Tài liệu: Luận văn quản lý công tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến

Nghiên cứu tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động khu vực công huyện Giồng Riềng tỉnh Kiên Giang

• Tác giả: Cao Quốc Thụy
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam
• Trường học: Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan lãnh đạo phụng sự và hành vi đổi mới công chức

Trong kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp 4.0, mô hình Quản lý công đang chuyển dịch mạnh mẽ từ quản lý truyền thống sang nhà nước phục vụ. Hành vi đổi mới sáng tạo của đội ngũ Công chức viên chức trở thành yếu tố sống còn để nâng cao hiệu quả bộ máy hành chính. Tại huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang, việc áp dụng phong cách Lãnh đạo phục vụ (Servant Leadership) được xem là giải pháp then chốt. Phong cách này không chỉ tập trung vào mục tiêu tổ chức mà còn ưu tiên nhu cầu, sự phát triển của người lao động. Khi người lãnh đạo thể hiện tinh thần phụng sự, họ tạo ra một Môi trường làm việc khu vực công an toàn và tin cậy. Điều này kích thích nhân viên đưa ra những sáng kiến mới, cải tiến quy trình làm việc phức tạp. Nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ biện chứng giữa sự hỗ trợ của cấp trên và khả năng sáng tạo của cấp dưới. Đây là nền tảng quan trọng để thực hiện thành công các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương.

1.1. Tầm quan trọng của hành vi đổi mới sáng tạo khu vực công

Hành vi đổi mới sáng tạo không chỉ là việc tạo ra ý tưởng mới mà còn là quá trình áp dụng chúng để giải quyết các vấn đề thực tiễn. Trong khu vực công, đổi mới giúp giảm bớt thủ tục rườm rà, tăng cường sự hài lòng của người dân. Đối với huyện Giồng Riềng, đổi mới trong cách quản lý nông nghiệp và dịch vụ là yêu cầu cấp thiết để đạt tiêu chuẩn nông thôn mới. Người lao động cần vận dụng tri thức, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành công nghệ mới hiệu quả.

1.2. Vai trò cốt lõi của phong cách lãnh đạo phục vụ hiện đại

Lãnh đạo phục vụ đặt nhu cầu của cấp dưới lên trên lợi ích cá nhân của người quản lý. Theo thuyết của Greenleaf (1977), nhà lãnh đạo phụng sự đóng vai trò là người hỗ trợ, giúp nhân viên đạt được tiềm năng tối đa. Tại các cơ quan hành chính huyện Giồng Riềng, phong cách này giúp xây dựng lòng tin và Sự gắn kết với tổ chức. Khi công chức cảm thấy được tôn trọng và bảo vệ, họ sẽ tự tin hơn trong việc đề xuất các giải pháp cải cách hành chính đột phá.

II. Thách thức quản lý công và rào cản đổi mới tại Giồng Riềng

Khu vực công thường đối mặt với những rào cản cố hữu như cơ chế cứng nhắc và quy trình nghiêm ngặt. Tại huyện Giồng Riềng, việc tuân thủ pháp luật đôi khi làm hạn chế Động lực làm việc sáng tạo của cán bộ. Quản trị nguồn nhân lực khu vực công gặp khó khăn khi môi trường làm việc thiếu tính linh hoạt. Nhân viên thường có tâm lý e ngại sai sót dẫn đến việc duy trì các phương thức làm việc cũ kỹ, kém hiệu quả. Thách thức lớn nhất là làm sao để dung hòa giữa tính kỷ luật hành chính và sự tự do sáng tạo. Sự thiếu hụt về nguồn lực hỗ trợ tri thức và kỹ năng công nghệ cũng là một rào cản lớn. Để vượt qua điều này, cần một sự thay đổi sâu sắc trong Văn hóa tổ chức và tư duy lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cần nhận diện rõ những điểm nghẽn về Tâm lý học tổ chức để khơi thông nguồn lực sáng tạo trong mỗi cá nhân.

2.1. Rào cản tâm lý và cơ chế trong cải cách hành chính

Nhiều Công chức viên chức tại địa phương vẫn giữ thói quen làm việc theo lối mòn do áp lực từ các quy định hành chính khắt khe. Tâm lý sợ trách nhiệm khiến họ không dám đề xuất các phương pháp mới. Điều này tạo ra một lực cản vô hình đối với tiến trình Cải cách hành chính. Môi trường thiếu sự khuyến khích phê bình mang tính xây dựng làm thui chột những ý tưởng đổi mới từ cấp cơ sở.

2.2. Áp lực từ cuộc cách mạng 4.0 đến đội ngũ cán bộ địa phương

Sự bùng nổ của công nghệ số đòi hỏi cán bộ phải thích ứng nhanh chóng với các quy trình quản lý hiện đại. Tuy nhiên, việc thiếu hụt kỹ năng công nghệ và sự thoải mái với các công cụ mới đang là thách thức lớn. Nếu không có sự dẫn dắt từ những nhà lãnh đạo có Kỹ năng quản lý tốt, người lao động dễ rơi vào trạng thái lạc hậu, gây ảnh hưởng trực tiếp đến Hiệu quả công việc chung của toàn huyện.

III. Thang đo Servant Leadership và mô hình nghiên cứu thực tiễn

Để đo lường tác động, nghiên cứu sử dụng Thang đo Servant Leadership của Pekerti và Sendjaya (2010) với 6 thành phần chính. Các thành phần bao gồm: Vị tha, Bình đẳng, Cảm xúc, Kỹ năng quản lý, Kỹ năng con người và Hết lòng vì cộng đồng. Mô hình nghiên cứu này giúp phân tích chi tiết cách thức từng khía cạnh lãnh đạo tác động đến Hành vi đổi mới sáng tạo. Ngoài ra, Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) cũng được vận dụng để giải thích mối quan hệ tương tác hai chiều. Việc xây dựng mô hình dựa trên dữ liệu thực tế từ 245 mẫu tại huyện Giồng Riềng đảm bảo tính khách quan. Các biến quan sát được kiểm định qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả cho thấy các nhân tố này đều có giá trị khoa học cao trong việc dự báo hành vi của người lao động. Đây là cơ sở lý luận vững chắc để đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp với đặc thù khu vực công.

3.1. Phân tích 6 thành phần của lãnh đạo phục vụ trong tổ chức

Các nhân tố như Vị tha và Bình đẳng tạo nên nền tảng đạo đức cho tổ chức. Trong khi đó, Kỹ năng con người và Cảm xúc giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu và xoa dịu những khó khăn của nhân viên. Kỹ năng quản lý đảm bảo tầm nhìn chiến lược, còn tinh thần Hết lòng vì cộng đồng gắn kết mục tiêu tổ chức với lợi ích xã hội. Sự kết hợp hài hòa các yếu tố này tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự đổi mới.

3.2. Phương pháp kiểm định EFA và độ tin cậy của mô hình

Nghiên cứu áp dụng quy trình phân tích định lượng nghiêm ngặt để loại bỏ các biến rác. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy các biến quan sát hội tụ tốt vào 6 nhóm nhân tố độc lập. Hệ số KMO đạt 0,820 chứng tỏ dữ liệu hoàn toàn phù hợp. Việc sử dụng phần mềm SPSS giúp khẳng định mối tương quan thuận giữa phong cách lãnh đạo và hành vi đổi mới, tạo tiền đề cho các bước phân tích hồi quy chuyên sâu.

IV. Phân tích tác động lãnh đạo phục vụ đến đổi mới sáng tạo

Kết quả phân tích hồi quy đa biến khẳng định cả 6 nhân tố của lãnh đạo phục vụ đều tác động tích cực đến đổi mới. Trong đó, Kỹ năng con người là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất với hệ số Beta chuẩn hóa đạt 0,359. Điều này cho thấy khi lãnh đạo biết cách thuyết phục, tạo niềm tin và đánh giá đúng giá trị con người, nhân viên sẽ hăng hái đổi mới. Nhân tố Kỹ năng quản lý và Hết lòng vì cộng đồng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hành vi. Việc lãnh đạo thể hiện sự Vị tha và tính Bình đẳng giúp giải tỏa áp lực tâm lý, tạo không gian cho các ý tưởng sáng tạo nảy nở. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng Môi trường làm việc khu vực công trở nên năng động hơn khi có sự hiện diện của phong cách lãnh đạo này. Các giả thiết nghiên cứu từ H1 đến H6 đều được chấp nhận với mức ý nghĩa thống kê cao (p < 0,05). Đây là minh chứng thực nghiệm quan trọng cho việc áp dụng mô hình lãnh đạo mới tại địa phương.

4.1. Ảnh hưởng của kỹ năng con người đến ý tưởng sáng tạo

Kỹ năng con người bao gồm khả năng nhận thức, thuyết phục và tạo dựng lòng tin. Khi nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên như một mục tiêu phát triển thay vì công cụ, họ sẽ kích thích được sự tận tâm. Tại huyện Giồng Riềng, những nhà quản lý có kỹ năng giao tiếp tốt thường nhận được nhiều đề xuất cải tiến quy trình từ cấp dưới hơn. Lòng tin là chất xúc tác để công chức sẵn sàng chia sẻ những ý tưởng mới lạ.

4.2. Vai trò của kỹ năng quản lý và tầm nhìn trong đổi mới

Nhà lãnh đạo có Kỹ năng quản lý tốt sẽ biết cách sử dụng công nghệ và đưa ra tầm nhìn rõ ràng. Việc thoải mái với công nghệ và có kỹ năng khái niệm giúp lãnh đạo hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề phức tạp. Tầm nhìn xa giúp đội ngũ cán bộ hiểu rõ mục đích của sự đổi mới, từ đó nỗ lực thực hiện các kế hoạch và lịch trình cải tiến một cách tự nguyện và hiệu quả.

V. Bí quyết phát triển năng lực cán bộ qua lãnh đạo phục vụ

Để nâng cao Hiệu quả công việc, lãnh đạo huyện Giồng Riềng cần tập trung vào các hàm ý quản trị thiết thực. Trước hết, cần Phát triển năng lực cán bộ thông qua việc đào tạo các kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý hiện đại. Việc xây dựng một Văn hóa tổ chức lấy tinh thần phụng sự làm cốt lõi sẽ tạo động lực tự thân cho mỗi nhân viên. Lãnh đạo cần thực hiện việc Mở rộng tự chủ (Empowering), cho phép nhân viên tham gia sâu hơn vào quá trình ra quyết định. Điều này không chỉ tăng cường trách nhiệm mà còn khơi dậy tính sáng tạo tiềm ẩn. Cần có cơ chế khen thưởng xứng đáng cho những sáng kiến có giá trị thực tiễn cao. Đồng thời, việc xoa dịu cảm xúc và lắng nghe tâm tư của nhân viên là bí quyết để duy trì sự ổn định và gắn kết lâu dài. Chú trọng vào yếu tố con người chính là chìa khóa để thực hiện thành công tiến trình Cải cách hành chính tại địa phương.

5.1. Xây dựng môi trường làm việc công bằng và nhân văn

Tính Bình đẳng và sự tôn trọng đa dạng trong tổ chức giúp mọi cá nhân cảm thấy giá trị của mình được ghi nhận. Nhà lãnh đạo nên khuyến khích các cuộc tranh luận cởi mở và phê bình mang tính xây dựng. Khi môi trường làm việc không còn sự phân biệt đối xử, các ý tưởng đổi mới sẽ xuất hiện nhiều hơn. Đây cũng là cách để cải thiện Tâm lý học tổ chức, giảm bớt căng thẳng và xung đột trong nội bộ cơ quan.

5.2. Chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý và công nghệ mới

Trong bối cảnh kỷ nguyên số, việc bồi dưỡng Kỹ năng quản lý gắn liền với công nghệ là yếu tố bắt buộc. Huyện cần tổ chức các lớp tập huấn về quy trình làm việc mới, ứng dụng phần mềm trong quản lý công. Khi lãnh đạo tiên phong trong việc sử dụng công nghệ, họ sẽ trở thành hình mẫu thúc đẩy nhân viên học hỏi. Phát triển năng lực công nghệ giúp đội ngũ cán bộ tự tin hơn trong việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn khó.

VI. Tương lai cải cách hành chính và định hướng quản lý công

Tầm nhìn đến năm 2025, việc chuyển đổi sang mô hình nhà nước phục vụ là xu thế không thể đảo ngược. Nghiên cứu tại huyện Giồng Riềng đã khẳng định rằng Lãnh đạo phục vụ chính là động cơ thúc đẩy Cải cách hành chính hiệu quả. Tương lai của Quản lý công phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới không ngừng của đội ngũ cán bộ. Việc duy trì và phát huy các giá trị của phong cách lãnh đạo phụng sự sẽ giúp tổ chức vượt qua các thách thức của thời đại số. Các chính sách quản trị nguồn nhân lực cần linh hoạt hơn, tập trung vào việc tạo ra giá trị cho cộng đồng. Nghiên cứu này mở ra hướng đi mới cho các địa phương khác trong việc vận dụng lý thuyết quản trị hiện đại vào thực tiễn Việt Nam. Sự kết hợp giữa tâm thế phụng sự và năng lực sáng tạo sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp cho bộ máy hành chính công. Đây chính là chìa khóa để xây dựng một chính phủ liêm chính, hành động và kiến tạo phát triển.

6.1. Định hướng phát triển văn hóa phụng sự bền vững

Xây dựng Văn hóa tổ chức dựa trên tinh thần phụng sự cần một lộ trình dài hạn và sự cam kết từ cấp cao nhất. Các giá trị về sự tận tâm, trung thực và trách nhiệm với cộng đồng cần được lồng ghép vào quy tắc ứng xử của cán bộ. Khi tinh thần phụng sự trở thành kim chỉ nam, mọi hành động của công chức đều hướng tới lợi ích của nhân dân. Điều này tạo nên sự phát triển bền vững cho hệ thống chính trị địa phương.

6.2. Nâng cao sự gắn kết tổ chức và hiệu quả công vụ

Tăng cường Sự gắn kết với tổ chức thông qua các chính sách phúc lợi và môi trường làm việc nhân văn. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc và được quan tâm, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc. Nâng cao hiệu quả công vụ không chỉ là hoàn thành chỉ tiêu mà còn là sự đổi mới liên tục để phục vụ người dân tốt hơn. Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi để đánh giá sâu hơn tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hành vi đổi mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Theo đó, Đề tài “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” đã xác định rõ các mục tiêu và hiệu quả của các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới sẽ giúp mang lại những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới. 14 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là đặt nhu cầu của người lao động trước nhu cầu riêng của họ và tập trung nỗ lực vào việc giúp người lao động phát triển đạt được tiềm năng tối đa và đạt được sự thành công của tổ chức.

Lãnh đạo phụng sự muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích của họ và xem sự phát triển của người lao động, không chỉ đơn thuần là một phương tiện để đạt được mục đích của nhà lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr. Theo nghĩa này, "tinh thần sự phụng" mở rộng vượt ra ngoài mong muốn và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nâng cao nhận thức của người lao động. Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự mở rộng ra ngoài nơi làm việc để hướng người lao động có tinh thần phục vụ, hoặc làm việc để tạo ra giá trị cho cộng đồng. Cũng theo Greenleaf (1977) cho rằng những phẩm chất biểu hiện qua hành vi lãnh đạo phụng sự bao gồm hành xử một cách có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa.

Xây dựng các quan hệ là kết quả của việc tìm kiếm người lao động những phán đoán và hành động của nhà lãnh đạo để được chu đáo, đáng tin cậy và đạo đức. Lãnh đạo phụng sự là đáp ứng nhu cầu của người lao động, thúc đẩy người lao động tích cực theo đuổi một mối quan hệ chất lượng. Ngoài việc hỗ trợ người lao động phát triển, các nhà lãnh đạo phụng sự đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của người lao động (Page và Wong, 2000). Lãnh đạo phụng sự tập trung vào cách hành xử của các nhà lãnh đạo thể hiện cam kết ưu tiên cho những người khác trên sự ảnh hưởng trực tiếp đến sự đóng góp của người lao động trong mối quan hệ làm việc (Barbuto và Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Ham, 1991, Neubert và cộng sự, 2008, Russell và Stone, 2002, Liden và cộng sự, 2008).

Các nghiên cứu cũng cho rằng lãnh đạo phụng sự có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của người lao động thông qua vai trò thực 15 hiện của người lao động (Liden và cộng sự, 2014b). Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh phục vụ người lao động và xã hội như là mục tiêu trực tiếp của họ (Graham, 1991). Mặc dù sự tập trung rõ ràng của các nhà Lãnh đạo phụng sự vào việc phục vụ người lao động, những kết quả thực nghiệm sẵn có cho thấy sự lãnh đạo phụng sự gián tiếp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức do những lợi ích thái độ và hành vi mà người lao động thu được từ nhà lãnh đạo phụng sự (Peterson và cộng sự, 2012). Và Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là xây dựng lòng tin với người lao động, công chức và cộng đồng bằng cách luôn phục vụ người lao động trước tiên, phục vụ người khác trước chính mình, mở rộng từ nơi làm việc đến tổ chức và cộng đồng.

Trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống, các nhà lãnh đạo phụng sự chỉ dẫn, định hướng là quan trọng nhất, họ luôn có lòng tự tin và mong muốn trở thành những người lãnh đạo tận tụy. Thông qua việc làm thay đổi người lao động, từ đó văn hóa lãnh đạo phụng sự được tạo ra. Theo Lord, Brown, và Freiberg (1999) Lãnh đạo phụng sự trước tiên là mang lại điều tốt nhất cho người lao động, các nhà lãnh đạo dựa vào truyền thông để hiểu được khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của người lao động. Với kiến thức về đặc điểm và sở trường của người lao động, sau đó hỗ trợ người lao động để đạt được tiềm năng của họ.

Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng sự tự tin, đóng vai trò truyền cảm hứng cho niềm tin và cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực. Graham (1991) Lãnh đạo phụng sự khác với cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống trong đó nó nhấn mạnh tính toàn vẹn của cá nhân và tập trung vào việc hình thành các mối quan hệ lâu dài với người lao động. Nó cũng là chổ duy nhất mở rộng ra bên ngoài và phục vụ các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và xã hội. Theo Whetstone (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là đưa những nhu cầu của người lao động lên trên hết.

Greenleaf và Spears (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là mong muốn của nhà lãnh đạo là hướng dẫn, cung cấp kinh nghiệm, thúc đẩy người lao động thông qua mối quan hệ đã được thiết lập. Liden, Wayne, và Sparrowe (2000) để một tổ chức đạt được hiệu quả, cần phải nhận ra, sử dụng và phát 16 triển tài năng sở trường của người lao động. Các nhà lãnh đạo có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra tiềm năng của mình. Greenleaf (1977) cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc phát triển người lao động với tiềm năng đầy đủ nhất trong các lĩnh vực về hiệu quả công việc, quản lý cộng đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo trong tương lai.

Theo Hannah và Avolio (2010) mong muốn phục vụ người khác là sự sẵn sàng và động lực dẫn dắt đã được miêu tả như là những điều kiện tiên quyết quan trọng để lãnh đạo hiệu quả. Mong muốn được xem như là động cơ chính để tham gia vào các hành vi lãnh đạo phụng sự, về bản chất, các nhà lãnh đạo phụng sự thực hiện một sự lựa chọn có ý thức để lãnh đạo như một phương tiện để phục vụ người khác (Greenleaf, 1977). Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha để giúp những người theo đuổi phát triển (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998) và hành động như một "primus inter pares" “đầu tiên trong số những người bình đẳng” (Van Dierendonck, 2011). Lãnh đạo phụng sự phân chia nhiệm vụ của mình thành những mục tiêu tốt hơn cho tổ chức tạo cho người lao động sự tin cậy, tin tưởng hơn.

Định hướng của lãnh đạo phụng sự là hướng tới sự phát triển của người lao động, thúc đẩy cảm giác an toàn (Cooper và Thatcher, 2010) từ đó thúc đẩy nỗ lực tập thể trong việc thực hiện các ý tưởng sáng tạo. Liden và cộng sự (2008) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến sự toàn vẹn cá nhân và phục vụ người khác, bao gồm người lao động, công chức và cộng đồng. Kết quả nghiên cứu được thiết kế để xác định các bình diện cấu thành Phong cách lãnh đạo phụng sự như là một cấu trúc. Dựa vào các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo phụng sự cũng như những phân loại hiện có về lãnh đạo phụng sự của Barbuto và Wheeler (2006); Page và Wong, (2000); Spears và Lawrence, (2002).

Phong cách lãnh đạo phụng sự được tạo ra trên 9 bình diện gồm: (1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan 17 tâm của mình đến người lao động. (2) Tạo ra giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community) là sự quan tâm có ý thức, chính đáng để giúp đỡ cộng đồng. (3) Có kỹ năng khái quát hóa (Conceptual skill) là có những kiến thức về tổ chức và nhiệm vụ đang nắm trong tay để có thể hỗ trợ và giúp đỡ người khác, đặc biệt là người lao động của mình. (4) Mở rộng tự chủ (Empowering) là khuyến khích và tạo điều kiện cho người khác, đặc biệt là người lao động, trong việc xác định và giải quyết các vấn đề cũng như xác định khi nào và như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ công việc.

(5) Giúp người lao động phát triển và thành công (Helping subordinates grow and succeed) là thể hiện mối quan tâm thực sự đối với sự phát triển của người lao động bằng cách hỗ trợ và tư vấn. (6) Đặt người lao động là trên hết (Putting subordinates first) là đáp ứng nhu cầu công việc của họ là ưu tiên. (7) Hành xử một cách có đạo đức (Behaving ethically) là hành động một cách cởi mở, công bằng và trung thực với người khác. (8) Xây dựng các quan hệ (Relationships) là hành động cố gắng thực sự để hiểu và hỗ trợ người khác trong tổ chức, với sự nhấn mạnh vào việc xây dựng các mối quan hệ lâu dài với người lao động.

(9) Tinh thần phụng sự (servanhood) là cách để được đánh dấu bởi sự phân loại và khát vọng của một người khác như phụng sự người khác ngay cả khi cần sự hy sinh. Lãnh đạo phụng sự có thể hiệu quả hơn trong việc đổi mới môi trường làm việc để thúc đẩy Hành vi đổi mới của người lao động.