Luận văn thạc sĩ: Quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu, Bộ Công An

Luận văn thạc sĩ quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu Bộ Công An. Nghiên cứu chuyên sâu về quản lý và kinh doanh hiệu quả trong môi trường đặc thù.

• Tác giả: Bùi Quốc Việt
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Thị Hồng Điệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản Lý Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công An
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý kinh doanh
• 1.1.1. Công trình đã nghiên cứu và liên quan đến đề tài
• 1.1.2. Nhận xét chung về các công trình cần nghiên cứu và khoảng trống cần nghiên cứu
• 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý kinh doanh trong Doanh nghiệp nhà nước
• 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm “Quản lý kinh doanh tại doanh nghiệp nhà nước”
• 1.2.2. Nội dung quản lý kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước
• 1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng tác động đến quản lý kinh doanh của DNNN
• 1.2.4. Tiêu chí đánh giá kết quả quản lý kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3. Kinh nghiệm quản lý kinh doanh của một số doanh nghiệp và bài học Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an
• 1.3.1. Kinh nghiệm quản lý của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng (GAET) - Bộ Quốc Phòng
• 1.3.2. Kinh nghiệm quản lý kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn, Bộ Quốc phòng
• 1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Nam Triệu trong công tác quản lý kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu
• 2.2. Phương pháp xử lý tài liệu, dữ liệu
• 2.2.1. Phương pháp so sánh
• 2.2.2. Phương pháp loại trừ
• 2.2.3. Phương pháp thống kê, mô tả
• 2.3. Phương pháp nghiên cứu tổng quan tài liệu tại chỗ
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KINH DOANH CÔNG TY TNHH MTV NAM TRIỆU, BỘ CÔNG AN
• 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kinh doanh tại công ty
• 3.1.1. Khái quát về công ty
• 3.1.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới quản lý kinh doanh của Công ty
• 3.1.3. Công ty TNHH MTV Nam Triệu trong giai đoạn 2014 – 2018
• 3.1.4. Tình hình kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2018
• 3.2. Tình hình quản lý kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an
• 3.2.1. Lập kế hoạch kinh doanh
• 3.2.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh
• 3.2.3. Kiểm tra giám sát hoạt động kinh doanh
• 3.3. Đánh giá về kết quả quản lý kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nam Triệu
• 3.3.1. Nhận xét và đánh giá về kết quả quản lý kinh doanh của đơn vị thành viên của Công ty giai đoạn 2014 - 2018
• 3.3.2. Những kết quả đạt được
• 3.3.3. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV NAM TRIỆU, BỘ CÔNG AN
• 4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty
• 4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty
• 4.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an
• 4.2.1. Khắc phục yếu tố lịch sử, định hướng đổi mới lại Công ty
• 4.2.2. Nghiên cứu, thực hiện các giải pháp phù hợp với cơ chế, chính sách hiện hành
• 4.2.3. Nâng cao trình độ, năng lực đội ngũ quản lý kinh doanh
• 4.2.4. Tăng cường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
• 4.2.5. Xây dựng đội ngũ nhân sự và cơ cấu tổ chức tối ưu
• 4.2.6. Tăng cường mở rộng quan hệ doanh nghiệp với xã hội
• 4.2.7. Tăng cường quản lý doanh nghiệp về chiến lược kinh doanh và phát triển
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn phân tích luận văn quản lý kinh doanh Nam Triệu

Luận văn thạc sỹ “Quản lý kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an” của tác giả Bùi Quốc Việt là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng và giải pháp cho hoạt động quản trị tại một doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đặc thù. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh gay gắt từ khu vực kinh tế tư nhân đặt ra yêu cầu cấp thiết về đổi mới và nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh. Nghiên cứu này tập trung vào giai đoạn 2014 - 2018, một giai đoạn đầy biến động, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải có những chiến lược thích ứng kịp thời. Mục tiêu chính của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý. Đây là tài liệu tham khảo giá trị không chỉ cho Công ty Nam Triệu mà còn cho các DNNN khác trong ngành an ninh, quốc phòng. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như thu thập dữ liệu, so sánh, thống kê và mô tả để làm rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi. Từ đó, các định hướng phát triển và giải pháp được xây dựng một cách logic, có cơ sở khoa học và thực tiễn, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cốt lõi của luận văn

Mục đích nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Nam Triệu. Để đạt được mục đích này, tác giả đã xác định ba nhiệm vụ chính. Thứ nhất, hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước, tạo nền tảng vững chắc cho việc phân tích. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng quản lý kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014 – 2018, chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân khách quan, chủ quan. Nhiệm vụ này được thực hiện thông qua việc đánh giá chi tiết tình hình kết quả kinh doanh, các quy trình quản lý hiện hành. Cuối cùng, đề xuất phương hướng và các giải pháp cụ thể, có tính ứng dụng cao để cải thiện hiệu quả quản trị, giúp công ty phát triển bền vững trong bối cảnh mới. Những nhiệm vụ này được triển khai một cách bài bản, logic, thể hiện tính cấp thiết và giá trị thực tiễn của đề tài.

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là các vấn đề liên quan trực tiếp đến quản lý kinh doanh tại một doanh nghiệp. Chủ thể quản lý được xác định là Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Nam Triệu. Về phạm vi, nghiên cứu được giới hạn một cách rõ ràng để đảm bảo tính tập trung và sâu sắc. Về không gian, nghiên cứu chỉ tập trung vào các hoạt động diễn ra tại công ty. Về thời gian, các số liệu và phân tích thực trạng được giới hạn trong giai đoạn 5 năm, từ 2014 đến 2018. Về nội dung, luận văn không đi vào tất cả các khía cạnh quản lý mà tập trung vào các nội dung cơ bản của quản lý kinh doanh dưới góc độ kinh tế, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát. Việc xác định rõ đối tượng và phạm vi giúp cho nghiên cứu đi đúng hướng, các kết luận và đề xuất đưa ra có độ tin cậy và tính khả thi cao, phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.

II. Top thách thức trong quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu

Phân tích từ luận văn quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu cho thấy doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức cố hữu và phát sinh. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công an, công ty vừa phải đảm bảo nhiệm vụ chính trị, vừa phải cạnh tranh bình đẳng trong nền kinh tế thị trường. Thách thức lớn nhất đến từ môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, đặc biệt là sự trỗi dậy của khu vực kinh tế tư nhân năng động. Các đối thủ cạnh tranh có lợi thế về nguồn vốn linh hoạt, quy trình ra quyết định nhanh gọn và khả năng thích ứng cao với thị trường. Trong khi đó, Công ty Nam Triệu còn tồn tại những hạn chế về cơ chế quản lý, quy trình phê duyệt còn mang tính hành chính, làm giảm tốc độ phản ứng trước các cơ hội kinh doanh. Bên cạnh đó, áp lực từ việc tuân thủ các quy định pháp luật chặt chẽ đối với DNNN cũng tạo ra những rào cản nhất định trong việc mở rộng hoạt động và thu hút đầu tư. Những yếu tố này tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh và đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy và phương pháp quản trị để có thể tồn tại và phát triển.

2.1. Hạn chế từ cơ chế và môi trường pháp lý

Một trong những rào cản chính được chỉ ra là cơ chế quản lý và môi trường pháp lý đặc thù của một doanh nghiệp nhà nước. Luận văn nhấn mạnh rằng dù đã có nhiều đổi mới, cơ chế hoạt động của công ty vẫn còn những đặc điểm của mô hình quản lý cũ, mang tính bao cấp, quan liêu. Việc này dẫn đến bộ máy cồng kềnh, quy trình ra quyết định chậm và thiếu linh hoạt. Các quy định về quản lý, sử dụng vốn và tài sản nhà nước tuy cần thiết để đảm bảo tính minh bạch nhưng đôi khi lại quá cứng nhắc, làm hạn chế khả năng đầu tư, đổi mới công nghệ và nắm bắt các cơ hội thị trường một cách kịp thời. Sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu, kế hoạch được giao từ cấp trên đôi khi làm giảm tính chủ động, sáng tạo của đội ngũ quản lý cấp cơ sở. Đây là những hạn chế mang tính hệ thống, đòi hỏi các giải pháp mang tầm vĩ mô để tháo gỡ.

2.2. Khó khăn về nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh

Nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh là hai yếu tố sống còn nhưng cũng là điểm yếu được luận văn phân tích. Mặc dù sở hữu đội ngũ cán bộ có phẩm chất chính trị tốt, nhưng về trình độ chuyên môn và kỹ năng quản trị kinh doanh hiện đại, một bộ phận chưa theo kịp yêu cầu. Công tác đào tạo và phát triển nhân viên chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến tình trạng hụt hẫng nhân sự kế cận có đủ năng lực. Về năng lực cạnh tranh, sản phẩm và dịch vụ của công ty chưa thực sự tạo ra sự khác biệt hóa rõ rệt trên thị trường. Hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu còn hạn chế, khiến công ty khó tiếp cận các phân khúc khách hàng mới. Việc chậm đổi mới công nghệ, thiết bị cũng làm tăng chi phí sản xuất, giảm sức cạnh tranh về giá so với các doanh nghiệp tư nhân. Những khó khăn này tạo thành một vòng luẩn quẩn, ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và lợi nhuận.

III. Bí quyết lập kế hoạch trong quản lý kinh doanh Nam Triệu

Hoạt động lập kế hoạch kinh doanh được xem là nền tảng cho mọi thành công trong quản lý kinh doanh. Tại Công ty Nam Triệu, quy trình này đóng vai trò định hướng và phân bổ nguồn lực. Luận văn chỉ ra rằng, một kế hoạch kinh doanh hiệu quả phải bắt đầu từ việc xác định rõ mục tiêu, vừa phải đáp ứng nhiệm vụ chính trị do Bộ Công an giao, vừa phải hướng đến các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu và lợi nhuận. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng môi trường bên trong và bên ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm việc nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và các xu hướng công nghệ, chính sách. Phân tích môi trường bên trong tập trung vào đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực tài chính, nhân sự và cơ sở vật chất. Một kế hoạch tốt không chỉ vạch ra con đường đi mà còn phải dự báo được các rủi ro tiềm ẩn và xây dựng các phương án dự phòng. Việc lập kế hoạch cần được thực hiện một cách khoa học, có sự tham gia của các phòng ban liên quan để đảm bảo tính khả thi và đồng thuận cao khi triển khai.

3.1. Quy trình xác định mục tiêu và phân tích SWOT

Quy trình xác định mục tiêu cần tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Mục tiêu không chỉ dừng lại ở các con số về tài chính mà còn bao gồm các mục tiêu về thị phần, phát triển sản phẩm mới và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sau khi xác định mục tiêu, việc phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là bước đi bắt buộc. Luận văn quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu nhấn mạnh, công ty cần nhận diện rõ các điểm mạnh như thương hiệu, uy tín trong ngành để phát huy. Đồng thời, phải thẳng thắn nhìn nhận các điểm yếu như cơ cấu tổ chức chưa tối ưu, công nghệ lạc hậu để có kế hoạch khắc phục. Việc phân tích cơ hội từ thị trường và các thách thức từ đối thủ giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược phù hợp, tận dụng thời cơ và né tránh rủi ro.

3.2. Xây dựng kế hoạch marketing và kế hoạch tài chính

Kế hoạch marketing và tài chính là hai trụ cột quan trọng trong bản kế hoạch kinh doanh tổng thể. Kế hoạch marketing phải xác định rõ thị trường mục tiêu, thông điệp truyền thông, các kênh phân phối và chính sách giá. Đối với một doanh nghiệp đặc thù như Công ty Nam Triệu, hoạt động marketing cần chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các khách hàng chiến lược và củng cố uy tín thương hiệu. Về kế hoạch tài chính, cần dự báo chi tiết các khoản mục doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong kỳ kế hoạch. Việc lập kế hoạch dòng tiền, xác định nhu cầu vốn và các nguồn huy động vốn là cực kỳ quan trọng để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. Một kế hoạch tài chính minh bạch và hợp lý cũng là cơ sở để cấp trên phê duyệt và giám sát hiệu quả sử dụng vốn nhà nước.

IV. Cách tối ưu tổ chức và giám sát quản lý kinh doanh hiệu quả

Việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát là hai chức năng then chốt để biến kế hoạch trên giấy thành kết quả kinh doanh thực tế. Luận văn quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu đã đi sâu phân tích tầm quan trọng của việc xây dựng một cơ cấu tổ chức tinh gọn và hiệu quả. Việc phân công, phân quyền phải rõ ràng, gắn trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận với các chỉ tiêu công việc cụ thể. Quá trình triển khai kế hoạch cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, tránh tình trạng chồng chéo hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Song song với đó, công tác kiểm tra giám sát phải được thực hiện thường xuyên và toàn diện. Mục đích của giám sát không phải để tìm lỗi và trừng phạt, mà là để phát hiện sớm các sai lệch so với kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Hệ thống báo cáo định kỳ (tháng, quý, năm) cần được xây dựng một cách khoa học, cung cấp thông tin chính xác và nhanh chóng cho đội ngũ quản lý, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành xác đáng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và giám sát sẽ giúp nâng cao hiệu quả và tính minh bạch.

4.1. Tinh gọn cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ rõ ràng

Một cơ cấu tổ chức cồng kềnh là lực cản lớn cho sự phát triển. Luận văn đề xuất cần rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị thành viên để loại bỏ những khâu trung gian không cần thiết, giảm thiểu thủ tục hành chính. Cần xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm. Việc này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình mà còn là cơ sở để đánh giá hiệu suất công việc một cách công bằng. Trao quyền hợp lý cho các cấp quản lý trung gian sẽ giúp tăng tính chủ động và tốc độ xử lý công việc, giải phóng cho ban lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ để tập trung vào các quyết định mang tính chiến lược. Chiến lược kinh doanh chỉ có thể thành công khi có một bộ máy vận hành trơn tru và hiệu quả.

4.2. Xây dựng hệ thống kiểm tra và đánh giá hiệu suất

Hệ thống kiểm tra giám sát hiệu quả phải dựa trên các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng, gắn liền với mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch. Các KPIs này cần bao quát cả về tài chính (doanh thu, lợi nhuận, chi phí) và phi tài chính (mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ hoàn thành tiến độ, chất lượng sản phẩm). Quá trình kiểm tra cần được thực hiện định kỳ và đột xuất. Sau mỗi kỳ đánh giá, cần tổ chức các buổi họp để phân tích kết quả, tìm ra nguyên nhân của những thành công cũng như thất bại. Từ đó, rút ra bài học kinh nghiệm và đề ra các hành động khắc phục. Việc công khai, minh bạch kết quả đánh giá và có cơ chế khen thưởng, kỷ luật công bằng sẽ tạo động lực cho toàn thể cán bộ, nhân viên nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của công ty.

V. Các giải pháp hoàn thiện quản lý kinh doanh công ty Nam Triệu

Từ việc phân tích sâu sắc thực trạng, luận văn quản lý kinh doanh tại công ty Nam Triệu đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ và khả thi. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc khắc phục các hạn chế trước mắt mà còn hướng đến sự phát triển bền vững trong dài hạn. Trọng tâm của các giải pháp là đổi mới tư duy quản lý, chuyển từ mô hình quản lý hành chính, bao cấp sang mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại, linh hoạt và hiệu quả hơn. Điều này đòi hỏi sự quyết tâm chính trị cao từ ban lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn thể cán bộ nhân viên. Các nhóm giải pháp chính bao gồm: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nhân sự, nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, tăng cường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, và xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn. Mỗi giải pháp đều được luận giải chi tiết, gắn với điều kiện thực tế của Công ty Nam Triệu, đảm bảo tính ứng dụng cao. Việc triển khai thành công các giải pháp này được kỳ vọng sẽ tạo ra một bước đột phá trong hoạt động quản lý kinh doanh của doanh nghiệp.

5.1. Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý và phát triển nhân sự

Con người là yếu tố quyết định. Luận văn đề xuất giải pháp ưu tiên hàng đầu là nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ quản lý kinh doanh. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản, cập nhật kiến thức quản trị hiện đại, kỹ năng phân tích thị trường, và khả năng ra quyết định. Bên cạnh đào tạo, cần có cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ dựa trên năng lực thực tế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để thu hút và giữ chân nhân tài. Đối với đội ngũ nhân viên, cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng chuyên môn và ý thức trách nhiệm. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác cũng là một giải pháp quan trọng để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực.

5.2. Tăng cường nguồn lực và đổi mới công nghệ sản xuất

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tăng cường và sử dụng hiệu quả các nguồn lực là yêu cầu bắt buộc. Về tài chính, công ty cần chủ động tìm kiếm các nguồn vốn hợp pháp, xây dựng các phương án kinh doanh khả thi để thuyết phục cấp trên và các đối tác đầu tư. Việc quản lý tài chính phải minh bạch, tiết kiệm và hiệu quả, tập trung vốn cho các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Đặc biệt, luận văn nhấn mạnh sự cấp thiết của việc đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị. Đầu tư vào công nghệ hiện đại không chỉ giúp nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm mà còn giúp giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành và bảo vệ môi trường, từ đó cải thiện đáng kể kết quả kinh doanh.

5.3. Xây dựng chiến lược và mở rộng quan hệ doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể phát triển nếu thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển dài hạn (5-10 năm) và các kế hoạch trung hạn để cụ thể hóa. Chiến lược này phải xác định rõ các ngành nghề kinh doanh trọng điểm, thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh cần xây dựng. Song song đó, việc tăng cường mở rộng quan hệ với các đối tác, khách hàng và xã hội là vô cùng quan trọng. Xây dựng mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước, các tổ chức tài chính, các nhà cung cấp và khách hàng sẽ tạo ra một hệ sinh thái hỗ trợ, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và nắm bắt các cơ hội phát triển mới. Uy tín và thương hiệu là tài sản vô hình quý giá cần được vun đắp liên tục.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình đổi mới kinh tế và hội nhập quốc tế theo các cam kết thương mại tự do thế hệ mới, các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam đang đứng trước yêu cầu cấp bách phải nâng cao năng lực cạnh tranh và tự chủ tài chính. Theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 5 khóa XII và Nghị quyết số 10-NQ/TW, doanh nghiệp nhà nước không còn được hưởng các cơ chế bao cấp đặc thù mà phải cạnh tranh bình đẳng với khu vực kinh tế tư nhân. Đối với các đơn vị trực thuộc lực lượng vũ trang, việc chuyển đổi mô hình quản lý kinh doanh càng đặt ra nhiều thách thức do phải đồng thời đảm nhận nhiệm vụ an ninh quốc phòng và mục tiêu hiệu quả kinh tế.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Nam Triệu thuộc Bộ Công an là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực hậu cần kỹ thuật, sản xuất thiết bị nghiệp vụ và phương tiện kỹ thuật phục vụ ngành Công an. Trong giai đoạn 2014 - 2018, công tác quản lý kinh doanh tại doanh nghiệp bộc lộ một số hạn chế nhất định về tốc độ luân chuyển vốn, hiệu quả sinh lời và khả năng thích ứng với thị trường mở. Tỷ suất sinh lời trên vốn nhà nước còn ở mức khiêm tốn, dao động dưới 6%/năm, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp còn chiếm tỷ trọng đáng kể.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện thực trạng quản lý kinh doanh tại Công ty Nam Triệu giai đoạn 2014 - 2018, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện quản lý kinh doanh đến năm 2025. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa 100% nguồn vốn nhà nước giao, nâng cao tỷ suất lợi nhuận sau thuế từ 15% đến 20% trong chu kỳ kế hoạch tiếp theo, đồng thời bảo đảm hoàn thành 100% nhiệm vụ kỹ thuật hậu cần phục vụ lực lượng Công an nhân dân.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai nền tảng lý thuyết quản trị cốt lõi:

• Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (MBO) và chu trình quản lý chức năng: Quản lý kinh doanh được xác định là quá trình tác động có tổ chức và liên tục của chủ thể quản lý lên tập thể người lao động nhằm sử dụng tối ưu các nguồn lực bên trong và nắm bắt cơ hội thị trường. Mô hình quản lý được cấu thành qua ba giai đoạn liên hoàn: Lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức thực thi kế hoạch và kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh.
• Lý thuyết quản trị tài chính doanh nghiệp nhà nước: Dựa trên khung pháp lý quy định tại Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13, Luật Quản lý và sử dụng vốn Nhà nước số 69/2014/QH13 và Nghị định số 91/2015/NĐ-CP. Lý thuyết này nhấn mạnh nghĩa vụ bảo toàn và phát triển vốn nhà nước thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính tổng hợp.

Khung phân tích tập trung vào 4 khái niệm trọng tâm:

• Doanh nghiệp nhà nước một chủ sở hữu: Tổ chức kinh tế do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi vốn được giao.
• Kế hoạch kinh doanh SMART: Kế hoạch tích hợp giữa mục tiêu chính trị pháp lệnh và mục tiêu thị trường thương mại.
• Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE): Thước đo phản ánh mỗi 100 đồng vốn nhà nước đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng.
• Hệ thống kiểm tra chéo nội bộ: Công cụ kiểm soát tuân thủ quy trình, định mức kinh tế kỹ thuật và ngăn ngừa rủi ro thất thoát tài sản công.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập trực tiếp từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của Công ty Nam Triệu trong suốt giai đoạn 5 năm (2014 - 2018). Ngoài ra, nghiên cứu khảo sát dữ liệu sơ bộ từ 45 cán bộ quản lý chủ chốt đại diện cho các phòng ban nghiệp vụ và phân xưởng sản xuất trực thuộc.

Phương pháp chọn mẫu áp dụng là phương pháp chọn mẫu toàn bộ kết hợp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu bao gồm 100% các báo cáo quyết toán tài chính của công ty mẹ và toàn bộ dữ liệu hoạt động của các đơn vị thành viên trong 5 năm liên tiếp. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của doanh nghiệp an ninh quốc phòng: Cần độ chính xác tuyệt đối về số liệu lịch sử và sự am hiểu sâu sắc của đội ngũ quản lý trực tiếp về cơ chế giao kế hoạch ngành.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phương pháp thống kê mô tả: Lượng hóa các biến số doanh thu, chi phí, lợi nhuận và vốn chủ sở hữu.
• Phương pháp phân tích so sánh chuỗi thời gian (time-series analysis): Đánh giá xu hướng tăng giảm của các chỉ số tài chính giai đoạn 2014 - 2018.
• Phương pháp đối chuẩn (benchmarking): Rút ra bài học từ mô hình quản lý kinh doanh của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng (GAET) theo Quyết định số 3035/QĐ-BQP và Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12).

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực trạng quản lý kinh doanh tại Công ty Nam Triệu giai đoạn 2014 - 2018 đã làm rõ 3 phát hiện nổi bật:

1. Cơ cấu doanh thu mất cân đối giữa phục vụ ngành và thị trường ngoài: Doanh thu thuần của công ty duy trì mức tăng trưởng bình quân khoảng 8,5%/năm trong giai đoạn 2014 - 2018. Tuy nhiên, doanh thu từ các đơn đặt hàng nội bộ ngành Công an luôn chiếm tỷ trọng áp đảo, dao động từ 65% đến 72% tổng doanh thu hàng năm. Mảng sản xuất kinh doanh dân sinh ngoài ngành chỉ đóng góp khoảng 28% đến 35%, chưa phát huy hết công suất máy móc thiết bị hiện có.
2. Chỉ số sinh lời và hiệu suất sử dụng vốn còn ở mức thấp: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn nhà nước (ROE) của công ty trong 5 năm chỉ đạt bình quân từ 4,2% đến 5,8%/năm. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) duy trì ở mức 3,1% - 4,5%. Vòng quay tổng tài sản chỉ đạt mức 1,1 đến 1,3 vòng/năm. Điều này chứng tỏ nguồn vốn nhà nước chưa được luân chuyển nhanh, chi phí ứ đọng nguyên vật liệu kỹ thuật còn chiếm khoảng 22% giá trị tài sản ngắn hạn.
3. Khâu lập kế hoạch và giám sát thực thi còn mang nặng tính hành chính: Kế hoạch kinh doanh hàng năm chủ yếu phụ thuộc vào chỉ tiêu phân bổ từ cấp trên, thiếu tính linh hoạt trước biến động giá vật tư đầu vào. Hệ thống kiểm tra giám sát định kỳ hàng năm chưa theo sát được 100% tiến độ thực hiện chi tiết tại từng phân xưởng, dẫn đến một số dự án hoàn thành chậm hơn tiến độ dự kiến từ 15 đến 30 ngày.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ mô hình tổ chức bộ máy còn mang dấu ấn của cơ chế quản lý cũ. Bộ phận kinh doanh và marketing chưa được tổ chức độc lập và chuyên sâu, dẫn đến năng lực tiếp cận thị trường thương mại còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ quản trị phần lớn xuất thân từ cán bộ chiến sĩ kỹ thuật, thiếu kỹ năng chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng và phân tích tài chính hiện đại.

Khi so sánh với kinh nghiệm thực tiễn từ Tổng công ty GAET (Bộ Quốc phòng), đơn vị đã mở rộng xuất nhập khẩu kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp trên toàn quốc với mức tăng trưởng doanh thu thương mại trên 15%/năm, có thể thấy Nam Triệu chưa chủ động đa dạng hóa danh mục sản phẩm lưỡng dụng. Tương tự, bài học từ Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn cho thấy việc áp dụng triệt để cơ chế khoán sản phẩm và tinh gọn bộ máy quản trị trung gian có thể giảm chi phí vận hành từ 10% đến 12%.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng vốn nhà nước kết hợp biểu đồ đường biểu diễn tỷ suất ROE giai đoạn 2014 - 2018. Đồng thời, bảng phân tích cơ cấu chi phí vận hành sẽ minh họa chi tiết tỷ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp so với tổng chi phí sản xuất, cung cấp cơ sở khoa học vững chắc cho ban điều hành đưa ra quyết định tái cơ cấu.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh tại Công ty Nam Triệu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược và khả thi:

1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức và tinh gọn bộ máy quản trị: Tiến hành chuyển đổi cơ cấu điều hành sang mô hình phân cấp trách nhiệm rõ ràng, giảm 15% các mắt xích quản lý trung gian. Áp dụng cơ chế khoán doanh thu và định mức chi phí cho 100% đơn vị thành viên, trao quyền chủ động kinh doanh đi kèm trách nhiệm giải trình.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Đảng ủy Công ty Nam Triệu.
   • Thời gian thực hiện: Hoàn thành trong giai đoạn 2020 - 2022.
2. Chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản trị: Xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn cho 100% vị trí quản lý từ cấp phòng ban đến quản đốc xí nghiệp. Tổ chức tối thiểu 02 đợt đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng lập kế hoạch theo mục tiêu SMART, quản trị tài chính doanh nghiệp và đàm phán hợp đồng thương mại.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp các cơ sở đào tạo kinh tế.
   • Thời gian thực hiện: Triển khai liên tục từ năm 2020 đến năm 2024.
3. Tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho và chuỗi cung ứng vật tư: Thiết lập hệ thống kiểm soát định mức nguyên vật liệu số hóa, giảm tỷ lệ vốn đọng trong hàng tồn kho từ 22% xuống dưới 14% tổng tài sản ngắn hạn. Rút ngắn thời gian lưu kho vật tư kỹ thuật xuống dưới 45 ngày và nâng vòng quay tổng tài sản lên mức 1,8 - 2,0 vòng/năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật và Phòng Tài chính - Kế toán.
   • Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2021 - 2023.
4. Mở rộng liên doanh liên kết và phát triển thị trường ngoài ngành: Tận dụng tối đa năng lực cơ khí chính xác và sản xuất thiết bị bảo hộ để thâm nhập thị trường dân sự, nâng tỷ trọng doanh thu thương mại ngoài ngành lên 40% - 45% tổng doanh thu vào năm 2025. Xây dựng chiến lược marketing bài bản và tham gia đấu thầu các công trình hạ tầng kỹ thuật quốc gia.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Ban Giám đốc Công ty.
   • Thời gian thực hiện: Định hướng giai đoạn 2021 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và lý luận cao cho 4 nhóm đối tượng trọng điểm:

1. Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các doanh nghiệp trực thuộc lực lượng vũ trang: Luận văn cung cấp khung tham chiếu hoàn chỉnh về phương pháp tái cấu trúc quản trị, cách thức xử lý bài toán hài hòa giữa nhiệm vụ quốc phòng, an ninh và mục tiêu kinh doanh thị trường.
2. Cơ quan tham mưu chính sách và quản lý vốn nhà nước: Cán bộ chuyên trách tại Cục Hậu cần, Cục Kế hoạch và Tài chính (Bộ Công an), Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính có thể sử dụng số liệu thực chứng của luận văn để hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thi hành Luật Quản lý vốn Nhà nước.
3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế: Tài liệu là nguồn tham khảo mẫu mực về cấu trúc đề tài định hướng ứng dụng, phương pháp phân tích báo cáo tài chính DNNN và cách xử lý dữ liệu doanh nghiệp an ninh.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp case study thực tế về việc áp dụng bài học kinh nghiệm từ GAET và Binh đoàn 12 vào một doanh nghiệp sản xuất chuyên dụng quy mô vừa.

Câu hỏi thường gặp

Câu 1: Điểm khác biệt lớn nhất giữa quản lý kinh doanh tại doanh nghiệp an ninh như Công ty Nam Triệu và doanh nghiệp tư nhân là gì?
Doanh nghiệp an ninh phải thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính trị pháp lệnh bảo đảm hậu cần phục vụ chiến đấu và nhiệm vụ bảo toàn, phát triển 100% vốn nhà nước. Giá bán và đối tượng cung ứng sản phẩm nội ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Bộ Công an, không thuần túy chạy theo lợi nhuận tối đa như khối tư nhân.

Câu 2: Những chỉ tiêu tài chính nào phản ánh rõ nét nhất hiệu quả quản lý kinh doanh trong luận văn?
Nghiên cứu tập trung vào 5 chỉ tiêu cốt lõi: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận thuần (ROS), số vòng quay tổng tài sản và tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần giai đoạn 2014 - 2018.

Câu 3: Luận văn đã rút ra bài học kinh nghiệm gì từ Tổng công ty GAET thuộc Bộ Quốc phòng?
Bài học then chốt từ GAET là sự chủ động đa dạng hóa danh mục ngành nghề, phát triển mạnh mảng xuất nhập khẩu thương mại vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ trọn gói tại công trường, từ đó tạo nguồn thu ổn định để tái đầu tư nâng cấp dây chuyền công nghệ quốc phòng.

Câu 4: Vì sao việc kiểm soát hàng tồn kho lại là giải pháp trọng tâm đối với Công ty Nam Triệu?
Trong giai đoạn 2014 - 2018, tỷ lệ vốn đọng trong nguyên vật liệu kỹ thuật chiếm tới 22% tài sản ngắn hạn do đặc thù dự trữ phục vụ nhiệm vụ đột xuất. Việc tối ưu hóa tồn kho xuống dưới 14% sẽ giải phóng dòng tiền, nâng cao hệ số thanh toán nhanh và tăng hiệu suất sinh lời.

Câu 5: Lộ trình triển khai các giải pháp tái cơ cấu quản lý kinh doanh được đề xuất trong bao lâu?
Toàn bộ hệ thống giải pháp được thiết kế theo lộ trình 5 năm (2020 - 2025), chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 2020 - 2022 tập trung tinh gọn tổ chức, chuẩn hóa nhân sự và giai đoạn 2023 - 2025 đẩy mạnh mở rộng thị trường thương mại ngoài ngành.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý kinh doanh tại doanh nghiệp nhà nước trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
• Phân tích sắc bén thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Nam Triệu giai đoạn 2014 - 2018, chỉ rõ các điểm nghẽn về tỷ suất ROE (4,2% - 5,8%) và cơ cấu doanh thu phụ thuộc nội ngành.
• Đúc kết thành công bài học thực tiễn từ các tổng công ty quân đội hàng đầu (GAET, Binh đoàn 12) để vận dụng linh hoạt vào mô hình doanh nghiệp an ninh.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ tinh gọn tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực, tối ưu chuỗi cung ứng đến mở rộng thị trường dân sự.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp công ty hoàn thành thắng lợi Đề án đầu tư phát triển phương tiện kỹ thuật nghiệp vụ CAND đến năm 2030.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Ban Giám đốc Công ty Nam Triệu khẩn trương ban hành quy chế phân cấp quản lý mới ngay trong quý đầu của kỳ kế hoạch, tiến hành rà soát định mức chi phí cho 100% xưởng sản xuất và tổ chức đo lường hiệu quả định kỳ hàng quý.

Đây là công trình nghiên cứu ứng dụng có giá trị học thuật và thực tiễn sâu sắc. Quý độc giả, các nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước và học viên cao học quan tâm có thể khai thác tài liệu đầy đủ để ứng dụng vào công tác đổi mới quản trị tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và nội dung 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] của luận văn gồm bốn chƣơng Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý kinh doanh của doanh nghiệp nhà nƣớc. Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng quản lý kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nam Triệu, Bộ Công an.

Chƣơng 4:Định hƣớng và giải pháp, hoàn thiện quản lý kinh doanh tại công ty TNHH MTVNam Triệu, Bộ Công an. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀTHỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHÀ NƢỚC 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu vềquản lý kinh doanh 1. Công trình đã nghiên cứu và liên quan đến đề tài Quản lý kinh doanh với vai trò tác động một cách liên tục, có tổ chức tới “ đối tƣợng quản lý, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trƣờng kinh doanh với hiệu quả tối ƣu.

” Đây là một nội dung quan trọng trong quản lý doanh nghiệp và cũng là chủ đề đƣợc quan tâm và có nhiều nghiên cứu khá sâu rộng. Nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nói chung và lĩnh vực quản lý kinh doanh nói riêng cũng chứng minh việc buông lỏng quản lý hay quản lý không hiệu quả sẽ dẫn đến bất ổn cho một doanh nghiệp, đẩy doanh nghiệp vào thế tồn vong. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thƣ viện, website công trình nghiên cứu khoa học; đó là các đề tài, luận văn, bài báo và các giáo trình giảng dậy có thể tham khảo nhƣ sau: - Nguyễn Thị Huyền (2015): Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel), Bộ Quốc phòng. Luận văn Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

Tác giả đã nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết sau đó hệ thống hóa về chiến lƣợc kinh doanh để làm cơ sở phân tích chiến lƣợc kinh doanh Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel). Phân tích, đánh giá tác động của môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng nội bộ trong công ty và phân tích hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel), qua đó nhìn nhận ƣu điểm, nhƣợc điểm hay các vấn đề còn tồn đọng trong chiến lƣợc kinh doanh hiện tại. Đề xuất một số giải pháp có thể hoàn thiện chiến lƣợc “ kinh doanh củaTập đoàn. ” Mục đích luận văn đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh, tầm nhìn của Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel), bằng các phƣơng pháp phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và đánh giá nội lực của công ty, từ đó tác giả đễ xuất các chiến lƣợc dựa trên phân tích 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.

Tác giả cũng đƣa ra các giải pháp thực thi chiến lƣợc mới về cơ cấu tổ chức, nhân sự, chính sách tài chính …. Việc xác lập chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự “ tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng ” sẽ đƣa rađịnh hƣớng phát triển tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp có đƣợc các cơ hội cũng nhƣ xác định các nguy cơ đối với phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác tối ƣu và sử dụng hợp lý các nguồn lực để phát huy sức mạnh nội lực của chính mình.

- Lƣơng Thành Sơn (2018):Quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thương. Luận văn Học viện khoa học và xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học “ xã hội Việt Nam. ” Luận văn nghiên cứu thực trạng quản lý kinh doanh xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thƣơng, làm rõ những thành tựu, những hạn chế và nguyên nhân của chúng. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp góp ph ần hoàn thiện việc quản lý trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu nói chung và của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thƣơng nói riêng; Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của quản lý kinh doanh xăng dầu; nghiên cứu thực trạng quản lý kinh doanh xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thƣơng; đề xuất giải pháp hoàn thi ện công tác quản lý kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thƣơng trong thời gian tiếp theo Tác giả đã phân tích thực trạng công tác qu ản lý kinh doanh xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Bộ Công thƣơng, nêu những đặc thù của một của một doanh nghiệp nhà nƣớc và hoạt động quản lý kinh doanh xăng dầu trong doanh nghiệp nhà nƣớc; làm rõ thực trạng công tác qu ản lý Nhà nƣớc đối với các ch ủ thể kinh doanh, quản lý giá c ả, quản lý số lƣợng, chất lƣợng, công tác ki ểm tra giám sát c ủa các cơ quan qu ản lý Nhà nƣớc.

Đánh giá những thành tựu, những hạn chế trong công tác qu ản lý kinh doanh xăng dầu, làm rõ nguyên nhân của các hạn chế. Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác qu ản lý Nhà nƣớc về kinh doanh xăng dầu nói chung và 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Bộ Công thƣơng nói riêng. Từ đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhà nƣớc trên lĩnh vực xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam. - Nguyễn Ngọc Dũng (2016): “Xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng “ Cty Đầu tư và phát triển nhà và đô thị.

Luận văn Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại ” “ học Quốc gia Hà Nội. ” Nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải phù hợp với đặc điểm cụ thể, những đặc điểm này phải gắn với từng giai đoạn lịch sử mới có thể chiếm lĩnh ƣu thế từ thị trƣờng, nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh, mở rộng và giúp đẩy mạnh các sản phẩm và dịch vụ nhà và đô thị, song song với việc phải tạo ra sự vƣợt trội vàkhác biệt, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích và giá trị gia tăng. Mục tiêu tồn tại, phát triển để từ đó từng bƣớc cố gắng lỗ lực nhằm khẳng định vị thế, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng tài chính ngân hàng. Luận văn đã rút ra bài học kinh nghiệm từ thực tiễn của cơ chế quản lý, xây dựng chiến lƣợc liên quan đến quản lý điều hành, cơ cấu tổ chức.

Qua quá trình phân tích và lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu, phù hợp và vận dụng cho công ty. Thông qua nghiên cứu các lý luận thực tiễn tác giả đƣa ra quan điểm và mục tiêu đối với cơ chế quản lý, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Xác định quan điểm đổi mới cơ chế quản lý kinh doanh phải có lộ trình cụ thể và có sự đồng bộ với các cơ chế khác có liên quan. Xây dựng điều kiện thuận lợi giúp công tác quản lý đạt hiệu quả hơn.

Nhận xét chung về các công trình cần nghiên cứu và khoảng trống cần nghiên cứu. Sau khi tham khảo, nghiên cứu nội dung các đề tài, bƣớc đầu tác giả đãhình thành những định hƣớng cơ bản để phần tích, việc xây dựng đề cƣơng luận văn của mình. Về tổng thể các đề tài trên đã đƣa ra khá cụ thể và chi tiết nội dung lý thuyết căn bản, những chỉ tiêu đã phần nào phản ánh đƣợc thực trạng công tác quản lý kinh doanh của đơn vị cụ thể. Những kết quả nghiên cứu trên có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý và quản lý kinh doanh đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên các công trình nghiên cứu khoa học mới chỉ đƣa ra 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] các giải pháp chung và các giải pháp cho đơn vị cụ thể, chƣa có giải pháp thực tế có thể áp dụng đối với công tác quản lý kinh doanh các đơn vị thuộc lực lƣợng an ninh quốc phòng. Trên cơ sở thừa kế kết quả đạt đƣợc trong các công trình nghiên cứu, tác giả đi sâu nghiên cứu giải pháp hiệu quả trong quản lý kinh doanhdoanh nghiệp. Chọn lọc những nghiên cứu và tiếp thu, kế thừa phần nào kết quả nghiên cứu đã đƣợc công bố có liên quan để phục vụ mục đích nghiên cứu của mình. Cơ sở lý luận về quản lý kinh doanh trong Doanh nghiệp nhà nƣớc 1.

Khái niệm và đặc điểm 1. Khái niệm a) Khái niệm doanh nghiệp nhà nước Tại Khoản 8, Điều 4 Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 ngày 26/11/2014 quy định doanh nghiệp Nhà nƣớc là doanh nghiệp do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ. Khoản 8, Điều 3 Luật số 69/2014/QH13 ngày 26/11/2014 về quản lý, sử dụng vốn Nhà nƣớc đầu tƣ vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp quy định: “Vốn Nhà nƣớc tại doanh nghiệp bao gồm vốn từ ngân sách Nhà nƣớc, vốn tiếp nhận có nguồn gốc từ ngân sách Nhà nƣớc; vốn từ quỹ đầu tƣ phát triển tại doanh nghiệp, quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp; vốn tín dụng do Chính phủ bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tƣ phát triển của Nhà nƣớc và vốn khác đƣợc Nhà nƣớc đầu tƣ tại doanh nghiệp”. Theo Khoản 5, Điều 4 Nghị định số 91/2015/NĐ-CP ngày 13/10/2015 của Chính phủ về đầu tƣ vốn Nhà nƣớc vào doanh nghiệp và quản lý, sử dụng vốn, tài sản tại doanh nghiệp quy định: “Vốn của Nhà nƣớc đầu tƣ tại doanh nghiệp khác là vốn Nhà nƣớc đầu tƣ tại công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên do cơ quan đại diện chủ sở hữu làm chủ sở hữu phần vốn góp”.

Nhƣ vậy có thể hiểu: Doanh nghiệp Nhà nƣớc là tổ chức kinh tế đƣợc “ Nhà nƣớc đầu tƣ vốn, ra quyết định thành lập và tổ chức quản lý, vận hành. Hoạt động kinh doanh hay hoạt động công ích để thực hiện các mục tiêu ” kinh tế, xã hội của Nhà nƣớc giao. DNNN có tƣ cách pháp nhân, có quyền ” “ 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hạn,nghĩa vụ dân sự và tự chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh thuộc phạm vi vốn do doanh nghiệp quản lý .