Tài liệu: Luận văn quản lý công tác động của niềm tin sự tương tác giữa

Nghiên cứu tác động của niềm tin, tương tác nhân viên với hệ thống thông tin và chế độ thưởng đến chia sẻ tri thức tại UBND phường quận 3 TPHCM.

• Tác giả: Đỗ Thị Ngọc Thủy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Luận văn quản lý công tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ công chức cấp phường trên địa bàn quận 3 thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Bí quyết quản trị tri thức của cán bộ công chức Quận 3

Trong bối cảnh hiện đại, tri thức được xem là tài sản chiến lược quan trọng nhất của mọi tổ chức, đặc biệt là trong Khu vực công. Việc quản lý hiệu quả nguồn tài nguyên này không chỉ là thách thức mà còn là chìa khóa để nâng cao Hiệu quả công tác hành chính. Tại địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh, vấn đề chia sẻ tri thức giữa các Cán bộ công chức cấp xã phường đóng vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ nhân dân. Quản trị tri thức (Knowledge Management) không chỉ đơn thuần là lưu trữ dữ liệu mà còn là quá trình chuyển hóa kinh nghiệm cá nhân thành tài sản chung của tổ chức. Một Văn hóa tổ chức cởi mở, khuyến khích sự học hỏi sẽ tạo tiền đề cho việc lan tỏa những sáng kiến mới. Nghiên cứu tại các phường thuộc Quận 3 cho thấy, khi tri thức được lưu chuyển thông suốt, các sai sót nghiệp vụ giảm đáng kể, đồng thời thời gian xử lý thủ tục hành chính được tối ưu hóa. Điều này góp phần xây dựng hình ảnh chính quyền thân thiện, chuyên nghiệp trong mắt người dân.

1.1. Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức trong khu vực công

Chia sẻ tri thức giúp Cơ quan hành chính nhà nước giảm thiểu các nỗ lực học tập thừa và thúc đẩy các quy trình làm việc tối ưu. Tại Quận 3, việc các công chức giàu kinh nghiệm truyền đạt kỹ năng cho thế hệ kế cận đảm bảo tính liên tục của bộ máy hành chính. Đây là yếu tố cốt lõi để duy trì Hiệu quả công tác ngay cả khi có sự thay đổi về nhân sự hoặc luân chuyển cán bộ.

1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức đối với quản lý tri thức

Văn hóa tổ chức đóng vai trò là chất xúc tác cho mọi hoạt động chia sẻ. Một môi trường làm việc coi trọng sự cộng tác sẽ thúc đẩy Hành vi tổ chức tích cực. Tại các Ủy ban nhân dân phường, văn hóa này giúp xóa bỏ rào cản về tâm lý sợ mất quyền lực khi chia sẻ thông tin, từ đó hình thành mạng lưới tri thức nội bộ vững chắc.

II. Thách thức trong chia sẻ tri thức tại cơ quan hành chính

Mặc dù có vai trò quan trọng, hoạt động chia sẻ tri thức tại các Cơ quan hành chính nhà nước vẫn đối mặt với nhiều rào cản lớn. Một trong những thách thức phổ biến là tâm lý "giấu nghề" do lo ngại mất đi lợi thế cá nhân hoặc vị thế trong đơn vị. Hành vi tổ chức này bắt nguồn từ việc thiếu hụt Niềm tin tổ chức (Organizational Trust) giữa các đồng nghiệp. Khi không có sự tin tưởng, cán bộ thường có xu hướng giữ kín các bí quyết xử lý công việc hiệu quả. Bên cạnh đó, áp lực từ khối lượng công việc chuyên môn lớn khiến nhiều Cán bộ công chức cấp xã phường không còn thời gian cho các hoạt động tương tác, trao đổi. Hệ thống thủ tục hành chính đôi khi còn rườm rà, nặng tính quan liêu cũng gây khó khăn cho việc triển khai các sáng kiến Quản trị tri thức (Knowledge Management). Nếu không có những giải pháp tháo gỡ kịp thời, nguồn lực tri thức quý giá sẽ bị bó hẹp trong phạm vi cá nhân, gây lãng phí tài sản chung của tổ chức và làm chậm tiến trình Chuyển đổi số trong quản lý công.

2.1. Rào cản tâm lý và hành vi cất giấu tri thức cá nhân

Nhiều cán bộ lo sợ rằng việc chia sẻ kinh nghiệm sẽ khiến họ mất đi sự độc tôn trong chuyên môn. Hành vi tổ chức tiêu cực này cản trở sự phát triển chung của tập thể. Để khắc phục, lãnh đạo cần xây dựng cơ chế bảo vệ quyền lợi và ghi nhận xứng đáng cho những người sẵn sàng cống hiến tri thức cho đơn vị.

2.2. Khó khăn về thời gian và áp lực công việc hành chính

Đội ngũ Cán bộ công chức cấp xã phường tại Quận 3 thường xuyên phải xử lý lượng hồ sơ lớn và các nhiệm vụ đột xuất. Sự thiếu hụt quỹ thời gian dành cho Tương tác xã hội và thảo luận nhóm khiến việc trao đổi kinh nghiệm bị xem nhẹ, dẫn đến tình trạng tri thức bị đứt đoạn giữa các bộ phận.

III. Cách xây dựng niềm tin và tương tác xã hội trong công sở

Niềm tin tổ chức (Organizational Trust) và Tương tác xã hội là hai trụ cột then chốt thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức. Niềm tin được xây dựng dựa trên sự trung thực, thiện chí và khả năng chuyên môn của đồng nghiệp. Khi cán bộ tin rằng việc chia sẻ không gây hại cho quyền lợi cá nhân, họ sẽ sẵn lòng mở lòng hơn. Tại Quận 3, việc tăng cường các hoạt động giao tiếp trực tiếp và gián tiếp giúp gia tăng Vốn xã hội trong đơn vị. Các buổi họp giao ban, thảo luận chuyên đề không chỉ là nơi triển khai công việc mà còn là không gian để Tương tác xã hội phát triển. Sự thấu hiểu giữa các thành viên giúp giảm thiểu xung đột và tạo môi trường làm việc thân thiện. Theo lý thuyết về Quản lý nguồn nhân lực, một tập thể có sự gắn kết cao sẽ có hiệu suất làm việc vượt trội. Việc đầu tư vào các mối quan hệ nội bộ chính là đầu tư vào sự phát triển bền vững của cơ quan. Niềm tin không tự nhiên mà có, nó cần được nuôi dưỡng thông qua các quy tắc ứng xử minh bạch và sự gương mẫu của người lãnh đạo.

3.1. Phương pháp củng cố niềm tin tổ chức cho cán bộ

Lãnh đạo cần thiết lập các quy định rõ ràng để bảo vệ người chia sẻ tri thức khỏi các ý đồ trục lợi. Việc xây dựng Niềm tin tổ chức giúp cán bộ yên tâm rằng những đóng góp của họ sẽ được sử dụng đúng mục đích, phục vụ lợi ích chung của Cơ quan hành chính nhà nước thay vì mục đích cá nhân.

3.2. Đẩy mạnh tương tác xã hội qua các hoạt động nhóm

Các buổi tọa đàm và thảo luận nhóm là cơ hội vàng để gia tăng Vốn xã hội. Thông qua việc đối thoại trực tiếp, Cán bộ công chức cấp xã phường có thể cùng nhau tháo gỡ khó khăn, từ đó hình thành thói quen phối hợp nhịp nhàng trong thực thi công vụ hằng ngày.

IV. Phương pháp tối ưu hệ thống thông tin và thưởng tại Quận 3

Trong kỷ nguyên số, Hệ thống thông tin quản lý (MIS) đóng vai trò là hạ tầng kỹ thuật không thể thiếu cho việc chia sẻ tri thức. Việc trang bị đầy đủ máy tính, mạng nội bộ và các phần mềm dùng chung giúp cán bộ truy cập thông tin nhanh chóng, chính xác. Đây là bước đi quan trọng trong lộ trình xây dựng Chính quyền điện tử. Tuy nhiên, công nghệ chỉ là công cụ, Động lực làm việc mới là yếu tố thúc đẩy cán bộ sử dụng công cụ đó. Do đó, một Hệ thống thưởng công bằng, minh bạch là vô cùng cần thiết. Khen thưởng không chỉ dừng lại ở vật chất như tiền thưởng, tăng lương mà còn bao gồm các giá trị phi vật chất như cơ hội đào tạo, thăng tiến và sự ghi nhận của tập thể. Tại các phường ở Quận 3, việc tích hợp kết quả chia sẻ tri thức vào tiêu chí đánh giá thi đua hằng năm đã tạo ra cú hích lớn. Khi cán bộ thấy được lợi ích thiết thực từ việc chia sẻ, họ sẽ chủ động hơn trong việc cập nhật dữ liệu vào hệ thống và hỗ trợ đồng nghiệp, từ đó nâng cao Hiệu quả công tác toàn diện.

4.1. Ứng dụng hệ thống thông tin quản lý MIS hiệu quả

Việc hoàn thiện hệ thống mạng nội bộ và các kho dữ liệu số giúp tri thức được lưu trữ bền vững. Trong mô hình Chính quyền điện tử, các công cụ như email công vụ, phần mềm quản lý văn bản giúp việc chuyển giao thông tin giữa các ban ngành tại Quận 3 trở nên tức thời và minh bạch.

4.2. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống thưởng

Hệ thống thưởng cần được thiết kế dựa trên cả thành tích cá nhân và đóng góp cho tập thể. Việc khen thưởng kịp thời những sáng kiến hay trong công tác chuyên môn giúp gia tăng Động lực làm việc, biến hành vi chia sẻ tri thức thành một nét đẹp trong văn hóa công vụ.

V. Kết quả thực tiễn về hiệu quả công tác quản lý tại Quận 3

Nghiên cứu khảo sát trên 157 Cán bộ công chức cấp xã phường tại Quận 3 đã mang lại những kết quả thực tiễn quan trọng. Dữ liệu cho thấy cả bốn nhân tố: niềm tin, tương tác, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đều có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Đặc biệt, sự kết hợp giữa Niềm tin tổ chức và Hệ thống thưởng tạo ra tác động cộng hưởng mạnh mẽ nhất. Các đơn vị có chỉ số chia sẻ tri thức cao thường đi kèm với Hiệu quả công tác tốt hơn, tỷ lệ hồ sơ giải quyết đúng hạn đạt mức tuyệt đối. Kết quả này là minh chứng rõ nét cho việc ứng dụng đúng đắn các lý thuyết về Quản trị tri thức (Knowledge Management) vào thực tế. Công tác Quản lý nguồn nhân lực tại địa bàn cũng nhờ đó mà có những bước tiến mới, chú trọng hơn vào việc khai thác trí tuệ tập thể. Những bài học từ Quận 3 có thể được nhân rộng ra các địa bàn khác trên toàn Thành phố Hồ Chí Minh, góp phần đẩy nhanh tiến trình hiện đại hóa nền hành chính công.

5.1. Phân tích tác động đến hiệu quả công tác thực tế

Kết quả nghiên cứu khẳng định chia sẻ tri thức giúp nâng cao năng lực giải quyết vấn đề của cán bộ. Khi các luồng thông tin được lưu chuyển tự do, Hiệu quả công tác hành chính được cải thiện rõ rệt, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu bức xúc và chính đáng của người dân trên địa bàn.

5.2. Bài học kinh nghiệm cho quản lý nguồn nhân lực

Công tác Quản lý nguồn nhân lực cần chú trọng xây dựng môi trường làm việc tin cậy. Việc đào tạo kỹ năng sử dụng Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và thiết lập cơ chế thưởng hợp lý là những ưu tiên hàng đầu để duy trì sức mạnh tri thức cho tổ chức.

VI. Tương lai chuyển đổi số trong quản lý công tại TP

Nhìn về tương lai, chia sẻ tri thức sẽ gắn liền với tiến trình Chuyển đổi số trong quản lý công. Việc xây dựng một hệ sinh thái tri thức số là mục tiêu dài hạn của các cơ quan chính quyền. Thành phố Hồ Chí Minh đang nỗ lực hướng tới mô hình đô thị thông minh, nơi mà mọi dữ liệu và tri thức được kết nối đồng bộ. Đối với Quận 3, việc tiếp tục duy trì và phát huy các nhân tố niềm tin, tương tác và khen thưởng sẽ là bệ phóng cho các sáng kiến số hóa. Chính quyền điện tử không chỉ là việc thay thế giấy tờ bằng văn bản điện tử, mà là thay đổi tư duy quản lý dựa trên tri thức và dữ liệu. Đội ngũ Cán bộ công chức cấp xã phường cần được chuẩn bị tâm thế và kỹ năng để thích ứng với môi trường làm việc mới. Sự kết hợp giữa con người, quy trình và công nghệ sẽ tạo nên một nền quản trị công hiện đại, minh bạch và hiệu quả. Chia sẻ tri thức không còn là lựa chọn, mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển trong kỷ nguyên số.

6.1. Xu hướng chuyển đổi số trong quản lý công hiện đại

Chuyển đổi số trong quản lý công đòi hỏi sự thay đổi toàn diện từ hạ tầng đến tư duy con người. Việc tích hợp trí tuệ nhân tạo vào Hệ thống thông tin quản lý (MIS) sẽ giúp việc phân tích và chia sẻ tri thức trở nên tự động hóa và thông minh hơn.

6.2. Duy trì bền vững mô hình chính quyền điện tử

Để duy trì Chính quyền điện tử, cần có sự cam kết dài hạn từ lãnh đạo và sự đồng thuận của cán bộ. Việc liên tục cập nhật Quản trị tri thức (Knowledge Management) vào quy trình làm việc sẽ đảm bảo bộ máy hành chính luôn vận hành với hiệu suất cao nhất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Chương 2: Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập luận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này. Chương 4: Mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ giữa các biến có tồn tại hay không và thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Thực trạng của vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3. Chương 6: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này. 11 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày về cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm về niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin, hệ thống thưởng, sự chia sẻ tri thức và các mối quan hệ giữa các nhân tố trên. Dựa vào một số nghiên cứu trước đây sau đó đề nghị mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết nghiên cứu.1 Khái niệm Niềm tin là một tập hợp sự tin tưởng đối với bên kia và bên này cho rằng các hoạt động của bên kia sẽ mang lại những điều có lợi cho bản thân mình (Mayer và các cộng sự, 1995).

Niềm tin là sự duy trì tin tưởng lẫn nhau về mặt ý định và hành vi (Neolson và Cooprider, 1996). Theo John và Goerge (1998) thì niềm tin chính là biểu hiện của sự tự tin giữa các bên với nhau trong bất kỳ chia sẻ nào, hay thông qua hành động của các bên thì niềm tin không gây ra tổn hại hoặc rủi ro nào. Theo Cheng, Yeh và Tu (2008); Claro, de Oliveira và Hagelaar (2006); Ganesan (1994); Kumar, Scheer và Steenkamp (1995) thì niềm tin là một cấu trúc đa chiều được thể hiện bằng sự tin tưởng, tình cảm hay kỳ vọng về một đối tác giao tiếp mà điều này xuất phát từ khả năng chuyên môn, sự đáng tin cậy và ý định của đối tác hoặc từ sự trung thực và thiện chí của đối tác. Niềm tin tác động đến tất cả mọi mặt của đời sống xã hội và là một khái niệm rất được quan tâm trong những nghiên cứu quản lý, vì niềm tin giúp tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong một tổ chức, giảm những bất đồng tại nơi làm việc (Gill.

2008) và tạo điều kiện cho việc hợp tác mang lại hiệu quả cao (Mayer và các cộng sự. Có thể thấy, tin tưởng mang lại lợi ích cho những cá nhân, những nhóm, tổ chức và những thể chế xã hội (Rousseau và các cộng sự. Không có niềm tin thì không thể tồn tại bất kỳ sự hợp tác nào và càng không thể thiết lập nên nhưng mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Vì vậy, theo Bamey và Hansen (1994), 12 niềm tin có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tổ chức và được xem như một yếu tố ảnh hưởng vô cùng quan trọng đến sự thành công của tổ chức.

Như vậy có thể nói rằng, niềm tin là một trong những yếu tố thiết thực và có giá trị cao để các cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội. Niềm tin của cán bộ, công chức là sự tin tưởng đối với các hoạt động mà tổ chức công mang lại, tin tưởng tuyệt đối vào các hoạt động đó vì các hoạt động đó phần lớn sẽ mang lại những lợi ích thiết thực cho xã hội, cho cộng đồng cũng như cho chính bản thân mỗi người. Cán bộ, công chức nếu có niềm tin thì luôn muốn được cống hiến, được chia sẻ, năng nổ, chịu khó, chủ động trong công việc cũng như có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp và với người dân. Vì lẽ đó nên trong bài luận văn này tác giả chọn quan điểm về niềm tin của Mayer và các cộng sự (1995) làm nền tảng cho nghiên cứu này.2 Đo lường yếu tố niềm tin Thang đo yếu tố niềm tin dựa vào kết quả nghiên cứu của Mishra và Morrisas (1990); Ford (2001); Reyes và các cộng sự (2004) và Broomiley và Cummings (1996).

Theo các tác giả trên để đo lường yếu tố niềm tin của nhân viên thì cần xét đến những khía cạnh sau: - Không tiết lộ thông tin. - Biết rõ đối phương. - Sẵn sàng chia sẻ những cảm nhận và quan điểm. - Cùng nhau giải quyết vấn đề chung của tổ chức.2 Sự tương tác giữa nhân viên 2.1 Khái niệm Theo Al-Alawi và các cộng sự (2007) thì tương tác là sự giao tiếp của con người thông qua đàm thoại bằng miệng và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp.

(1954) thì tương tác là sự trao đổi với nhau tư duy hoặc ý tưởng bằng lời. Giao tiếp là quá trình giúp chúng ta hiểu được người khác và làm cho người khác hiểu được chúng ta. Smith và Rupp (2002) cũng cho thấy sự tương tác giữa đồng nghiệp sẽ tăng lên đáng kể bởi sự tồn tại của các mạng xã hội tại nơi làm việc. Đây chính là hình thức cơ bản trong chia sẻ tri thức.

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy sự giao tiếp góp phần vào quá trình chia sẻ tri thức vì nó liên quan đến sự tin cậy giữa các mối quan hệ khác trong tổ chức (Cheng, Yeh và Tu, 2008; Hendriks, 1999; Anderson và Narus, 1990; Cummings, 1984; Mohr và Spekman, 1994). Tương tự, Al-Alawi và các cộng sự (2007) thấy rằng sự giao tiếp giữa nhân viên có liên quan tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức. Những tổ chức nào tạo điều kiện rõ rệt cho sự chia sẻ tri thức và tích hợp tri thức vào trong tổ chức đều khuyến khích sự tranh luận và đối thoại khi cho phép sự đóng góp từ tất cả thành viên ở các cấp của tổ chức (Davenport và Prusak, 1997). Việc tham gia của nhân viên được thực hiện liên quan đến các cá nhân thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn lực khác nhau, thực hiện sự nhận định của mình để chuyển đổi dữ liệu thành thông tin và sau đó tham gia vào sự tương tác mạnh mẽ để tạo ra tri thức mới mà nó có thể là cơ sở cho hành động (Lopez và các cộng sự, 2004).

Tương tác có thể hiểu là một quá trình, qua đó mọi người có thể chia sẻ với nhau những ý tưởng, thông tin, kiến thức nhằm xác lập, vận hành các mối quan hệ giữa mọi người với nhau trong cùng một tổ chức và đây cũng là cách thức để mọi người có thể liên kết với nhau, hòa nhập với tổ chức. Do vậy trong bài luận văn này tác giả đã dựa trên quan điểm về sự tương tác giữa nhân viên của Al-Alawi và các cộng sự (2007).2 Đo lường sự tương tác giữa nhân viên Thang đo về sự tương tác giữa nhân viên dựa trên nghiên cứu của Smith và Rupp (2002); Levin và các cộng sự (2002) và Gog (2002). Các tác giả cho rằng các khía cạnh để đo lường sự tương tác giữa nhân viên là: - Đối thoại trực tiếp, gián tiếp (qua điện thoại, tin nhắn, mail…). - Ngôn ngữ giao tiếp (lời nói, thái độ, hành động…) - Các buổi gặp gỡ, hội, họp, tọa đàm, thảo luận nhóm….

- Trong công tác phối, kết hợp 2.3 Hệ thống thông tin 2.1 Khái niệm Hệ thống thông tin là các công cụ như email, tin nhắn, kế hoạch, lịch, cơ sở dữ liệu, chia sẻ ứng dụng, hệ thống hộp thư điện tử, hệ thống tài liệu, hệ thống quản lý công việc, kho dữ liệu, hệ thống hỗ trợ ra quyết định, cổng thông tin, học tập điện tử, phần mềm nhóm (Anderson và Smith, 1998). Theo Orlikowski (1992) thì hệ thống thông tin là cả phần mềm và phần cứng mà nhân viên trong tổ chức sử dụng để thực hiện nhiệm vụ của mình. Mansor và Kenny (2013) định nghĩa rằng hệ thống thông tin là công cụ cho phép nhân viên tìm kiếm, truy cập và thu hồi thông tin một cách nhanh chóng đồng thời nó có thể hỗ trợ thông tin liên lạc và phối hợp giữa nhân viên trong tổ chức. Theo Whitten và cộng sự (2001) thì thuật ngữ hệ thống thông tin được sử dụng để chỉ sự sắp xếp con người, dữ liệu và các quá trình tương tác để hỗ trợ hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra quyết định trong tổ chức.

Còn theo Connelly và Kelloway (2003) thì các tổ chức sử dụng các hệ thống thông tin để tạo điều kiện cho tri thức được chia sẻ thông qua việc tạo ra hoặc thu thập vào kho tri thức, nơi mà qua đó các nhân viên có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình cũng như tiếp cận được kinh nghiệm cũng như chuyên môn của nhân viên khác. Như vậy với giai đoạn công nghệ 4.0 hiện nay thì việc mở rộng và nâng cao hệ thống thông tin là một nhu cầu không thể thiếu đối với mọi tổ chức và vì thế 15 quan điểm của Anderson và Smith (1998) chính là nền tảng của nhân tố hệ thống thông tin trong nghiên cứu này.2 Đo lường hệ thống thông tin Thang đo yếu tố hệ thống thông tin dựa trên nghiên cứu của Connelly và Kelloway (2003) và Smith và McKeen (2003). Các tác giả cho rằng các khía cạnh để đo lường yếu tố hệ thống thông tin là: - Trang bị đầy đủ phần mềm, công nghệ (phần mềm nội bộ, e-mail, internet). - Trang bị kiến thức ứng dụng công nghệ cho đội ngũ nhân viên.

- Nâng cao các ứng dụng công nghệ.4 Hệ thống thưởng 2.1 Khái niệm Theo Cabrera và Bonache (1999) định nghĩa thì hệ thống thưởng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho các thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho hành vi của họ. Theo Lok và Crawford (2000) thì hệ thống thưởng là sự hài lòng của người lao động đối với những phần thưởng được trao bởi tổ chức và nó cũng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho các thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho các hành vi của họ.