Luận văn thạc sĩ: Quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hoàng Việt Dũng

Luận văn thạc sĩ quản trị lực lượng bán hàng Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Nghiên cứu chuyên sâu về quản lý và nâng cao hiệu quả đội ngũ bán hàng.

• Tác giả: Hoàng Việt Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Phùng Thị Thủy
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị lực lượng bán hàng tại Hapro

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết. Luận văn thạc sĩ “Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội” của tác giả Hoàng Việt Dũng (2021) đã đi sâu phân tích một trong những vũ khí chiến lược quan trọng nhất: con người. Nghiên cứu này tập trung vào lực lượng bán hàng (LLBH), cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và thị trường. Tài liệu chỉ ra rằng, ngay cả khi có tài chính dồi dào và công nghệ hiện đại, chất lượng đội ngũ nhân viên vẫn là yếu tố quyết định thành công. Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị LLBH, giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường và nâng cao vị thế. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp một cái nhìn toàn diện và các giải pháp cụ thể để tối ưu hóa hiệu suất đội ngũ bán hàng.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị bán hàng trong bối cảnh mới

Bối cảnh kinh doanh hiện đại đặt ra nhiều thách thức. Các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh với những tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực mạnh. Trong môi trường đó, quản trị lực lượng bán hàng không còn là hoạt động đơn thuần mà đã trở thành một chức năng quản trị chiến lược. Một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản và có động lực cao chính là lợi thế cạnh tranh bền vững. Họ không chỉ bán sản phẩm mà còn xây dựng mối quan hệ với khách hàng, thu thập thông tin thị trường và đại diện cho hình ảnh thương hiệu. Theo luận văn, việc quản trị hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh, đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng và phối hợp chặt chẽ các hoạt động khác như mua hàng, dự trữ. Đây là yếu tố then chốt để tăng trưởng doanh số và phát triển ổn định.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn về Hapro

Luận văn đặt ra mục tiêu tổng quát là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Hapro. Để thực hiện, nghiên cứu đã đề ra ba mục tiêu cụ thể. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị đội ngũ bán hàng. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác này tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2019. Thứ ba, đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện hoạt động quản trị đến năm 2025. Về phạm vi, nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị LLBH tại thị trường trong nước của Hapro. Dữ liệu được phân tích trong khung thời gian từ 2017 đến 2019, và các đề xuất chiến lược có tầm nhìn đến năm 2025. Đối tượng nghiên cứu chính là toàn bộ quy trình quản trị, từ thiết kế chiến lược, tuyển dụng, đào tạo đến đãi ngộ và đánh giá.

II. Thách thức trong quản trị lực lượng bán hàng tại Hapro

Phân tích thực trạng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều thách thức lớn trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Mặc dù là một doanh nghiệp chủ lực của thủ đô, Hapro đã đối mặt với tình trạng tốc độ tăng trưởng doanh thu có xu hướng giảm sút. Các chỉ tiêu về doanh số bán hàng không đạt kế hoạch đề ra. Nguyên nhân cốt lõi được xác định bắt nguồn từ những hạn chế của chính lực lượng bán hàng. Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng chăm sóc khách hàng của đội ngũ này còn nhiều yếu kém. Các quy trình từ tuyển dụng, đào tạo đến đãi ngộ, giám sát và đánh giá đều bộc lộ những bất cập cần được khắc phục. Việc nhận diện rõ những hạn chế và nguyên nhân của chúng là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp cải thiện hiệu quả, giúp Hapro vượt qua khó khăn và khẳng định lại vị thế trên thị trường.

2.1. Phân tích thực trạng tuyển dụng và cơ cấu nhân sự bán hàng

Thực trạng tại Hapro cho thấy công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng còn tồn tại một số vấn đề. Mặc dù công ty đã xác định nhu cầu tuyển dụng hàng năm (Bảng 2.11), kết quả tuyển dụng giai đoạn 2017-2019 (Bảng 2.12) chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng và chất lượng. Quy trình tuyển dụng chưa được chuẩn hóa, dẫn đến việc lựa chọn ứng viên chưa phù hợp. Về cơ cấu lực lượng bán hàng, số liệu cho thấy sự biến động về tổng số nhân viên qua các năm (Sơ đồ 2.7). Trình độ chuyên môn của đội ngũ bán hàng chưa đồng đều (Bảng 2.7), ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tư vấn và bán sản phẩm. Mô hình tổ chức LLBH (Sơ đồ 2.8) dù đã được thiết lập nhưng việc vận hành còn cứng nhắc, chưa phát huy hết tiềm năng của từng cá nhân và khu vực thị trường.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ

Công tác đào tạo lực lượng bán hàng tại Hapro chưa được đầu tư đúng mức. Số lần đào tạo trong giai đoạn 2017-2019 còn hạn chế (Bảng 2.14) và nội dung đào tạo (Bảng 2.15) chủ yếu tập trung vào kiến thức sản phẩm, thiếu các kỹ năng mềm quan trọng như đàm phán, xử lý tình huống hay chăm sóc khách hàng. Về chính sách đãi ngộ, mức lương trung bình của LLBH (Bảng 2.16) và cơ chế tiền thưởng (Bảng 2.17) chưa thực sự hấp dẫn và tạo động lực mạnh mẽ. Việc thiếu một lộ trình công danh rõ ràng khiến nhân viên giỏi không thấy được cơ hội phát triển, dễ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám. Những hạn chế này làm giảm sự gắn bó và nhiệt huyết của nhân viên, tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh chung.

2.3. Nguyên nhân sụt giảm doanh thu giai đoạn 2017 2019

Sự sụt giảm doanh thu của Hapro trong giai đoạn 2017-2019 là hệ quả trực tiếp từ những yếu kém trong quản trị lực lượng bán hàng. Biểu đồ lợi nhuận (Sơ đồ 2.5) và kết quả doanh thu (Sơ đồ 2.10) cho thấy một bức tranh không mấy khả quan. Khi lực lượng bán hàng thiếu kỹ năng, họ không thể thuyết phục khách hàng hiệu quả, bỏ lỡ nhiều cơ hội bán hàng. Chính sách đãi ngộ không cạnh tranh làm giảm động lực làm việc, nhân viên không nỗ lực hết mình để đạt chỉ tiêu doanh số. Công tác tuyển dụng và đào tạo yếu kém tạo ra một đội ngũ không đủ năng lực để ứng phó với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng. Tất cả những yếu tố này cộng hưởng lại, tạo thành rào cản lớn đối với sự tăng trưởng của công ty, lý giải cho việc các mục tiêu kinh doanh đã không được hoàn thành.

III. Phương pháp tối ưu tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ, bắt đầu từ gốc rễ của quản trị lực lượng bán hàng: tuyển dụng và đào tạo. Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao là nền tảng cho mọi thành công về sau. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp sẽ giúp Hapro thu hút và lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất, có đủ tố chất và đam mê với công việc bán hàng. Song song với đó, một chương trình đào tạo bài bản, toàn diện sẽ trang bị cho lực lượng bán hàng những kiến thức và kỹ năng cần thiết để chinh phục khách hàng và thị trường. Các giải pháp này không chỉ khắc phục những yếu kém hiện tại mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của đội ngũ bán hàng, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh số và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng công ty Thương mại Hà Nội.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp

Giải pháp đầu tiên là nâng cao công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng. Hapro cần xây dựng một quy trình tuyển dụng chuẩn hóa và khoa học hơn. Bắt đầu bằng việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng cho từng vị trí. Thay vì chỉ dựa vào hồ sơ, cần áp dụng các vòng phỏng vấn sâu, bài kiểm tra tình huống và đánh giá kỹ năng thực tế. Việc này giúp sàng lọc và lựa chọn được những nhân sự không chỉ có kiến thức mà còn có thái độ và kỹ năng phù hợp với văn hóa công ty. Luận văn cũng đề xuất đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, không chỉ chờ ứng viên nộp hồ sơ mà cần chủ động tìm kiếm nhân tài từ các trường đại học, các đối thủ cạnh tranh và các kênh tuyển dụng chuyên nghiệp. Điều này đảm bảo Hapro có được một đội ngũ đầu vào chất lượng.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng hiệu quả

Giải pháp tiếp theo là nâng cao công tác đào tạo lực lượng bán hàng. Một chương trình đào tạo hiệu quả phải được thiết kế dựa trên phân tích nhu cầu thực tế. Nội dung cần bao quát cả kiến thức sản phẩm, kiến thức về thị trường, đối thủ cạnh tranh, và đặc biệt là các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Các kỹ năng cần chú trọng bao gồm: giao tiếp, thuyết trình, đàm phán, xử lý từ chối và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Hình thức đào tạo cần đa dạng, kết hợp giữa lý thuyết tại lớp, đào tạo tại hiện trường (on-the-job training), và các buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm. Việc đánh giá sau đào tạo là bắt buộc để đo lường hiệu quả và điều chỉnh chương trình cho phù hợp, đảm bảo mỗi nhân viên bán hàng đều được trang bị đầy đủ công cụ để thành công.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách đãi ngộ và giám sát hiệu quả

Bên cạnh việc tuyển chọn và đào tạo, việc duy trì động lực và đảm bảo hiệu suất làm việc của lực lượng bán hàng là yếu tố sống còn. Luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm: hoàn thiện chính sách đãi ngộ và nâng cao hiệu quả giám sát, đánh giá. Một chính sách đãi ngộ công bằng, hấp dẫn sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên nỗ lực cống hiến và gắn bó lâu dài với Hapro. Đồng thời, một hệ thống giám sát và đánh giá khoa học, minh bạch sẽ giúp nhà quản trị nắm bắt chính xác hiệu suất của từng cá nhân, từ đó có những điều chỉnh kịp thời và đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ luật hợp lý. Việc kết hợp hài hòa giữa khuyến khích (đãi ngộ) và kiểm soát (giám sát) sẽ tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi hiệu quả công việc được đặt lên hàng đầu trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng.

4.1. Tăng cường đãi ngộ Lương thưởng và lộ trình công danh

Để tăng cường chính sách đãi ngộ, Hapro cần xem xét lại cơ cấu lương và thưởng. Mức lương cố định cần đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Quan trọng hơn, chính sách thưởng phải gắn liền với kết quả công việc, cụ thể là doanh số và các chỉ tiêu hiệu suất khác (KPIs). Cơ chế thưởng phạt phải công khai, minh bạch. Ngoài đãi ngộ tài chính, các yếu tố phi tài chính cũng rất quan trọng. Luận văn nhấn mạnh việc xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Nhân viên cần biết họ phải đạt được những tiêu chuẩn nào để được thăng tiến lên các vị trí cao hơn như giám sát bán hàng, quản lý khu vực. Điều này không chỉ tạo động lực phấn đấu mà còn giúp công ty giữ chân những nhân tài xuất sắc.

4.2. Nâng cao hiệu quả giám sát và đánh giá hiệu suất bán hàng

Việc giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng cần được thực hiện một cách có hệ thống. Nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, bao gồm cả tiêu chuẩn định lượng (doanh thu, số khách hàng mới, thị phần) và tiêu chuẩn định tính (kỹ năng giao tiếp, tinh thần đồng đội, ý thức kỷ luật). Quá trình đánh giá phải diễn ra định kỳ và công bằng. Các công cụ như báo cáo bán hàng hàng ngày/tuần, các cuộc họp đánh giá hiệu suất và việc giám sát trực tiếp tại thị trường cần được áp dụng đồng bộ. Kết quả đánh giá phải được sử dụng làm cơ sở cho việc khen thưởng, đề bạt và hoạch định các chương trình đào tạo bổ sung. Một quy trình giám sát chặt chẽ sẽ giúp đảm bảo lực lượng bán hàng luôn đi đúng hướng và đạt được mục tiêu đề ra.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng 1.Khái niệm Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liên quan đến công việc bán hàng [5]. Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng như các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản phẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta.

Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác nhau thực hiện.[5] “+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng. + Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và đứng sau quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu đi chào hàng) + Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng. + Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hút bụi chân không,…) hay các dịch vụ.” Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhậ n đơn đặt hàng mới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng. Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường.

Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia thành 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, hệ thống đại lý và lực lượng hỗn hợp. - Lực lượng bán hàng của công ty: đây là lực lượng bán hàng nằm trong bộ máy tổ chức nhân sự của doanh nghiệp. Lực lượng này gồm 2 nhóm: bên trong và bên ngoài.

Lực lượng bán hàng bên trong: là lực lượng bán hàng tại chỗ. Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại, interrnet,. với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho.Lực lượng này có thể dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.

Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chính yếu. Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp Lực lượng bán hàng bên ngoài: Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp. Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn của khách hàng.

Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng 9 hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp cppmg ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn. Lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên đây là bộ phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiện không chỉ nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng.

- Hệ thống đại lý theo hợp đồng: là các cá nhân, tổ chức hoạt động tương đối độc lập với doanh nghiệp. Họ là đại diện cho nhà sản xuất, nhận bán hàng cho doanh nghiệp và nhận hoa hồng theo quy định trong hợp đồng đại lý đã ký kết. Những đại lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu. Đại lý thường mang những đặc điểm: Một là, hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau.

Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý. Hai là, những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy sẽ phải mất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Ba là, thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh.

Điều này quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ. 10 Áp dụng hình thức này có nhiều ưu điểm: + Giảm chi phí cho lực lượng bán hàng : do hoa hồng, chi phí và doanh số của các đại lý có liên hệ trực tiếp với nhau do đó các công ty có thể sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. + Tiết kiệm vốn kinh doanh, chi phí khi thâm nhập thị trường + Khai thác nhiều địa điểm bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối + Phát triển được mối quan hệ với khách hàng mua qua đại lý - Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Bao gồm cả lực lượng bán hàng của công ty và hệ thống đại lý theo hợp đồng. Khá nhiều doanh nghiệp sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường.

Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Chẳng hạn như một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như ven và các tỉnh thì công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được thực hiện khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng 1.Khái niệm Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng.

Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyểndụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty [5]. “Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng “Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa 11 thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới.

Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật. Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động.

Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.