Tài liệu: Luận văn quản lý công văn hóa phụng sự và lãnh đạo phụng sự tác

Nghiên cứu tác động của văn hóa phụng sự và lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của cán bộ đoàn tại thành phố Cà Mau qua phân tích định lượng.

• Tác giả: Đặng Thùy Dương
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Khải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Luận văn quản lý công văn hóa phụng sự và lãnh đạo phụng sự tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ đoàn trên địa bàn thành phố Cà Mau
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý công và văn hóa phụng sự tại Cà Mau

Trong bối cảnh hiện đại, lĩnh vực Quản lý công đang chứng kiến những thay đổi mạnh mẽ về tư duy quản trị. Đặc biệt, tại địa bàn Thành phố Cà Mau, vai trò của Cán bộ Đoàn TNCS Hồ Chí Minh được xem là hạt nhân cốt lõi trong việc thúc đẩy các phong trào xã hội. Văn hóa phụng sự không chỉ là một khái niệm lý thuyết mà đã trở thành kim chỉ nam cho các hoạt động hành chính. Việc xây dựng một môi trường làm việc lấy tinh thần phục vụ làm trung tâm giúp gắn kết các thành viên và tạo nên sự ổn định bền vững. Tổ chức Đoàn, với sứ mệnh là đội dự bị tin cậy của Đảng, đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có tư duy Phát triển nguồn nhân lực công vượt trội. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến tâm thế làm việc của cán bộ trẻ.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò như một cơ chế khẳng định giá trị, hướng dẫn hành vi ứng xử giữa các thành viên. Tại các cơ quan Hành chính công, việc lan tỏa các giá trị đạo đức giúp nâng cao Hiệu quả công việc rõ rệt. Nghiên cứu thực tế cho thấy, khi môi trường làm việc đề cao sự giúp đỡ và hỗ trợ, cá nhân sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn. Văn hóa phụng sự tại Cà Mau được định nghĩa là mức độ mà tất cả thành viên ưu tiên nhu cầu của cộng đồng lên trên lợi ích cá nhân. Đây là nền tảng để nuôi dưỡng Động lực phụng sự công (PSM) – một yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của các chính sách công địa phương. Việc hiểu rõ mối quan hệ giữa văn hóa và động lực giúp các nhà quản lý đưa ra những chiến lược nhân sự phù hợp, từ đó tối ưu hóa nguồn lực trẻ của đất nước.

1.1. Vai trò của cán bộ Đoàn trong hệ thống hành chính công

Cán bộ Đoàn tại Thành phố Cà Mau đóng vai trò xung kích trong việc thực hiện các nhiệm vụ chính trị và xã hội. Họ là cầu nối giữa Đảng, Nhà nước và thế hệ trẻ. Trong hệ thống Hành chính công, đội ngũ này không chỉ thực hiện các công việc chuyên môn mà còn phải thể hiện tinh thần Đạo đức công vụ cao cả. Sự tiên phong trong các hoạt động như "Ngày thứ bảy tình nguyện" hay "Vì an sinh xã hội" là minh chứng cho tinh thần phụng sự nhân dân.

1.2. Khái niệm Public Service Motivation PSM trong quản lý

Public Service Motivation (PSM) là lực đẩy nội tại khiến người công chức vượt qua lợi ích cá nhân để phục vụ cộng đồng. Theo Thang đo James Perry, động lực này bao gồm các thành phần: sự tự hy sinh, cam kết với lợi ích công và lòng trắc ẩn. Đối với cán bộ Đoàn, PSM không chỉ là trách nhiệm mà còn là niềm tin vào giá trị công việc mình đang thực hiện, góp phần nâng cao Cam kết tổ chức.

II. Thách thức duy trì động lực phụng sự công của cán bộ Đoàn

Thực trạng hiện nay tại nhiều đơn vị trên địa bàn Thành phố Cà Mau cho thấy sự suy giảm nhất định về nhiệt huyết của một bộ phận cán bộ trẻ. Một trong những thách thức lớn nhất là năng lực đội ngũ còn hạn chế, dẫn đến phương thức hoạt động rập khuôn, thiếu sáng tạo. Khi công tác quản lý thiếu chặt chẽ, tình trạng phai nhạt lý tưởng dễ dàng xảy ra, làm ảnh hưởng tiêu cực đến Hiệu quả công việc. Ngoài ra, quy trình tuyển chọn và đào tạo cán bộ Đoàn đôi khi còn mang tính hình thức, chưa chú trọng đúng mức vào việc xây dựng những thủ lĩnh "có tâm, có tầm". Điều này dẫn đến hiện tượng cán bộ xem việc làm Đoàn như một bước đệm để tiến thân thay vì thực tâm muốn phụng sự cộng đồng.

Bên cạnh đó, áp lực từ cơ chế tinh gọn bộ máy và quy định về độ tuổi luân chuyển cán bộ tạo ra những rào cản tâm lý không nhỏ. Nhiều cán bộ Đoàn có trình độ và nhiệt huyết nhưng chưa được đánh giá đúng năng lực, thậm chí bị coi như người "giúp việc" hành chính đơn thuần. Sự thiếu hụt các cơ chế khuyến khích phù hợp khiến Động lực phụng sự công bị mai một theo thời gian. Để giải quyết vấn đề này, cần một cái nhìn khách quan từ phía lãnh đạo các cấp về việc nuôi dưỡng tinh thần phụng sự. Việc thiếu hụt Trách nhiệm giải trình trong công tác đánh giá cán bộ cũng là một lỗ hổng cần sớm được lấp đầy. Nếu không có những thay đổi kịp thời trong Quản lý công, tổ chức sẽ mất đi những nhân tố tài năng nhất, gây lãng phí nguồn lực quý giá của hệ thống chính trị.

2.1. Thực trạng phai nhạt lý tưởng và áp lực luân chuyển

Tình trạng cán bộ Đoàn "ngại khó, ngại khổ" đang xuất hiện ở một số nơi do áp lực từ quy chế độ tuổi. Khi đến tuổi quy định, việc luân chuyển sang các vị trí khác mà chưa có sự chuẩn bị kỹ lưỡng gây ra tâm lý lo lắng. Điều này trực tiếp làm giảm Sự hài lòng trong công việc và khiến cán bộ không còn mặn mà với các hoạt động tình nguyện vì cộng đồng.

2.2. Bất cập trong quy trình tuyển dụng và phát triển nhân lực

Công tác Phát triển nguồn nhân lực công tại địa phương gặp khó khăn do thiếu hệ thống đánh giá chuyên nghiệp. Việc chọn nguồn và đào tạo đôi khi chưa bám sát thực tiễn, dẫn đến sự chênh lệch giữa năng lực cán bộ và yêu cầu công việc. Sự thiếu hụt các chương trình đào tạo về Lãnh đạo phụng sự khiến đội ngũ kế cận thiếu đi những kỹ năng quản lý hiện đại.

III. Bí quyết xây dựng văn hóa phụng sự trong tổ chức công

Để nâng cao động lực làm việc, việc thiết lập một nền Văn hóa phụng sự vững chắc là điều bắt buộc. Đây là quá trình tích hợp các hành vi lãnh đạo với bối cảnh xã hội để tạo ra môi trường làm việc tích cực. Văn hóa này khuyến khích mỗi cá nhân đặt nhu cầu của người khác và cộng đồng lên trên lợi ích riêng. Tại các tổ chức Đoàn ở Thành phố Cà Mau, văn hóa phụng sự được thể hiện qua việc cấp ủy và lãnh đạo đơn vị chú trọng đến sự phát triển nghề nghiệp của cấp dưới. Khi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ, họ sẽ có xu hướng thực hiện các hành vi có lợi cho toàn bộ tổ chức.

Một nền văn hóa dựa trên sự phục vụ không chỉ cải thiện quan hệ nội bộ mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ công cung cấp cho nhân dân. Việc áp dụng các chuẩn mực đạo đức nghiêm ngặt trong công việc giúp cán bộ tự hào hơn về vai trò của mình. Để xây dựng thành công nét văn hóa này, cần sự đồng lòng từ tất cả các cấp, không chỉ riêng người đứng đầu. Các giá trị như sự khiêm tốn, trung thực và lòng trắc ẩn cần được đưa vào tiêu chí đánh giá thi đua hàng năm. Điều này tạo ra một vòng lặp tích cực: văn hóa tốt nuôi dưỡng động lực, và động lực cao lại củng cố thêm văn hóa tổ chức. Qua đó, Cam kết tổ chức của cán bộ Đoàn sẽ được thắt chặt, giúp họ sẵn sàng đối mặt với những thử thách khó khăn nhất tại địa phương.

3.1. Ưu tiên nhu cầu của cộng đồng và sự phát triển cá nhân

Xây dựng Văn hóa tổ chức lấy việc giúp đỡ người khác làm trọng tâm là yếu tố then chốt. Lãnh đạo cần tạo điều kiện để cán bộ Đoàn bộc lộ hết năng lực thông qua việc trao quyền và hỗ trợ giải quyết khó khăn. Khi cá nhân thấy mình được phát triển song hành cùng lợi ích cộng đồng, Động lực phụng sự công sẽ phát triển tự nhiên.

3.2. Lan tỏa giá trị đạo đức công vụ trong môi trường làm việc

Việc tuân thủ Đạo đức công vụ và giữ gìn các nguyên tắc đạo đức trong công việc là nền tảng của văn hóa phụng sự. Môi trường làm việc lành mạnh, nơi sự trung thực được đề cao, sẽ giúp cán bộ yên tâm công tác. Điều này không chỉ nâng cao uy tín của tổ chức Đoàn mà còn tạo niềm tin vững chắc trong lòng nhân dân Thành phố Cà Mau.

IV. Cách áp dụng lãnh đạo phụng sự để tối ưu hiệu quả công việc

Phong cách Lãnh đạo phụng sự (Servant Leadership) dựa trên Thuyết Greenleaf là một hướng đi đột phá trong quản trị hiện đại. Thay vì áp đặt quyền lực từ trên xuống, nhà lãnh đạo phụng sự tập trung vào việc hỗ trợ, bồi dưỡng và trao quyền cho nhân viên. Tại Cà Mau, việc áp dụng phong cách này giúp các bí thư Đoàn cơ sở gần gũi hơn với đoàn viên, hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của họ. Nhà lãnh đạo không chỉ là người chỉ huy mà còn là người phục vụ, đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến thái độ làm việc, biến những nhiệm vụ khô khan thành niềm đam mê cống hiến.

Năm khía cạnh chính của lãnh đạo phụng sự bao gồm: kêu gọi vị tha, làm lành cảm xúc, sự thông thái, lập bản đồ thuyết phục và quản lý tổ chức. Khi người lãnh đạo thể hiện sự thông thái và tầm nhìn xa, họ sẽ cuốn hút nhân viên vào việc xây dựng chính sách công hiệu quả. Đặc biệt, kỹ năng làm lành cảm xúc giúp hồi phục tinh thần cho cán bộ sau những giai đoạn công tác căng thẳng. So với Lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh hơn vào tính nhân văn và sự đồng cảm. Việc áp dụng mô hình này đòi hỏi người đứng đầu phải không ngừng tu dưỡng đạo đức và kỹ năng chuyên môn. Kết quả thực nghiệm cho thấy, những đơn vị có lãnh đạo theo phong cách phụng sự luôn đạt Hiệu quả công việc cao hơn và có tỉ lệ cán bộ gắn bó lâu dài ổn định hơn.

4.1. Ứng dụng thuyết Greenleaf vào quản trị tổ chức Đoàn

Thuyết Greenleaf khẳng định nhà lãnh đạo thực thụ là người muốn phục vụ trước tiên. Trong tổ chức Đoàn, điều này nghĩa là lãnh đạo phải sâu sát với phong trào, sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì sự phát triển của thanh niên. Cách tiếp cận này giúp xây dựng niềm tin và sự tự nguyện cống hiến trong đội ngũ cán bộ dưới quyền.

4.2. Kỹ năng trao quyền và bồi dưỡng đội ngũ kế cận

Lãnh đạo phụng sự chú trọng vào việc trao quyền, giúp cán bộ cấp dưới tự chủ trong quyết định. Quá trình này không chỉ nâng cao kỹ năng tư duy mà còn chuẩn bị tốt cho công tác quy hoạch cán bộ nguồn. Việc bồi dưỡng này đảm bảo tính kế thừa và duy trì Động lực phụng sự công qua nhiều thế hệ cán bộ tại Thành phố Cà Mau.

V. Phân tích EFA về các yếu tố tác động đến động lực công vụ

Để đánh giá chính xác tác động của các nhân tố, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định lượng với quy mô 200 mẫu khảo sát. Quá trình Phân tích EFA (Exploratory Factor Analysis) được thực hiện để kiểm định các biến quan sát. Kết quả cho thấy các thang đo về Văn hóa phụng sự và Lãnh đạo phụng sự đều đạt độ tin cậy cần thiết thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Các giả thuyết nghiên cứu đưa ra đều được chấp nhận, khẳng định mối quan hệ thuận chiều giữa môi trường tổ chức và động lực làm việc của cán bộ Đoàn. Dữ liệu thực tế chỉ ra rằng, khi cán bộ nhận thức được sự quan tâm từ lãnh đạo, chỉ số PSM của họ tăng lên đáng kể.

Ngoài ra, Phân tích SEM cũng được gợi ý để làm rõ hơn các mối quan hệ phức tạp giữa các biến số. Chỉ số KMO đạt yêu cầu cho thấy dữ liệu thu thập được là hoàn toàn phù hợp để thực hiện các phân tích nhân tố. Nghiên cứu cũng đi sâu vào các khía cạnh của động lực như: sự tự hy sinh, cam kết lợi ích công và lòng trắc ẩn. Điểm đáng chú ý là nhân tố "Sự tự hy sinh" có điểm số rất cao ở nhóm cán bộ có thâm niên công tác lâu năm. Điều này phản ánh truyền thống tốt đẹp của tổ chức Đoàn tại Thành phố Cà Mau. Các số liệu thống kê từ SPSS cung cấp bằng chứng khoa học vững chắc để các nhà hoạch định chính sách điều chỉnh phương pháp quản lý, từ đó nâng cao Sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của đội ngũ cán bộ đối với tổ chức công.

5.1. Kiểm định Cronbach s Alpha và giá trị hội tụ của thang đo

Việc sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp, đảm bảo tính nhất quán của bảng hỏi. Các nhân tố như lãnh đạo phụng sự và văn hóa tổ chức đều cho thấy sự tương quan chặt chẽ với biến phụ thuộc là động lực phụng sự. Điều này minh chứng cho tính khoa học của Thang đo James Perry khi áp dụng tại Việt Nam.

5.2. Kết quả hồi quy và mức độ ảnh hưởng của các biến số

Phân tích hồi quy cho thấy Lãnh đạo phụng sự có tác động mạnh nhất đến Động lực phụng sự công. Các cán bộ Đoàn tại Cà Mau phản hồi tích cực với phong cách quản lý nhân văn và thấu cảm. Kết quả này là cơ sở để đề xuất các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo mới cho đội ngũ quản lý cấp cao tại địa phương.

VI. Tương lai quản lý công và giải pháp phát triển bền vững

Nhìn về tương lai, việc nâng cao Động lực phụng sự công cho cán bộ Đoàn là nhiệm vụ chiến lược dài hạn. Các cơ quan quản lý tại Thành phố Cà Mau cần chủ động xây dựng lộ trình phát triển cán bộ rõ ràng, kết hợp giữa đào tạo chuyên môn và bồi dưỡng lý tưởng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào Quản lý công cũng giúp giảm bớt các thủ tục hành chính rườm rà, tạo không gian cho cán bộ sáng tạo. Giải pháp trọng tâm vẫn là kiên trì xây dựng hệ giá trị Văn hóa phụng sự xuyên suốt từ cấp tỉnh đến cơ sở. Mỗi cán bộ Đoàn phải tự ý thức được vai trò "công bộc của dân" để không ngừng tu dưỡng đạo đức.

Hơn nữa, cần có những chính sách đãi ngộ xứng đáng và kịp thời để ghi nhận những đóng góp của cán bộ trẻ. Việc cải thiện môi trường làm việc theo hướng cởi mở, khuyến khích sự đóng góp ý kiến sẽ tăng cường Cam kết tổ chức. Các chương trình giao lưu, học hỏi kinh nghiệm về Lãnh đạo phụng sự giữa các địa phương nên được tổ chức thường xuyên. Cuối cùng, sự quan tâm sát sao của các cấp ủy Đảng chính là nguồn động viên lớn nhất để cán bộ Đoàn vượt qua mọi khó khăn. Khi động lực cá nhân hòa chung với mục tiêu của tổ chức, hiệu quả của các chính sách công sẽ được nâng lên tầm cao mới, góp phần xây dựng quê hương Cà Mau ngày càng giàu đẹp và văn minh.

6.1. Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực công vụ

Cần hoàn thiện quy chế đánh giá cán bộ dựa trên kết quả thực tế và tinh thần phụng sự. Việc áp dụng các tiêu chuẩn về Trách nhiệm giải trình sẽ giúp minh bạch hóa quá trình thăng tiến. Đồng thời, tổ chức Đoàn cần chủ động phối hợp với các ngành để tạo đầu ra ổn định cho cán bộ khi hết tuổi Đoàn.

6.2. Tầm nhìn phát triển nguồn nhân lực công trẻ tại địa phương

Đầu tư vào Phát triển nguồn nhân lực công là đầu tư cho tương lai. Thành phố Cà Mau cần trở thành hình mẫu trong việc nuôi dưỡng những thủ lĩnh thanh niên tài năng. Sự kết hợp giữa đạo đức truyền thống và kỹ năng quản trị hiện đại sẽ tạo ra một thế hệ cán bộ Đoàn đủ sức gánh vác những trọng trách lớn lao của đất nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu. Trình bày tính cấp thiết của đề tài, lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết và lược khảo các nghiên cứu trước nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng khung phân tích, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày phương pháp nghiên cứu như: quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, chọn mẫu, thiết lập thang đo cho các biến và phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. 7 Trình bày kết quả thống kê mô tả mẫu, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được từ khảo sát để đưa ra kết quả kiểm định độ tin cậy, kiểm định sự phù hợp của các thang đo, các kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực phụng sự công của cán bộ Đoàn.

Chương 5: Kết luận, khuyến nghị và giải pháp Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra những gợi ý chính sách những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ Đoàn trên địa bàn thành phố Cà Mau. 8 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các khái niệm có liên quan 2.1 Khái niệm về cán bộ, cán bộ Đoàn Sau khi xây dựng bộ máy tổ chức, ngày 20/5/1950 Chủ tịch Hồ Chí Minh đã ban hành Sắc lệnh 76/SL về quy chế công chức. Khái niệm về công chức đầu tiên ở Việt Nam được quy định tại Điều 1, Mục 1 “Những công dân Việt Nam, được chính quyền nhân dân tuyển dụng để giữ một vị trí thường xuyên trong cơ quan của Chính phủ ở trong hay ngoài nước, đều là công chức theo quy chế này, trừ những trường hợp riêng biệt do Chính phủ quy định”. Văn bản này có hiệu lực thi hành giai đoạn đất nước chiến tranh cho đến sau ngày hoà bình.

Mặc dầu đã được ban hành rất lâu, thế nhưng đến những năm 1980 hầu như khái niệm công chức không được sử dụng mà thay vào đó là khái niệm cán bộ, công nhân viên nhà nước. Khái niệm này được dùng chung cho tất cả mọi người làm việc trong bộ máy hành chính Nhà nước lẫn các cơ quan mặt trận Đoàn thể. Sau nhiều lần sửa đổi, Chính phủ ban hành các Nghị định rồi Pháp lệnh cán bộ công chức. Ngày 01/10/2008, Quốc hội chính thức ban hành Luật cán bộ, công chức (Luật số 22/2008/QH12) làm rõ các tiêu chí để phân định một cách tương đối cán bộ với công chức.

Theo đó, định nghĩa cán bộ, công chức quy định rõ tại Điều 4, như sau: Cán bộ “là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm, giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị-xã hội ở Trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước”. Mặt khác, theo quyết định Số 289-QĐ/TW ngày 08/02/2010 của Trung ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh quyết định về việc ban hành Quy chế cán bộ Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh; cụ thể ở Điều 1nêu rõ “Quy chế này áp dụng cho những đối tượng sau đây thuộc Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh (gọi tắt là cán bộ Đoàn): 9 1- Những người giữ chức danh bí thư Chi Đoàn, phó bí thư, bí thư Đoàn cấp cơ sở trở lên; 2- Những người làm việc trong các cơ quan chuyên trách của Đoàn và trực tiếp làm công tác Đoàn, hội, đội, phong trào thanh thiếu nhi từ cấp huyện và tương đương trở lên; 3- Trợ lý thanh niên, cán bộ ban thanh niên trong Quân đội nhân dân; uỷ viên ban công tác thanh niên các cấp trong Công an nhân dân”.1 Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức có thể hiểu là các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, lan tỏa trong môi trường làm việc; đóng vai trò gắn kết các thành viên, tạo nên sự ổn định bằng cách đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn các thành viên đi theo mục đích chung của tổ chức một cách tự giác, tự nguyện, các thành viên trong tổ chức nên ứng xử, hành động như thế nào. Các yếu tố văn hóa được chọn lọc có vai trò như một cơ chế khẳng định giá trị của tổ chức, hướng dẫn, uốn nắn những hành vi ứng xử lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cá nhân với tổ chức, giữa thành viên với lãnh đạo, giữa tổ chức với những nhân vật hữu quan bên ngoài. Theo một quyển sách về quản trị học nổi tiếng “Organizational Culture and Leadership”, Edgar Schein đã đưa ra định nghĩa được trích dẫn nhiều nhất đó là “ một hệ thống các giả định cơ bản mà một tổ chức học được khi nó tìm cách thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như hội nhập trong nội bộ tổ chức, những giả định này được xem là hợp lý và được truyền lại cho các thành viên mới như là một cách nhận thức, suy nghĩ và hành động đúng đắn”.

Cameron và Quinn (2005) cho rằng văn hóa của một tổ chức được phản ánh thông qua các giá trị, phong cách lãnh đạo chủ đạo; ngôn ngữ và biểu tượng, các thủ tục và lề lối làm việc cũng như cách mà tổ chức định nghĩa thành công. Có thể nói văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trước tiên, văn hóa tổ chức giúp cho các thành viên có được ý thức về bản chất của tổ chức. Người 10 lao động cảm nhận họ thuộc về một cộng đồng với các giá trị, niềm tin và nguyên tắc riêng, khác với các tổ chức khác.

155-209) cho rằng đây là vai trò định rõ giới hạn (a boundary-defining role) của văn hóa tổ chức. Văn hóa tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như hòa nhập và phối hợp trong nội bộ tổ chức, giúp các thành viên mới hòa mình vào tập thể, là chất keo kết dính mọi người, tạo ra độ ổn định của môi trường làm việc trong tổ chức (Furnham và Gunter 1993). Ngoài ra, những giá trị này xác định những hành vi nào là tốt và chấp nhận được và những hành vi xấu, không thể chấp nhận được. Do đó, văn hóa tổ chức có vai trò hướng dẫn, điều chỉnh hành vi của các thành viên trong tổ chức.2 Văn hóa phụng sự Liden và ctg (2014) định nghĩa văn hóa phụng sự là mức độ mà tất cả các thành viên của tổ chức tham gia vào các hành vi lãnh đạo phụng sự và thực hiện các hành vi lãnh đạo phụng sự này một cách đồng nhất, là tổng hợp hành vi của các cá nhân trong tổ chức.

Văn hóa phụng sự được mô tả như là một môi trường làm việc trong đó người tham gia chia sẻ sự hiểu biết rằng: các chuẩn mực và kỳ vọng của hành vi là ưu tiên nhu cầu của người khác trên lợi ích riêng của họ, giúp đỡ và hỗ trợ cho những người khác (Liden và ctg, 2014). Là cách tích hợp lãnh đạo phụng sự với bối cảnh xã hội (Glisson và James, 2002; Schneider và ctg, 2011). Văn hóa phụng sự diễn ra ở cấp đơn vị và đề cập đến những "chuẩn mực hành vi và kỳ vọng chung được chia sẻ" về việc đặt ưu tiên vào việc giúp đỡ những người khác lên hàng đầu (Cooke và Rousseau, 1988, tr. Văn hóa phụng sự bao gồm các hành vi của tất cả các thành viên trong tập thể (ví dụ: nhóm, đơn vị) không phải chỉ riêng các nhà lãnh đạo chính thức (Liden và ctg, 2014).3 Lãnh đạo phụng sự 2.1 Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo là kỹ năng gây ảnh hưởng lên nhân viên trong tổ chức để họ làm việc nhiệt tình, hướng tới những mục tiêu được xác định cụ thể vì lợi ích chung (Barrow 1977; Cyert 2006; Plsek và Wilson 2001).

Các nhà lãnh đạo có thể lựa 11 chọn các phong cách lãnh đạo khác nhau trong quá trình gây ảnh hưởng và tác động này. Phong cách lãnh đạo là cách thức người lãnh đạo lựa chọn để quản lý các tình huống trong tổ chức; dựa trên niềm tin, giá trị, và sở thích của cá nhân nhà lãnh đạo (Vigoda-Gadot, 2007). Phong cách lãnh đạo là một trong những quá trình tạo tác động xã hội được nghiên cứu toàn diện nhất trong khoa học hành vi do sự thành công của tất cả các lĩnh vực từ kinh tế, chính trị và hệ thống tổ chức đều phụ thuộc rất lớn vào phong cách lãnh đạo hiệu quả trong các hệ thống này. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được phát triển thành các lý thuyết lãnh đạo, nhằm cố gắng giải thích tính phức tạp của bản chất lãnh đạo và các tác động của nó trong tổ chức.

Rất nhiều nghiên cứu cho thấy các phong cách lãnh đạo khác nhau ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và hành vi thái độ của nhân viên trong tổ chức (Reid, 2016; Chowdhury và Amin, 2001; Embry và ctg, 2008; Evans, 1974).2 Lãnh đạo phụng sự Greenleaf (1977) là người đầu tiên khái niệm hóa lãnh đạo phụng sự và đưa vào bối cảnh hoạt động tổ chức. Theo đó, đặc trưng của lãnh đạo phụng sự là tập trung vào phụng sự người khác (Greenleaf, 1977; Graham, 1991; Parris và Peachey, 2013; Van Dierendonck, 2011). Các nhà lãnh đạo phụng sự, trái ngược với các nhà lãnh đạo ích kỷ, đặt lợi ích của nhân viên trên lợi ích cá nhân của người lãnh đạo, nhấn mạnh hành vi lãnh đạo tập trung vào sự phát triển và phúc lợi của nhân viên, và xem nhẹ việc tôn vinh các lãnh đạo (Fehr và Gelfand, 2012; Greenleaf, 1970; Sendjaya, 2015). Các nhà lãnh đạo phụng sự còn vượt ra bên ngoài tổ chức, quan tâm đến lợi ích và thành công của khách hàng và cộng đồng (Ehrhart, 2004; Greenleaf, 1970; Liden, Wayne, Zhao, và Henderson, 2008).

Do đó, lãnh đạo phụng sự là phong cách lãnh đạo có động lực để phục vụ, và đặt nhu cầu của người khác (bên ngoài và bên trong tổ chức) lên trên lợi ích riêng của người lãnh đạo (Panaccio và ctg, 2015).