Tài liệu: Luận văn quản lý công các yếu tố tác động đến hành vi đổi mới cá

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên khu vực công tại các sở thuộc thành phố Hồ Chí Minh qua phân tích định lượng.

• Tác giả: Huỳnh Đăng Khoa
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Quốc Hùng
• Trường học: Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Các yếu tố tác động đến hành vi đổi mới cá nhân của người lao động trong khu vực công nghiên cứu tại cấp sở ở Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý công và hành vi đổi mới cá nhân tại TP

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, Quản lý công hiện đại đòi hỏi sự thay đổi mạnh mẽ từ cấp cơ sở. Hành vi đổi mới cá nhân của Công chức viên chức đóng vai trò hạt nhân trong tiến trình này. Đây không chỉ là việc tạo ra ý tưởng mới mà còn là quá trình áp dụng chúng vào thực tiễn Khu vực công. Tại các Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh, đổi mới giúp tối ưu hóa quy trình hành chính và nâng cao hiệu quả phục vụ nhân dân. Việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến hành vi này giúp tổ chức nhận diện được động lực thực sự của người lao động. Đổi mới sáng tạo không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để xây dựng chính phủ kiến tạo. Sự chủ động của cá nhân sẽ giúp xóa bỏ tính xơ cứng trong bộ máy nhà nước. Điều này đặc biệt quan trọng khi Thành phố Hồ Chí Minh đóng vai trò đầu tàu kinh tế cả nước.

1.1. Khái niệm hành vi đổi mới cá nhân trong tổ chức công

Hành vi đổi mới cá nhân được hiểu là một chuỗi các hoạt động có chủ ý. Quá trình này bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề và sáng tạo ý tưởng. Sau đó, cá nhân tìm kiếm sự ủng hộ từ các bên liên quan để thực thi giải pháp. Trong Khu vực công, hành vi này bao gồm việc tìm kiếm công nghệ mới và cải tiến phương pháp làm việc. Khác với sự sáng tạo đơn thuần, đổi mới bao gồm cả khâu thực hiện và nhân rộng ý tưởng. Đây là tài sản quý giá giúp tổ chức thích ứng với môi trường biến động. Nghiên cứu của West và Farr (1989) nhấn mạnh tính mục đích của hành vi này đối với hiệu suất tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo trong tổ chức

Đổi mới sáng tạo trong tổ chức quyết định sự sống còn của các đơn vị hành chính. Nó giúp cải thiện chất lượng dịch vụ công và tăng cường lòng tin của người dân. Trong môi trường Quản trị nguồn nhân lực công, khuyến khích đổi mới tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các khu vực. Hành vi đổi mới giúp giảm bớt sự quan liêu và rút ngắn thủ tục hành chính. Người lao động có tư duy đổi mới sẽ linh hoạt hơn trong việc giải quyết khó khăn cho doanh nghiệp. Điều này thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế tri thức tại TP.HCM.

II. Thách thức thúc đẩy cải cách hành chính TP

Thực trạng Cải cách hành chính TP.HCM vẫn đối mặt với nhiều rào cản từ hệ thống cũ. Nhiều cá nhân và tổ chức vẫn phàn nàn về sự chậm trễ và tính quy trình xơ cứng. Môi trường làm việc đôi khi chưa thực sự khơi gợi được tiềm năng sáng tạo của nhân viên. Sự bất mãn với hiện trạng là một tín hiệu cho thấy bộ máy cần sự thay đổi từ bên trong. Nếu không có những Chính sách công phù hợp, người lao động dễ rơi vào trạng thái làm việc rập khuôn. Thách thức lớn nhất là làm sao để mỗi Công chức viên chức tự ý thức được vai trò đổi mới của mình. Khoảng cách giữa quy định và thực tiễn cần được khỏa lấp bằng các sáng kiến cá nhân. Sự thay đổi chỉ bền vững khi nó xuất phát từ nhu cầu cải thiện hiệu suất công việc thực tế.

2.1. Rào cản từ văn hóa tổ chức và tâm lý ngại thay đổi

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quyết định đến sự sẵn sàng đổi mới. Tại một số cơ quan cấp Sở, tâm lý làm đúng quy trình để tránh sai sót vẫn còn nặng nề. Điều này vô tình kìm hãm những ý tưởng đột phá của nhân viên cấp dưới. Sự gièm pha từ đồng nghiệp khi cá nhân làm việc khác biệt là rào cản tâm lý lớn. Khi tổ chức ưu tiên giữ nguyên hiện trạng, hành vi đổi mới sẽ bị triệt tiêu. Nhân viên cần một Môi trường làm việc an toàn để thử nghiệm cái mới mà không sợ bị trừng phạt nếu thất bại.

2.2. Sự bất mãn với hiện trạng và nhu cầu thay đổi cấp thiết

Bất mãn với hiện trạng là thái độ nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi. Khi hiệu suất hoạt động của đơn vị thấp, áp lực đổi mới sẽ gia tăng. Người lao động cảm thấy không hài lòng với quy trình cũ sẽ có động lực tìm kiếm giải pháp mới. Tại TP.HCM, áp lực từ sự phàn nàn của người dân thúc đẩy công chức phải cải tiến. Sự không hài lòng này tạo tiền đề để phá vỡ sự kháng cự đối với cái mới. Đây là một yếu tố ngữ cảnh quan trọng kích hoạt Hành vi đổi mới cá nhân.

III. Cách thúc đẩy hành vi đổi mới cá nhân qua quan hệ lãnh đạo

Phương pháp hiệu quả để kích thích đổi mới là tập trung vào Phong cách lãnh đạo. Lãnh đạo cấp Sở cần xây dựng mối quan hệ tin cậy với nhân viên. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (LMX) ảnh hưởng trực tiếp đến sự tự tin của cấp dưới. Khi có sự hậu thuẫn mạnh mẽ, nhân viên sẵn sàng vượt qua lợi ích riêng vì mục tiêu chung. Việc chia sẻ thông tin cởi mở giúp ý tưởng mới dễ dàng được tiếp nhận. Quản trị nguồn nhân lực công cần chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo phòng ban. Sự thấu cảm và chỉ dẫn từ cấp trên giúp giảm thiểu rủi ro tâm lý khi đổi mới. Đây là đòn bẩy quan trọng để biến ý tưởng thành hành động thực tế trong cơ quan nhà nước.

3.1. Nâng cao chất lượng mối quan hệ với cấp trên trực tiếp

Mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng. Cấp trên hiểu rõ tiềm năng của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho họ sáng tạo. Trong Khu vực công, sự bảo lãnh của lãnh đạo giúp nhân viên an tâm thực hiện ý tưởng. Những tương tác sâu sắc giúp thống nhất giá trị chung về sự đổi mới. Ngược lại, mối quan hệ hời hợt sẽ khiến nhân viên dè dặt và ngại đề xuất. Việc cải thiện chỉ số LMX là chìa khóa để thúc đẩy Hành vi đổi mới cá nhân.

3.2. Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới sáng tạo

Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới tạo ra không khí tiên phong. Nhân viên cần cảm thấy tổ chức cung cấp đủ nguồn lực và công cụ để thay đổi. Một tổ chức linh hoạt sẽ dễ dàng thích ứng với những phương pháp làm việc mới. Khi văn hóa tổ chức khuyến khích sự khác biệt, Hành vi đổi mới cá nhân sẽ nảy nở. Sự hỗ trợ này mang lại tâm lý an toàn và niềm tin vào mục tiêu chung. Đây là yếu tố nền tảng để nuôi dưỡng các sáng kiến trong Quản lý công.

IV. Bí quyết quản trị nguồn nhân lực công qua kỳ vọng kết quả

Một yếu tố then chốt khác là việc thiết lập Yêu cầu đổi mới trong công việc. Khi đổi mới được quy định rõ trong bản mô tả công việc, nhân viên sẽ có Động lực làm việc cao hơn. Họ hiểu rằng sự sáng tạo là một phần của tiêu chí đánh giá hiệu suất. Bên cạnh đó, Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi đóng vai trò trung gian quan trọng. Nhân viên chỉ đổi mới khi họ tin rằng việc đó mang lại kết quả tốt hơn cho công việc. Điều này bao gồm việc tăng năng suất, giảm sai sót và cải thiện chất lượng phục vụ. Quản trị nguồn nhân lực công phải làm cho nhân viên thấy rõ lợi ích của sự thay đổi. Sự liên kết giữa hành vi và kết quả giúp duy trì bền vững nỗ lực đổi mới của cá nhân.

4.1. Tối ưu hóa yêu cầu đổi mới trong công việc hàng ngày

Yêu cầu đổi mới trong công việc xác định trách nhiệm của nhân viên đối với sự thay đổi. Khi công việc đòi hỏi những cách tiếp cận mới, nhân viên sẽ chủ động học hỏi. Việc đưa tính sáng tạo vào tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ giúp kích hoạt tư duy đổi mới. Nhân viên nhận thấy sự liên kết chặt chẽ giữa đổi mới và hiệu suất cá nhân. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong các Sở ngành đòi hỏi tính chuyên môn cao tại TP.HCM. Nó giúp loại bỏ tư duy lối mòn trong giải quyết hồ sơ.

4.2. Vai trò của kết cục thực hiện tích cực được mong đợi

Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi là niềm tin vào hiệu quả của sự đổi mới. Theo thuyết kỳ vọng, con người hành động dựa trên kết quả mà họ mong chờ. Nếu nhân viên tin rằng ý tưởng mới giúp công việc tốt hơn, họ sẽ tích cực thực hiện. Yếu tố này giúp chuyển hóa sự hỗ trợ của tổ chức thành hành động cụ thể. Đạt được mục tiêu công việc thông qua đổi mới mang lại sự tự hào và Sự hài lòng công việc. Đây là động lực tự thân mạnh mẽ nhất của mỗi Công chức viên chức.

V. Kết quả nghiên cứu thực tiễn tại các Sở ở TP

Nghiên cứu thực hiện trên 388 mẫu tại các Sở ở TP.HCM cho thấy những kết quả đáng chú ý. Các yếu tố như sự hỗ trợ của tổ chức và quan hệ lãnh đạo đều tác động cùng chiều đến đổi mới. Đặc biệt, Năng lực cá nhân và Danh tiếng về đổi mới là những biến số quan trọng. Những người có thâm niên và trình độ học vấn cao thường có xu hướng đổi mới mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, sự hỗ trợ từ tổ chức vẫn là điều kiện cần để các ý tưởng được triển khai. Kết quả phân tích hồi quy xác nhận vai trò trung gian của kỳ vọng kết quả. Điều này khẳng định rằng đổi mới trong Khu vực công không chỉ dựa trên nhiệt huyết mà cần có cơ chế quản lý khoa học. Thành phố cần tiếp tục duy trì các chính sách khuyến khích sáng kiến để nâng cao hiệu quả Quản lý công.

5.1. Phân tích tác động của danh tiếng về đổi mới cá nhân

Danh tiếng về đổi mới thể hiện cách đồng nghiệp nhìn nhận về một cá nhân. Những người muốn xây dựng hình ảnh năng động sẽ nỗ lực đổi mới hơn. Danh tiếng giúp nâng cao lòng tự trọng và vị thế xã hội trong cơ quan. Khi được kỳ vọng là người sáng tạo, cá nhân sẽ có trách nhiệm duy trì hình ảnh đó. Đây là một dạng động lực xã hội thúc đẩy Hành vi đổi mới cá nhân. Việc tôn vinh các cá nhân tiêu biểu sẽ tạo hiệu ứng lan tỏa trong toàn tổ chức.

5.2. Sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức của nhân viên

Sự hài lòng công việc và Cam kết tổ chức là nền tảng cho mọi sự thay đổi. Nhân viên gắn bó với cơ quan sẽ có xu hướng đóng góp nhiều sáng kiến hơn. Khi cảm thấy công việc có ý nghĩa, họ sẵn sàng đầu tư thời gian cho các ý tưởng mới. Đổi mới không chỉ cải thiện quy trình mà còn làm tăng niềm vui trong lao động. Một môi trường tôn trọng sự sáng tạo sẽ giữ chân được những nhân tài có Năng lực cá nhân xuất sắc. Điều này củng cố sức mạnh nội lực cho bộ máy chính quyền Thành phố.

VI. Hướng đi tương lai cho chính sách công và quản lý công

Tương lai của Quản lý công tại TP.HCM phụ thuộc vào khả năng thích ứng của đội ngũ nhân sự. Các Chính sách công cần tập trung vào việc tạo ra không gian cho sự sáng tạo. Việc đào tạo không chỉ dừng lại ở chuyên môn mà còn phải thay đổi tư duy quản lý. Xây dựng chính phủ kiến tạo đòi hỏi sự đồng lòng từ lãnh đạo đến nhân viên. Cần có cơ chế bảo vệ những người dám nghĩ, dám làm và dám đổi mới. Cải cách hành chính TP.HCM phải lấy sự hài lòng của người dân làm thước đo cuối cùng. Ứng dụng công nghệ thông tin cần đi đôi với việc thay đổi hành vi con người. Chỉ khi mỗi cá nhân là một hạt nhân đổi mới, bộ máy nhà nước mới thực sự chuyển mình mạnh mẽ trong kỷ nguyên số.

6.1. Khuyến nghị hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công

Cần lồng ghép tiêu chí đổi mới vào quy trình tuyển dụng và đánh giá cán bộ. Các Sở ngành nên tổ chức các cuộc thi sáng kiến định kỳ để khơi gợi ý tưởng. Việc khen thưởng cần kịp thời và xứng đáng với những đóng góp đổi mới. Quản trị nguồn nhân lực công nên chú trọng vào việc xây dựng lộ trình thăng tiến cho những cá nhân năng động. Đào tạo kỹ năng tư duy thiết kế và giải quyết vấn đề là rất cần thiết. Những biện pháp này sẽ tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho Thành phố.

6.2. Tầm nhìn xây dựng chính phủ kiến tạo tại Thành phố

Xây dựng chính phủ kiến tạo bắt đầu từ việc thay đổi tư duy phục vụ. Các cơ quan công quyền cần chuyển từ quản lý sang hỗ trợ và đồng hành. Đổi mới trong Khu vực công sẽ là động lực thúc đẩy các khu vực khác phát triển. Thành phố Hồ Chí Minh cần tiên phong trong việc thử nghiệm các mô hình quản lý mới. Sự kết hợp giữa công nghệ và Hành vi đổi mới cá nhân sẽ tạo nên bước đột phá. Đây là con đường ngắn nhất để đưa Thành phố hội nhập sâu rộng với quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu có chủ ý của nhân viên hoặc áp dụng những ý tưởng mới, quy trình mới, thủ tục mới vào cách làm việc của bản thân nhân viên, đơn vị công tác hoặc tổ chức. Những hành vi có thể được xem là đổi mới bao gồm: tìm kiếm công nghệ mới, đưa ra những phương pháp mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp làm việc mới, tìm kiếm và bảo đảm nguồn lực đủ để thực hiện các ý tưởng mới. Hành vi đổi mới là hành vi phức tạp bao gồm các hoạt động liên quan đến sự phát hiện hay giới thiệu những ý tưởng mới (của chính bản thân mình hoặc của người khác) và việc thực hiện các ý tưởng mới đó. (Kanter, 1988; Scott và Bruce, 1994; Janssen, 2000) Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Woodman và cộng sự (1993) đã chỉ ra một sự liên quan khá thú vị, đó là sự liên quan giữa hành vi sáng tạo và hành vi đổi mới.

Bài nghiên cứu đã nói lên hành vi sáng tạo có thể được coi là một dạng của hành vi đổi mới, vì hành vi đổi mới không chỉ bao gồm những ý tưởng mới của một cá nhân riêng lẻ mà còn là sự áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào tổ chức hoặc đơn vị làm việc. Hành vi sáng tạo là hành vi liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới với hai tiêu chí là mới lạ và hữu ích (Amabile, 1988; Oldham và Cummings, 1996). Ngoài ra, hành vi sáng tạo chỉ liên quan đến việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi hành vi đổi mới bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng mới đó (Shalley và cộng sự, 2004; Zhou, 2003) Từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu cho thấy rằng sự đổi mới cá nhân bắt đầu từ giai đoạn nhận thấy vấn đề, sáng tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới, tìm kiếm sự tài trợ và xây dựng cho mình một liên minh ủng hộ cho những ý tưởng 7 hoặc giải pháp đó. Cuối cùng những ý tưởng của cá nhân đó được chấp nhận, mô hình hóa và áp dụng rộng rãi trong tổ chức.

Do đó, đổi mới là một quá trình đa tầng với các hoạt động khác nhau và các hành vi của mỗi cá nhân cũng khác nhau ở mỗi giai đoạn. Hành vi đổi mới cũng đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải bởi các giai đoạn tuần tự (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989), vì vậy các cá nhân có thể được dự kiến sẽ tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của hành vi đổi mới. Tóm lại, hành vi đổi mới cá nhân có thể được hiểu là một chuỗi các hoạt động bắt đầu từ quá trình nhận thấy được vấn đề, đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới (hành vi sáng tạo), sau đó tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan để ý tưởng mới, giải pháp mới của cá nhân có thể được thực hiện và sau đó áp dụng rộng rãi trong đơn vị công việc hoặc tổ chức. Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức Theo quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective) cho rằng các tổ chức luôn đưa ra những quyết định đổi mới bằng việc áp dụng các sáng kiến, ý tưởng mới nhằm mục đích để tối đa hóa hiệu suất của tổ chức, nghĩa là hành vi đổi mới sẽ có tác động tích cực và có lợi cho các tổ chức.

Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Kanter (1983); West và Farr, (1990a) đã nhấn mạnh hành vi đổi mới của nhân viên (ví dụ: phát triển, áp dụng, và triển khai các ý tưởng mới cho sản phẩm và phương pháp làm việc) là một “tài sản” quan trọng cho phép một tổ chức thành công trong môi trường ngày càng năng động. Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự sống còn và hiệu quả của tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt và môi trường luôn biến động không ngừng thì đổi mới của cá nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Điều này càng hết sức cần thiết 8 đối với các tổ chức công , trước đây luôn bị có cái nhìn là quan liêu, xơ cứng và chậm đổi mới.

Trong những tổ chức công có thể khơi gợi lên hoặc trân trọng và có những cách thức quản lý được các hành vi đổi mới của những người lao động trong khu vực công thì sẽ tạo nên một sự khác biệt hóa của tổ chức công đó và tạo nên một lợi thế cạnh tranh hơn so với các tổ chức công khác, từ đó sẽ cải tiến được chất lượng dịch vụ công cũng như hiệu quả phục vụ người dân. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization Support for Innovation) 2. Khái niệm Hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có thể hiểu ở đây là những gì mà tổ chức tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động đổi mới được ươm mầm, và diễn ra một cách hết sức thuận lợi. Từ quan điểm chính trị - xã hội (Social – Political Perspective), tổ chức hỗ trợ cho sự đổi mới có thể biểu hiện rõ nét ở không khí của tổ chức hoặc từ những hoạt động xây dựng một nền văn hóa tổ chức tiên phong cho các hoạt động đổi mới nhằm mang đến cho nhân viên những giá trị và chuẩn mực cho hành vi đổi mới của mình.

Một tổ chức ủng hộ cho sự đổi mới sẽ mang lại cho những thành viên trong tổ chức những hy vọng và những “công cụ” để họ có thể tự tin và tin tưởng rằng đổi mới là một mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến và nếu họ đổi mới thì họ sẽ tốt hơn. Hơn thế nữa, khi tổ chức hình thành được văn hóa tiên phong khuyến khích hành vi đổi mới sẽ tạo nên một sự an toàn về mặt tâm lí của các nhân viên khi họ tham gia thử nghiệm cái mới và đối mặt với những sai sót có thể xảy ra trong quá trình đổi mới. (West và Wallace, 1991) Tóm lại, nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới là những gì mà các thành viên của tổ chức nhận thấy được tổ chức của mình có những hoạt động, không khí và văn hóa hỗ trợ cho đổi mới. Từ đó, các thành viên cảm thấy có được một sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt tinh thần, một tâm lí an toàn trong những hành vi của mình khi tham gia sáng tạo, thử nghiệm những điều mới và đối mặt với những sai sót một cách tự tin hơn.

Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên Hành vi đổi mới cá nhân Từ quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective), môi trường tổ chức thuận lợi cho các hoạt động đổi mới sẽ truyền đạt những nhu cầu thay đổi và chứng tỏ niềm tin với các thành viên rằng sự đổi mới sẽ làm cho tổ chức hiệu quả hơn và thành công hơn. (Chatman, 1991; Harrison và Carroll, 1991) Các thành viên khi làm việc trong một tổ chức ủng hộ sự thay đổi mạnh mẽ cho sự đổi mới cũng sẽ nhận thấy được hành vi đổi mới ca nhân của bản thân họ sẽ mang lại hiệu quả hơn trong công việc. Do đó những người thuộc những tổ chức như vậy sẽ có niềm tin với tổ chức về sự đổi mới, họ sẽ có xu hướng ủng hộ và tham gia vào sự đổi mới và mang lại những giá trị cho tổ chức. Tóm lại, sự hỗ trợ của tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với hành vi đổi mới của nhân viên, khi nhân viên nhận thức được rằng tổ chức hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đổi mới thì nhân viên sẽ có những hành vi tích cực đối với hoạt động đổi mới ở nơi làm việc.

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H1 được phát biểu như sau: H1 : Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi đổi mới cá nhân 2. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality) 2. Khái niệm Khi nói đến chất lượng mối quan hệ với cấp trên, ta phải đề cập đến lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member exchange theory) (Graen và Scandura, 1987). Theo lý thuyết LMX, những người lãnh đạo có các loại mối quan hệ khác nhau với với các nhân viên khác nhau của họ, và các mối quan hệ này khác nhau về chất lượng mối quan hệ.

Các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có chất lượng cao (còn gọi là mối quan hệ “In – Group” được đặc trưng bởi mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa các đối tác quan hệ sẽ cao hơn. Trong những mối quan hệ như vậy, các nhà lãnh đạo 10 thấy được họ có thể tin tưởng, hỗ trợ và khuyến khích các nhân viên mà mình tin tưởng. Kết quả là các mối quan hệ có chất lượng cao sẽ hình thành "mối quan hệ đối tác (Partnerships)" giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó "các nhân viên vượt lên trên lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn" (Graen và Uhl-Bien, 1995). Thêm vào đó, các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng được đặc trưng bởi mức độ tin tưởng và sự cởi mở trong việc chia sẻ thông tin (Duchon, Green, và Taber, 1986).

Do đó, cấp trên và cấp dưới có thể giao tiếp cởi mở hơn (nghĩa là thường xuyên hơn và nhiều vấn đề hơn) trong các mối quan hệ có chất lượng cao hơn là trong các mối quan hệ có chất lượng thấp. Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ có chất lượng cao có thể nhận được nhiều thông tin từ cấp trên của họ hơn so với những người có mối quan hệ chất lượng thấp. Trong các nghiên cứu tập trung vào truyền thông của LMX, Fairhurst (1993); Fairhurst và Chandler (1989) nhận thấy rằng các mối quan hệ có chất lượng cao được mô tả đặc trưng bởi cả chiều sâu và chiều rộng của mối quan hệ. Ví dụ, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ có chất lượng cao liên quan đến việc hội tụ các giá trị chung giữa cấp trên và cấp dưới, hình thành nên cơ sở chung giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó hình thành nên sự hậu thuẫn của lãnh đạo đối các nhân viên.