ. Đồng thời, cần công khai, minh bạch hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp và các tiêu chí bổ nhiệm, thăng tiến. Khi NLĐ thấy được một con đường phát triển rõ ràng và công bằng, họ sẽ có thêm động lực để phấn đấu và gắn kết nhân viên với tổ chức một cách lâu dài. Đây là cách đầu tư vào tương lai bền vững của Viện.

6.3. Xây dựng văn hóa tổ chức và nâng cao đời sống tinh thần

Cuối cùng, không thể xem nhẹ việc xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh và quan tâm đến đời sống tinh thần của NLĐ. Cần tiếp tục phát huy môi trường làm việc thân thiện, hợp tác. Lãnh đạo cần duy trì phong cách lãnh đạo dân chủ, cởi mở, thường xuyên đối thoại để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể như team building, du lịch, thể thao để tăng cường sự đoàn kết. Một môi trường làm việc vui vẻ, nơi mỗi cá nhân cảm thấy được tôn trọng và là một phần của tập thể, chính là nguồn động lực làm việc vô giá, giúp nâng cao năng suất lao động một cách bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC 1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc trong các tổ chức khoa học 1. Động lực lao động Có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về “động lực lao động” nhưng xét cho cùng thì đều làm rõ được bản chất của ĐLLĐ. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [8].

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện 9 của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [15]. Từ những khái niệm trên có thể khái quát rằng, ĐLLĐ xuất phát từ trong suy nghĩ của mỗi cá nhân. ĐLLĐ là những gì chúng ta có thể quan sát được thông qua những việc làm cụ thể hay thái độ làm việc của NLĐ đối với những công việc họ đang trực tiếp đảm nhận, cũng như cách ứng xử của họ trong tổ chức.

Mỗi cá nhân được đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau, đồng thời trách nhiệm của họ cũng khác nhau nên động lực của người là hoàn toàn khác nhau. ĐLLĐ là những nhân tố bên trong lẫn bên ngoài thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực hơn trong điều kiện cho phép nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả việc. Tạo động lực lao động Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất chú trọng vấn đề tạo ĐLLĐ cho nhân viên, làm thế nào để NLĐ cảm thấy hứng thú với công việc, làm việc hăng say, nhiệt tình, cống hiến hết mình vì tổ chức. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9]. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [15]. Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu rằng tạo ĐLLĐ là việc mà các nhà lãnh đạo sử dụng hệ thống chính sách, quy chế của cơ quan và các biện pháp cũng như cách thức quản lý để thúc đẩy NLĐ, tạo ra động lực để NLĐ hứng thú hơn với công việc và làm cho họ muốn cống hiến hết mình cho tổ chức. Các học thuyết tạo động lực * Học thuyết nhu cầu của Maslow 10 Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng về tâm lý và động cơ của con người, được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow, người đã đưa ra nghiên cứu và phát triển mô hình này bắt đầu từ vào năm 1943.

Tháp gồm 5 tầng tương ứng với 5 cấp độ nhu cầu của con người, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn. Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow (Hình 1.1), có thể thấy rằng, nhu cầu của con người bao gồm: - Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp. Đây là những đòi hỏi về thể chất cho sự sống còn của con người. Nếu những yêu cầu này không được đáp ứng, cơ thể con người không thể duy trì cuộc sống.

Thực phẩm, không khí, nước, ngủ,… nằm trong danh mục này. Các nhu cầu sinh lý học được cho là quan trọng nhất, vì vậy chúng phải được đáp ứng trước tiên. - Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu về thể chất của một người được thỏa mãn, nhu cầu về sự an toàn của họ được ưu tiên. Những nhu cầu này bao gồm an toàn về thể chất, sức khoẻ, an ninh gia đình, an ninh tài chính hoặc việc làm và an toàn trong gia đình.

11 - Nhu cầu xã hội: Sau khi các nhu cầu về sinh lý và an toàn được hoàn thành, con người tập trung sự chú ý vào nhu cầu giao lưu tình cảm. Theo tháp nhu cầu Maslow, con người muốn được hoà nhập trong một cộng đồng nào đó, muốn có một gia đình hạnh phúc, những người bạn bè gần gữi, thân thiết. Con người cần yêu và được yêu, nếu không họ có thể trở nên cô đơn, lo lắng và thậm chí trầm cảm. - Nhu cầu được tôn trọng: Giống như mong muốn nhận được sự yêu thương, chúng ta cũng cần có nhu cầu nhận được sự tôn trọng.

Điều này có thể được thực hiện thông qua cảm giác tự trọng, sự tôn trọng của người khác, sức mạnh, năng lực, sự thành thạo, tự tin, độc lập và tự do. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Sau khi tất cả các nhu cầu trước đó đã được đáp ứng một cách thỏa đáng, mọi người bắt đầu tập trung vào việc nhận ra tiềm năng đầy đủ của họ. Tháp nhu cầu của Maslow mô tả mức độ này là “Con người mong muốn đạt được tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và không ngừng hoàn thiện những gì mình đang sở hữu”. Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của con người bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu cao hơn.

Nhà lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc cho NLĐ thì trước hết cần xác định nhu cầu của họ là gì để thỏa mãn nhu cầu đó bằng cách đưa ra những định hướng và chính sách tạo động lực phù hợp. * Học thuyết công bằng của Stacy Adam Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty (Hình 1.

Giản đồ hóa lý thuyết công bằng của Stacey Adams 12 Nguồn: Báo điện tử Việt Nam mới (2019), https://vietnammoi.vn/thuyet- cong-bang-equity-theory-cua-john-stacey-adams- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của bản thân. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới. Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc. Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động.

Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ chức. * Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Học thuyết hệ thống hai yếu tố được Herberg đưa ra vào năm 1959. Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình.

Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn đối với người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1 là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc; đây là nhóm yếu tố 13 thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động; yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2 chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức; nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc; nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Các yếu tố động viên và duy trì theo quan điểm của F. Herzberg Nhóm 1 Nhóm 2 1.

Sự thành đạt 1. Điều kiện làm việc của người lao 2. Sự tôn vinh, các công nhận thành tích động. của tổ chức, lãnh đạo và các đồng 2.

Sự giám sát và quản lý trong công nghiệp. Đặc điểm và bản chất bên trong của 3. Chính sách và các chế độ quản trị công việc. trong các doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trong công việc. Các chính sách về lương và thưởng. Các cơ hội thăng tiến trong công việc. Các mối quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp đó.

Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/7844-thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này không đem lại tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.

* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng của Stacy Adam.